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編輯推薦： 2025年5月8日，日本丰田汽车发布了从2024年4月1日到2025年3月31日的财报数据。 从营收和净利润来看，丰田2025财年的营收相当于比亚迪、上汽、广汽、吉利、长城、北汽、长安7大车企的总和，净利润是这7大车企总和的3倍。 丰田为什么能做到？根本原因就在于丰田模式！ 纵使全球化竞争加剧，但企业竞争优势的来源并没有本质变化，丰田模式依旧是塑造高效、灵活和持续改善的企业的关键！ 出版20余年，中文版畅销15万册，丰田研究专家杰弗瑞·莱克教授进行重大更新，新增有关新技术和非制造业企业的内容，更适合数字时代的各行业企业！ 內容簡介： 作为全球精益管理的标杆，丰田从未停止改善的脚步，一直在探索更高水平的制造工艺，提升产品研发水准，建立精益流程，缔造了一个个令世人称奇的商业神话：面临召回危机依然盈利，十余年间所获净利润高于福特、通用、大众和本田等知名车企净利润之和……而丰田模式作为丰田管理体系的基石和成功的根基，引得全球商界人士争相学习。 《丰田模式》是丰田研究专家杰弗瑞·莱克教授深入研究丰田数十载、与丰田高管及员工深度沟通、遍访全球的丰田工厂后得以铸成的鸿篇巨制。它诠释了丰田模式的4个主要构成部分（4P）：理念、流程、人员和问题解决及其具体包含的14项基本原则——正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化，并得以成为精益的学习型企业。 出版20年后，莱克教授进行了重磅更新，包括：1.对数据进行完全修订，新增丰田为在移动和智能技术新时代取得竞争优势而采取的最新方法。2.新增制造业和服务业组织通过学习丰田模式实现精益改善的众多示例，展示了如何将丰田模式应用到不同的业务流程中。3.区分机械性方法和有机性方法，方便读者理解系统思维和丰田模式的过人之处。4.提供了有关精益领导力的新见解。5.修订4P模型并将科学思维作为其核心，有助于管理者和员工在不断变化的环境中做出更好的决策。6.详细说明丰田培养领导者和组织班组的方式。7.阐述丰田如何应用方针管理来确保各级目标与企业战略的一致性。8.针对数字时代的新技术进行精益讨论。 全球化竞争加剧，但企业竞争优势的来源并没有本质变化，丰田模式依旧是塑造高效、灵活和持续改善的企业的关键。《丰田模式：精益制造的14项管理原则》（原书第2版）为读者提供了一张路线图，通过“从做中学”，读者可以在组织内部培养一种追求卓越的文化，建立学习型组织，实现从理念到执行的全面优化，并将卓越运营作为战略武器，取得市场领先地位和长足进步。 關於作者： 杰弗瑞?K. 莱克（Jeffrey K. Liker）博士 密歇根大学工业与运营工程系荣誉教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，莱克精益顾问有限公司总裁。 他在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。 他与其他人合著了9本关于丰田的全球畅销书，包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》《丰田模式打造卓越服务》《丰田模式（领导力篇）》等作品。此外，他还与爱德华多?兰德和汤姆?鲁特联手创作了连环画小说《多品种环境下的精益》（Lean in a High-Variety Environment），讲述了某邮购公司精益转型的故事。 他的作品获得了13次新乡卓越研究奖（Shingo Prizes for Research Excellence）。他还入选了制造业协会卓越名人堂（the Association for Manufacturing Excellence Hall of Fame），加入了新乡学院（Shingo Academy）。 