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| 編輯推薦： |
日本顶尖网络广告代理公司CyberAgent首/席人才官经典力作！
CyberAgent首/席人才官曾山哲人，凭借10年培养300 管理者的实战经验，提出颠覆传统的“提拔式育人法”。本书揭秘日本成长最快企业的用人逻辑。曾山哲人以3500 人才面谈的洞察证明——年轻人真正的成长，始于“被寄予期待”的那一刻。
不靠资源靠制度，饱经实践验证的人才活力密码。
在经济低迷的“失落的三十年”里，日本企业普遍陷入增长停滞，但CyberAgent却逆势崛起，成为人才孵化与创新的标杆。本书揭示了其成功的核心密码——不是依赖资源、政策或运气，而是一套以“年轻人自主成长”为引擎的组织设计体系。通过独特的人才创新制度，CyberAgent成功培养出300 管理者及众多内部创业者。无论是初创公司还是传统企业，都能从中找到激发人才潜能的实战策略！
一套制度，三重收益：让年轻人、管理者和企业共同成长！
本书提供了一套可落地、可复制的年轻人成长系统，通过4大步骤、40余张可视化图解和2套实用附录（《年轻人自主成长计划》《管理者人才培养指南》），构建了完整的职场成长闭环。无论你是渴望突破的职场新人、带团队的中
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| 內容簡介： |
在高度竞争和内卷化的职场中，年轻员工的驱动力正逐渐消退。传统的“努力就有回报”叙事失效，年轻人不再信任以往的晋升体系，企业面临人才活力不足的严峻挑战。如何通过制度与文化设计重新点燃年轻人的主观能动性，成为管理者必须解决的核心问题。
日本互联网巨头CyberAgent的实践表明，唯有让年轻人摆脱被动执行的角色，在自主担责中成长，才能为组织注入可持续的创新动力。首/席人才官曾山哲人首次提出“提拔式育人法”，通过4个步骤构建年轻人的自驱成长闭环：
提拔：赋予责任而非任务，激发“被期待感”； 决策：让年轻人自主决策，积累真实管理经验； 失败：将失败转化为学习资源，建立心理安全感； 学习：通过结构化反思，将经验转化为能力。
“先提拔后成长”的方法颠覆了传统“先培训后授权”的模式，通过创造自驱环境，实现个人成长与组织效益的双赢。年轻人不是被“激励”出来的，而是被“制度保障”出来的。唯有在敢放手、容失败的土壤中，自主成长的种子才能破土而生。
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| 關於作者： |
曾山哲人
日本顶尖网络广告代理公司CyberAgent常务执行董事兼首/席人才官。
担任首/席人才官的10年间，引入了20多项新的人事制度，共招聘3 000余人，培养了300多名管理人员。每年与1 000余名职员进行面对面或远程交流；10年间，总计与3 500多名学生进行一对一面谈，为企业发掘潜力人才。2023年，在Z世代评选出的“最适合20岁年轻人成长的企业”中，CyberAgent 荣获第/一名。
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| 目錄：
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引 言 所有年轻人都有成长的欲望
第 1 章 自驱循环推动年轻人自主成长
在提拔中创造自驱循环
“让他说，让他做”
放开手脚，让员工自由表现
做擅长培养的管理者
鼓励自荐，帮年轻人迈出成长的第一步
明确传达自荐的好处
把话语权交给年轻人
不断提问，引导年轻人表达意见
建立心理安全感，团队成员才能主动出击
员工的自主表达是做决策的体现
允许谈论失败，才能积累有效经验
自我提拔，管理者也需要自主成长
第 2 章 自驱循环第一步，把被期待感转化为成长动力
不提拔、提拔不足与错误提拔
提拔就是寄予期待
被寄予期待的人会更迅速地成长
不提拔是一种风险
期待是零成本的
用正确的方法提拔
避免年轻人陷入提拔误区
引导年轻人自荐
找到意义，工作才会有动力
敢于自荐的年轻人更容易找到工作的意义
提拔措辞胜过事实
提拔措辞的三要素
持续积累信任余额
表扬的 3 个切入点
应该按什么顺序提拔谁
警惕“雷达图陷阱”
注意提拔的两个死角
用职责代替岗位
两种方法提拔未达标员工
让员工成为工作的负责人
第 3 章 自驱循环第二步，用决策助力飞跃性成长
在决策中，最重要的是速度
通过决策循环提高决策质量
通过研讨会将决策经验书面化
培训必须和下一次决策经验联系起来
每周一次决策回顾面谈，强化内省
从经营的角度做决策
厌倦工作是渴望决策的信号
