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| 編輯推薦： |
1.特别能解决经销商实际问题：作者吴冠锦从事汽车经销商行业二十余年，拥有汽车生产厂家、4S店、经销商集团三重工作背景，多次上演汽车经销商/集团扭亏为盈好戏，拥有丰富的实践经验。书中讲述的理论、模型和实战方略特别实用落地，特别能解决实际问题。
2.全面解决经销商顽疾：从正确的理论到正确的方法，从销售、售后服务、财务、营销到总经理全面管理与经营创新、厂家渠道管理与经销商集团化，从上至下、从点到面，全面解决当下经销商顽疾。
3.深刻触达经销商痛点：涵盖厂家渠道管理新思路、集团化管理的基本思路和方法、商业模式的底层逻辑与二十个基础理论模型、“业财一体”的实际应用、颠覆传统思维的经营之“道”与“法”。
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| 內容簡介： |
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在汽车产业向智能新能源汽车快速转型、汽车产业经历世界百年未有之大变局的时代背景下，汽车经销商的商业模式、生存要素、经营思想、营销方法等都在经历急剧的变化。面对自媒体营销的兴起和传统业务盈利能力的快速下降，无论是汽车经销商的投资人和从业者，还是进行经销商网络管理的汽车生产企业，都在不确定中艰难探索。行业需要面向未来的、经得起实践和时间检验的系统性思想和完整的方法论。本书以作者多年的实践和思考为基础，面向行业发展的未来，总结经验，升华理论，为汽车经销商经营和汽车生产企业经销商网络经营指出了一条可行的发展之路，并提供了全面可行的方法论。其主要内容包括史无前例的变局、商业模式的坚守与变迁、基础模型理论、销售的底层逻辑、售后服务的底层逻辑、以财务为核心、全域营销与私域运营、总经理的全面管理与经营创新、厂家渠道管理与经销商集团化。本书适合汽车经销商从业者和投资人、汽车生产企业经销商网络从业者阅读参考。
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| 關於作者： |
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吴冠锦，清华大学EMBA，《汽车商业评论》专栏作家，汽车经销商“双四化”管理理论的奠基人，曾为多个汽车厂家掌门人单独授课，并获高度评价。拥有汽车生产厂家、4S店、经销商集团三重工作背景，多次上演扭亏为盈好戏，拥有丰富的实践经验。现为广州市协翔企业管理咨询有限公司总经理。
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| 目錄：
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前言 模式化管理与经营创新是当下经销商的生存之道
第一章 的变局
第一节 汽车产业 ... 003
一、智能新能源汽车 ... 003
二、对局势的大胆预测 ... 004
第二节 格局的变化 ... 005
一、双内卷时代 ... 005
二、双金字塔理论 ... 007
三、造车新势力与华为 ... 011
三节 产品与渠道双四化 ... 013
一、汽车四化 ... 013
二、经销商双四化 ... 015
第二章 商业模式的坚守与变迁
第一节 强大的生命力 ... 021
一、两次危机 ... 021
二、厂家直营没有出路 ... 023
三、数量稳定 ... 024
第二节 生存环境与业态变化 ... 027
一、影响客户决策的能力下降 ... 027
二、向“泛4S店”发展 ... 028
三、售后服务颠覆性变化 ... 029
四、格局碎片化 ... 031
三节 经营方针与经营要素 ... 033
一、从建百年老店到“活在当下”
... 033
二、输血与造血 ... 035
三、运营七要素 ... 036
三章 底层逻辑：基础模型
理论
节 经销商需要理论指导 ... 044