目錄： 推荐序一 推荐序二 推荐序三 译者序 第 1 版序言 前言　绝妙而古怪的精益世界 导论 丰田模式：将卓越运营作为战略武器 / 2 丰田模式 / 8 科学思维是核心，可惜我们没有那么擅长 / 10 四大原则中的科学思维 / 13 TPS 和精益生产 / 14 为什么很多公司常常认为自己已经在实践精益生产，但实际上却不是 / 17 如果丰田模式无法为组织提供解决方案，那它的价值是什么 / 18 关键点 / 19 参考文献 / 20 丰田的历史：丰田如何成为世界上最好的制造商 / 21 丰田佐吉与他的织布机 / 22 丰田喜一郎与丰田的创立 / 24 理念的连续性 / 27 大野生产系统 / 29 七大浪费：价值流中的障碍 / 31 不断实现未来状态：价值流图的作用 / 34 总结 / 37 关键点 / 37 参考文献 / 38 第一部分　理念：长期系统性思维 第1章 原则 1： 管理决策以长期系统性思维为基础，即使因此牺牲短期财务目标 / 40 比赚钱更重要的是社会使命 / 44 NUMMI 的故事：研究如何将 TPS 在海外落地 / 46 作为指导理念的《丰田模式 2001》 / 49 金融危机时期的丰田模式 / 52 丰田与生俱来的系统性思维 / 55 文化的关键是领导层对方向的一致性 / 58 关键点 / 59 参考文献 / 60 第二部分　流程：竭力为客户创造连续的价值流 第2章 原则 2： 通过连续流将人员和流程连接起来，从而使问题暴露出来 / 62 单件流需要勇气 / 63 浪费无处不在 / 66 批量生产思维 vs 流动思维 / 69 为什么连续流可以又快又好 / 71 节拍时间：单件流的脉搏 / 72 单件流的好处 / 72 “真流”与“伪流” / 74 单件流并非实施的工具，而是要努力的愿景与方向 / 76 关键点 / 78 参考文献 / 78 第3章 原则 3： 使用拉动系统来避免生产过剩 / 79 原则：使用拉动系统来避免生产过剩 / 82 日常生活中的拉动式补货 / 84 丰田的看板系统：在必要之处采用拉动系统 / 84 在通用汽车的培训办公室中使用拉动系统 / 87 建立拉动系统仅仅是开始 / 88 关键点 / 89 参考文献 / 90 第4章 原则 4： 均衡生产负荷，做“龟兔赛跑”中的乌龟（均衡化） / 91 均衡化生产在少品种生产中的应用 / 94 在均衡化的工厂里建造半定制住宅 / 99 季节性铝制排水管的均衡化：有时候需要有意识地建立额外库存 / 102 在变幻莫测的呼叫中心开展均衡化工作 / 104 兼顾均衡化与流动：艰难的生意 / 106 关键点 / 107 参考文献 / 107 第5章 原则 5： 建立标准化的流程，这是持续改善的基础 / 108 原则：建立标准化的流程，这是持续改善的基础 / 111 新产品开发的标准化作业 / 116 强制型官僚组织 vs 授权型官僚组织 / 118 星巴克如何运用标准化作业实现更好的顾客服务 / 120 标准化作业是努力的目标，而不是实施的工具 / 125 关键点 / 128 参考文献 / 128 第6章 原则 6： 建立“遇到异常立刻停止”的文化，实现内建质量 / 130 原则：自働化 / 131 “不是真正的停线？” / 133 使用防错来防止问题 / 135 质量控制简单化，团队参与常态化 / 137 从质量危机中长期持续学习 / 139 软件开发中的内建质量 / 140 内建质量是原则与系统，而不是单纯的技术与工具 / 143 关键点 / 144 参考文献 / 145 第7章 原则 7： 通过可视化管理来支持决策和问题解决 / 146 5S 的基础：清理干净，可视化 / 147 物品储存位置的标准化需要稳定的流程 / 150 工作场所的可视化控制 / 152 案例：维修零件仓库的可视化管理 / 154 可视化管理用于计划和项目管理：大部屋 / 157 通过人机系统实现 IT 的可视化 / 158 关键点 / 160 参考文献 / 160 第8章 原则 8： 建设性地采用新技术，以支持人员和流程 / 161 计算机处理信息，负责思考的还是人 / 163 应用最新技术并不是丰田的目标 / 165 有创造性思维的人改善自动化和设备 / 167 当丰田模式遇上工业 4.0 / 170 电子壁纸 / 171 巴特尔克里克市电装物联网的应用 / 173 电装是如何做的 / 174 技术会削弱、代替还是增强技能 / 177 在提高效率与追求最新技术之间取得平衡 / 179 关键点 / 181 参考文献 / 181 第三部分　人员：尊重、挑战、培养团队和合作伙伴，以实现卓越的愿景 第9章 原则 9： 培养那些能够理解工作、与公司理念一致，并能够教导他人的领导者 /184 从内部培养谦逊的领导者 / 184 培养“第五级领导者”，而不是去物色“第四级领导者” / 187 领导力和文化 / 189 案例：培养丰田肯塔基工厂的第一任美国总裁 / 191 亲自到现场去观察，彻底理解现状 / 193 报 联 相：每日报告、联络和相谈 / 197 管理的第一性原理：客户至上 / 198 从有趣的理念到一致的日常行为 / 201 培养丰田领导者 / 204 关键点 / 204 参考文献 / 205 第10章 原则 10： 培养那些深谙公司理念的杰出员工和团队 / 206 仆人式领导支持做增值工作的员工 / 206 团队成员和团队的力量 / 208 在丰田仓库里培养团队：这不只是一个一分钟的提议 / 214 重振丰田英国的现场管理培训体系 / 215 通用汽车团队的形与神 / 222 赫曼米勒如何重视培养班长和组长 / 223 用内在奖励、外在奖励还是两者兼顾来激励团队 / 230 信任是尊重员工的基础，工作保障和工作安全是信任的基础 / 232 员工驱动持续改善 / 235 关键点 / 235 参考文献 / 236 第11章 原则 11： 尊重价值链中的合作伙伴，提出挑战并帮助它们改善 / 237 供应商伙伴关系 / 238 尊重价值链中的合作伙伴，提出挑战并帮助它们改善 / 240 和供应商合作的同时保持自己内部的能力 / 243 与供应商合作，共同学习 TPS / 244 与经销商合作，通过教导，而不是强迫 / 247 除了供应商，丰田还努力与服务提供商和所在的社区共同学习、和谐共处 / 252 建立一个广义的学习型组织意味着授权他人 / 254 关键点 / 256 参考文献 / 257 第四部分　问题解决：科学地思考和实践，实现期望的未来状态 第12章 原则 12： 深入观察，不断学习（PDCA），克服每一个挑战 / 260 学习刻意地应对重大挑战 / 261 了解现状：问五个为什么 / 263 互联网时代的现地现物与五个为什么 / 267 合适的时候，回到科学的“第一性原理” / 269 科学思维的障碍以及如何克服 / 270 丰田工作法培养科学思维 / 273 培养团队成员科学思维的品管圈 / 276 丰田套路帮助培养科学思维：什么是改善套路与教练套路 / 278 案例：ZMO / 281 PDCA 学习与实施“假设我们知道”的 / 287 改变行为以改变思维 / 289 反省在改善中的角色 / 290 个人学习与组织学习相辅相成 / 292 学习型组织是不断进化发展的，永无止境 / 293 关键点 / 294 参考文献 / 295 第13章 原则 13： 在各层级有实现目标的共识，从而确保团队的改善激情 / 296 方针管理是共同努力实现愿景和战略的年度流程 / 298 在计划和决策时深思熟虑 / 300 A3 报告：收集集体智慧并将其可视化 / 303 方针管理和日常管理携手并进 / 306 TMUK 的方针管理 / 310 案例：西格玛技术公司与丰田套路一起使用方针管理 / 317 方针管理是组织学习的流程 / 324 关键点 / 326 参考文献 / 326 第14章 原则 14： 通过远大的战略、一些大跨步和很多小进步来学习如何实现未来状态 / 328 震撼世界的普锐斯 / 333 对比丰田和特斯拉的战略 / 338 丰田的自动驾驶汽车战略 / 343 竞争性文化价值和战略 / 346 战略和执行不是观看体育运动 / 351 关键点 / 354 参考文献 / 354 第五部分　结论：深思熟虑，建立进化的组织 第15章 建立精益学习型组织：从丰田模式中获取创意和灵感 / 358 追求舒适的本能会倾向于机械性的实施 / 359 科学地实现精益转型 / 362 如何打败熵这个恶魔 / 366 获得成功的根本：文化变革 / 371 高层刻意地自下往上构建文化 / 375 是否值得长期承诺和努力 / 379 关键点 / 381 参考文献 / 382 附录 14 项原则的执行摘要与评估 / 383 丰田模式不仅仅是技术与工具 / 383 14 项丰田模式原则的总结 / 385 术语表 / 391 致谢 / 396 作者简介 / 403

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