通过内省快速积累决策经验
利用社交平台进行内省
第 4 章 自驱循环第三步，在失败循环中积累经验
没有失败就没有成长
提拔失败是正常现象
决策失败也可以被理解
通过失败循环积累经验
挑战失败也可以获得第二次机会
分享失败经验，消除心理障碍
慰劳挑战失败的员工
让挑战失败的员工做想做的工作
让提拔失败的人恢复原职
不考虑风险，只考虑回报
第 5 章 自驱循环第四步， 全盘吸收经验，为未来做好准备
学习是衔接下次提拔的关键
书面化对成长不可或缺
将九成时间用来倾听
询问经历的意义，有效促进成长
复盘的效果是感受所得
用成功的面谈迎接下一次提拔
在意象训练中共同探索未来
制订合理的共同目标，促进组织成长
结 语 个人的强项×有前景的工作=巨大的效益
附录一 年轻人自主成长计划
附录二 管理者人才培养指南
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| 內容試閱：
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新点燃年轻人的成长动力
姚 琼
OKR 教练，人力资源绩效管理专家
我曾在我的视频号上分享过一个观点：企业应将“老员工带新人”制度化，并给予导师奖励、晋升优先、业绩共享等明确激励。因为这是我 20 多年外企人力资源管理的一个实践经验。
没想到，那条视频的评论区“炸了锅”。有人质疑：“谁规定老员工必须带人？”有人反问：“带新人是为了被替代吗？”还有人讽刺：“画的大饼，兑现能找你要吗？”这些评论虽然带情绪，但其实非常真实，折射出企业制度设计中一个普遍被忽略的问题：员工不是不愿意带新人，而是不信制度会保护他。
如何让年轻人相信“努力就有回报”
在当今东亚社会中，越来越多的企业管理者正面临一个不容忽视的挑战：年轻员工的驱动力正在迅速消退。他们不再轻易相信“努力就有回报”的叙事，也对既有的晋升体系与价值观渐渐失去信任。
在高度组织化、竞争激烈的社会中，“内卷”不再是一种形容词，而是一种代际实感。而企业是否能在此背景下重新唤醒青年人才的能动性，关键就在于：制度与文化，是否仍能激发希望。
在这样的时代脉络下，日本最大的网络广告代理公司CyberAgent 的管理实践为我们提供了极具参考价值的样本。
这本书由 CyberAgent 的首席人才官曾山哲人先生撰写，他在常年累月的工作中，与大量年轻员工反复试错后，将经验汇总成了这本著作。我在人力资源管理领域工作多年，也长期关注公司晋升机制和人才培养，我非常乐意向当下的企业管理者和年轻人们推荐这本《让年轻人自主成长》。
建立以自驱为核心的人才培养模式
CyberAgent 在日本的特别之处在于，自成立之初，它就不像一般日本企业那般保守、阶层分明，而是率先打破常规，建立了“年轻主张、完全自主、容错系统”的组织文化。
CyberAgent 对年轻人的组织设计的最大特色可以概括为如下几点：
CA8 年轻带领制度：每年公开选出 8 名青年成员担任“干部候补”，进行第一手管理实战与培养，让年轻人快速拥有真正的组织责任。内部创业制度：让员工无须离职就可向公司提案创业，成功即形成子公司。比如，Cygames、ABEMA 均是从内部创业而起。完善的容错系统：日本企业向来专注“防错”，CyberAgent 通过“失败传奇”“失败旅程表彰”“独立表彰”等制度，让年轻人在失败中成长，而不是遭到阻止。内部共通话语与书写文化：有正式报告书CyberAgent Way 全面记录社内组织与人事制度，完全公开于社会，体现“组织作为内容”的绝对精神。
自主成长是一种以“自驱”为核心的人才培养模式，它鼓励年轻人自主思考、自主决策、自主行动，根据自己的判断积极推进工作，而不是被动地接受指令。
曾山哲人在这本书中提出的让年轻人实现自主成长的核心方法是“自驱循环”。这个循环包含 4 个关键步骤：1. 信任委托（提拔）→ 2. 实战历练（决策）→ 3. 容错试错（失败）→ 4. 复盘迭代（学习），通过制度设计与文化包容，让年轻人在主动担责中形成自我驱动的成长闭环。
这个自驱循环模型在书中有大量实践的佐证，读来让人非常信服。我多年来一直倡导的“OKR 敏捷目标管理方法论”竟也和这个模型不谋而合。OKR 最重要的是挖掘员工的内驱力，让组织信任员工，进行自我目标管理，自我迭代追踪，自我复盘，完成目标实现与自我成长，所以我感觉与曾山先生有“神魂相交”之感。
用制度保障代替口头激励
当下东亚职场上的一个死结：企业不信任员工，员工也不信任企业。而反观 CyberAgent，他们设计的年轻人培养机制不仅考虑到了动机与奖励，还构建了文化与心理安全网：