一、自身难以推动体系建设 ... 044
二、经营管理需要理论指引 ... 045
节 商业模式解析 ... 047
一、4S店的本质 ... 048
二、复合型商业模式 ... 049
三节 思维逻辑与基本方 ... 051
一、从本质到表象 ... 052
二、基本方 ... 053
四节 实现“四化” ... 053
一、实现“四化”是愿景目标 ... 054
二、传统“四化”与“新四化” ... 054
五节 主义与基本经营方针
... 058
一、主义 ... 058
二、十六字经营方针 ... 059
六节 平台、业务模式、客户
运动 ... 062
一、有机的整体 ... 062
二、多业务支持平台 ... 064
三、多业务模式 ... 066
四、客户运动 ... 068
七节 业务布局与组织结构 ... 071
一、业务布局原理 ... 072
二、组织结构本质 ... 073
八节 服务与业务的关系 ... 075
一、一枚硬币的两面 ... 076
二、服务是业务的外衣 ... 077
九节 客户满意的认识误区 ... 079
一、 正确的理论引导出错误的
行为 ... 079
二、客户满意度评判须回归理性 ... 081
三、在“服务能力” ... 082
十节 业财一体 ... 084
一、业务须由财务监管 ... 085
二、创造监管环境 ... 085
三、程，统一的数据 ... 086
四、对内和对外 ... 087
十一节 数字化管理 ... 088
一、取数、看数、用数 ... 088
二、取数原理 ... 089
三、看数分析 ... 090
四、用数方法 ... 092
十二节 从ERP系统到SaaS
系统 ... 097
一、ERP系统的行业现状 ... 097
二、软件不好用的原因分析 ... 098
三、 SaaS系统相比ERP系统的
优势 ... 099
四、从整体到模块 ... 099
十三节 人力资源的务实理念 ... 100
一、培训与人才流动 ... 101
二、降低工作难度 ... 102
三、把员工变成“体系球员” ... 102
四、打造良好的团队文化 ... 103
十四节 公域获客与私域营销 ... 104
一、公域获客平台 ... 105
二、私域营销方法 ... 106
四章 销售的底层逻辑
节 科学布局原理 ... 111
一、整体布局 ... 111
二、常见管理问题 ... 112
节 订单管理是基础 ... 113
一、从合同到订单 ... 114
二、价格政策与订单切割 ... 116
三、订单切割管理的意义 ... 117
三节 销售支持平台 ... 119
一、三大内涵 ... 119
二、解放销售顾问 ... 123
三、财务监督 ... 123
四节 蓄水池与三驾马车 ... 124
一、蓄水池理论模型 ... 126
二、三驾马车 ... 128
五节 数字化与KPI评价 ... 132
一、取数保障 ... 132
二、看数方法 ... 133
三、用数管理 ... 137
六节 组织结构与团队管理 ... 138
一、经典组织结构 ... 139
二、团队管理 ... 140
七节 衍生业务 ... 145
一、衍生业务布局 ... 146
二、单车综合毛利（GP） ... 146
三、按揭业务 ... 147
四、车 ... 148
五、精品 ... 150
六、延保与焕新保 ... 152
七、防爆膜升级 ... 154
五章 售后服务的底层逻辑
节 反思经典理论，重构客户
思维 ... 159
一、经典理论解析 ... 159
二、业务思维 ... 160
节 售后服务平台 ... 161
一、手的比喻 ... 161
二、平能内涵 ... 162
三节 循环控制论与业务群组 ... 165
一、循环控制论 ... 165
二、业务群组 ... 166
三、双业务金字塔 ... 168
四节 组织结构与流程设计 ... 171
一、服务经理的目标 ... 172
二、组织结构原理 ... 172
三、车间与配件 ... 174
四、理想组织结构图 ... 177
五节 管理漏洞 ... 178
一、“西瓜图”理论模型 ... 178
二、十大管理漏洞 ... 180
三、基础管理 ... 184
六节 数字化与KPI评价 ... 185
一、取数保障 ... 185
二、看数方法 ... 187
三、用数管理 ... 188
七节 保险 ... 192
一、行业怪象 ... 192
二、保险管家 ... 193
三、回归服务本质 ... 196
四、业务开展 ... 198
五、打造品牌 ... 206
六章 以财务
节 连接业务、监管业务 ... 212
一、掌控外围合作关系 ... 212
二、监管销售 ... 214
三、监管售后服务 ... 221
四、监管衍生业务 ... 225
五、监管二线部门 ... 227
节 资金管理 ... 228
一、基本原理 ... 229
二、资金常态管理 ... 231
三、资金集约使用 ... 232
四、融资 ... 234
三节 科学核算 ... 234
一、有行业的财务三表 ... 235
二、数据管理体系 ... 241
四节 税账管理 ... 243
一、凭证管理与报税 ... 243
二、税管员的对接 ... 244
七章 全域营销与私域运营
节 市场部与全域营销 ... 247
一、基础管理 ... 247
二、市场返利池 ... 249
三、互联网全域营销 ... 249
节 客户关系部与私域运营 ... 253
一、正确定位 ... 253
二、客户运动管理 ... 254
三、存量客户资源管理 ... 255
四、传统营销方法 ... 257
五、自媒体营销 ... 259
八章经理的管理与
经营创新
节 经理人的职业素养 ... 263
一、盈利本质影响合作关系 ... 263
二、健康的劳资关系 ... 265
节 科学布局与有效管理 ... 266
一、人和制度的关系 ... 266
二、科学布局 ... 267
三、管人的艺术 ... 270
三节 经营创新 ... 271
一、审时度势，把握时代焦点 ... 272
二、坚持正确的经营方针 ... 273
三、经营创新 ... 273
九章 厂家渠道管理与经销商集团化
节 厂家渠道管理创新思维 ... 281
一、经验与教训 ... 281
二、渠道管理新思维 ... 285
三、厂家需要理论研究 ... 287
节 集团化管理的核心理念 ... 288
一、基本思维模型 ... 289
二、三大核心问题 ... 289
三、工作推动方法 ... 293
四、集团的经营策略 ... 295
五、信息化战略 ... 297
六、外延业务 ... 298
后记 归来仍是少年
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模式化管理与经营创新是当下经销商的生存之道没有人会想到，近年来的中国汽车市场会发生如此剧烈的变化，看似无比坚固的格局在智能新能源汽车大潮冲击下竟显得如此不堪一击。看似无比强大的跨国汽车巨头，面对来自中国的竞争对手，竟然表现得毫无还手之力。一、中国汽车产业崛起其实，中国汽车产业崛起并不是一夜之间的事情，它是三十年厚积薄发的必然结果。以中国制造技术水平整体提升作基础，在国家新能源汽车战略的加持下，中国车企实现“逆袭”是情理之中的事。进入21世纪第二个十年，西方跨国汽车巨头们惊讶地发现，中国汽车产业在智能新能源汽车技术领域已经完成多次技术迭代，将世界远远甩在了身后。完善的产业链布局，全方位领先的先进技术，快速增长的庞大国内市场，面对前所未有的全方位竞争优势，这些“躺赢”几十年的巨头们显得无所适从。可以说，这些跨国汽车巨头的产品价格雪崩、市场占有率不断被蚕食的事实与其产品竞争力下降是高度切合的。二、汽车经销商五大改变伴随着汽车产业格局的剧烈调整，作为价值链末端的汽车经销商不可避免地进入持续动荡期。经销商的内外变化，可总结为如下五个方面。1.厂家直达客户，渠道地位下降在大宗民品销售领域，“渠道为王”一直是金科玉律，但汽车作为大宗民品，随着市场环境及产品自身的变化，这一看似牢不可破的铁律也出现了松动。·自媒体崛起，厂家可以借助自媒体的力量直接触达终端客户，将品牌内涵和产品卖点直接传递给潜在客户。·汽车成为智能新能源汽车，厂家可以通过信息技术远程监控产品，并与客户建立硬连接关系，经销商作为厂家与用户连接的桥梁作用明显弱化。随着经销商影响消费者决策的能力大幅下降，其在整体价值链上能分得的利润、享受的话语权不可避免地下降，开始从“渠道为王”向“品牌为王、产品为王”回归。2.行业格局呈现碎片化趋势中国汽车产业格局保持长期稳定，跨国巨头在中国的合资公司多年来一直表现稳健，这直接导致以做合资品牌代理为主的经销商格局也比较稳定。他们中的杰出代表，我们称之为百强经销商，也在长期稳步发展。但随着“双内卷”时代的到来，百强经销商面临的转型压力相较于其他中小型经销商更大，稍有不慎，就可能面临崩盘的局面。随着百强经销商的逐步势微，经销商的行业格局必然向碎片化方向发展，中小规模经销商集团将成为行业主流。3.投资门店成为“小”生意过去，投资一个经典4S店形态的门店，从打地基、拉钢结构开始，动辄几千万元的投资，每年也有上千万元甚至上亿元的回报。现在投资一个门店，简单装修改造一下，再拿出两三百万元的流动资金，总投入不过五六百万元，每年再赚个一两百万元，妥妥的“小”生意。4.经营理念快速调整，“活在当下”成为主流过去，汽车经销商在厂家的大力倡导下，尽管有投机心理，但“建百年老店、实现基业长青”仍然是投资人群体的主流心态。但面对快速变化的局势，连厂家都不知能撑多久，小小经销商，命运根本不掌握在自己手中，能把握当下已属不易，更别提建百年老店了。5.业务创新转向管理创新过去，行业处在快速发展期，经销商在正常经营的基础上，思考更多的是如何通过业务创新赚取更多的利润。但随着行业发展走向成熟，留给业务创新的空间越来越小，或者更准确地说，业务创新对盈利改善的帮助越来越小。为了生存，创新的领域越来越聚焦于管理创新：通过创新实现降本增效；通过业财一体减少“跑冒滴漏”；通过更精准的数据分析提升决策水平。这些成为经销商提升竞争力的关键所在。三、模式化管理与经营创新1.模式化管理基于以上认识，我们发现，随着行业发展走向成熟，汽车经销商的门店生意越来越向类似麦当劳的商业逻辑发展。·经营成败更多取决于厂家的品牌力和产品力。·完善的内部管理机制成为盈利和提升竞争力的关键因素。行业发展至今，经销商内部管理完全可以升华到“模式化”管理的高度。在统一理论指导下，在完善的制度体系加持下，在新一代信息技术的保障下，经销商通过模式化管理，可以：·通过平台与业务模式的科学布局，实现更高效的业务产出。·通过业财一体的制度安排，实现更好的业务监督。·通过科学的数据分析，实现降本增效的经营效果。·为经营创新奠定良好的平台基础。2.经营创新尽管行业发展走向成熟，但经营创新仍时刻不停。所谓经营创新，包括业务创新和管理创新两大部分。·业务创新包括新的引流方法、新的业务类型和新的合作方式等。·管理创新包括新的管理理念、新的管理方法和新的管理工具等。我们生活在一个日新月异的时代，创新伴随着我们的职业生涯，甚至成为各行各业都要肩负的任务，仿佛特定的坚守成了守旧、顽固的代名词。但管理者需要意识到的是：创新是有风险的，创新是要审时度势的，不能为了创新而创新。当下，中国汽车产业正处于“双内卷”时代，面对激烈竞争，很多从业者陷入迷茫。但换个角度，中国汽车产业正经历由大变强的历史时期。道路很曲折，但前途依旧光明。经过残酷竞争洗礼后的幸存者，将成为新时代真正的强者。只有勇敢面对莫测的未来，负重前行，勇于自我扬弃，才能提升竞争力，成为最终的幸存者。本书从新能源汽车产业变革趋势出发，通过探寻汽车经销商经营管理的底层逻辑，将模式化理论提升到新的高度，从商业模型、经营愿景、经营方针、平台与业务模式、客户运动、业财一体、数据分析、经营创新等方面，为厂家渠道管理、经销商经营提供理论支持，为共同推动行业健康发展尽绵薄之力。由于作者水平有限，难免出现各种疏漏，恳请广大读者批评指正。吴冠锦
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