传帮带制度有明确的奖惩机制，实行公开竞争，可撤回、可退出。有导师制度与错误记录独立处理，避免“背锅文化”。鼓励年轻人“试水”，如以“干部候补”身份承担部分管理职责，而不是直接赋予其全职权力。
这种设计的底层逻辑是：管理从不是让人服从，而是创造一个让人敢于尝试的环境。
在很多传统企业里，所谓“带新人”，本质上是让老员工多干活、多“背锅”、少升职，还容易被新人取代。制度没有保护老员工的知识经验，也没有给予他可兑现的回报。于是，带人成了情绪劳动、博弈游戏，甚至变成组织内部消耗的源头。
正因如此，我特别希望企业的管理者们读一读这本书，看看这家在“失落的 30 年”中逆势成长的日本企业，是如何不靠资源、政策或运气，而是靠一整套以年轻人成长为核心目标的组织设计理念，成功激活了几千名年轻员工的主动性与创造力，培养出一批又一批内部创业者、业务负责人、产品管理者。
年轻人不是被“激励”出来的，而是被“制度保障”出来的。我们说要给年轻人成长的机会，不是靠“口号式激励”，而是要设计一整套系统性的机制。
这不是一本管理理论书，也不是一篇宣传材料，而是一份系统展现 CyberAgent 在实际运行中是如何解决“年轻人不能用”这个问题的真实案例。尤其是在今天这样的背景下，它更像一面镜子，帮我们照见自己的组织文化，还可以作为一个模型，启发管理者去思考：我们有没有真正为年轻人的成长提供机制保障？
对于渴望成长、希望在职场中获得自信的年轻人来说，我也强烈建议你阅读这本书。它不仅会让你了解管理者是如何思考和培养人才的，更会告诉你，你完全有能力自主启动并加速自己的“自驱循环”，成为一个能自主思考、自主决策、自主行动的人才，掌握加速职场成长的“密码”。
[推荐序二]
唯有成长，方能长远
宋春涛
李宁（中国）体育用品有限公司
集团副总裁及首席人力资源官
曾山哲人先生所著的《让年轻人自主成长》是一本深深激发了我的共鸣的好书。共鸣来自两个层面：第一个是我个人的成长轨迹；第二个是作为曾山先生的人力资源同行。
一次改变人生的提拔
先说我的个人成长。《让年轻人自主成长》让我立刻回想起自己大学一年级被提拔为班长的经历，那一次的提拔可以说改变了我的人生。得益于我作为新生，参加全系主题演讲比赛并力拔头筹，让系党总支书记对我有了深刻印象。于是在班干部竞选环节，书记力排众议，跳过得票最多、呼声最高的前三名同学，选了我当班长。“官宣”之后，和所有同学一样，我百思不得其解，而且内心惴惴不安，担心无法胜任这个班级“最高行政长官”的角色。
“我相信你一定可以的。”书记的眼神坚定而有力，我坐在他的对面，感受到他的鼓励。“作为班长，全心全意为班级做好服务，不懂就问，有问题你随时来找我！”
在其位谋其职。既然被书记寄予期待，那就“撸起袖子干”吧。斗志一旦被激发，我就启动了“年轻人自主成长的自驱循环”，不断积累决策经验，汲取失败教训，并持续从中学习提升。值得骄傲的是，4 年的大学时光，我连任了两届班长（第二次就不需要书记再力排众议了），大学三年级我还竞选成功，担任学院、系学生会主席。
大学毕业后一路走来，回望近 30 年职业发展，无论身处职涯的哪个阶段，我都在践行着自主成长的自驱循环。如同曾山先生所言，自主成长不仅适用于年轻人，它还是一个不受年龄和经验的限制、能让任何人都加速成长的方法。本质上，它为每一个读者打开了一扇通向终身成长的大门。
提拔背后的组织思维
再说第二个共鸣的维度，那就是作为曾山先生人力资源领域的同行。作为企业的人力资源一号位，像“园丁”一样，为企业培养人才是我的使命之所在。《让年轻人自主成长》让我为之击节，激发我的高度共鸣背后有三个原因。
原因之一是，曾山先生不仅是一位专业的人力资源工作者，更是一位有着多年销售管理经验，又在人力资源领域浸淫多年的企业经营者。借用作者在书中的观点：“我从亲身经历中强烈地体会到，提拔不仅能赋予组织生机和活力，进一步提高人才培养的可能性，还能以巨大效益的形式给企业的经营带来冲击。”我们经常说，出发点决定了归宿。把自己定位为企业的经营者，思考人才体系建设的目的是提升企业的经营效益，这一点是国内不少人力资源同行需要学习的。
原因之二是，这本书不仅是在员工个体层面谈年轻人的自主成长，更是站在企业整体的高度上，探讨组织如何创造有利于年轻人自主成长的自驱环境。用曾山先生的话来说，就是如何形成年轻人自主成长的理念、机制以及文化。具体到书中，让人耳目一新的观点比比皆是，比如：管理者的目标不应是提拔某个人，而应是提拔团队的所有成员；提拔是指向未来的，体现了管理者对年轻人潜能的期待。如果管理者仅局限于现有人才和现有能力的总和，组织的潜能就永远无法被放大。在组织内公开分享失败的经验，以便消除心理障碍。
原因之三是，这本书所提供的方法工具来源于理论，但同时又有机地与工作场景、业务实践融合在了一起。作为一名人力资源工作者，我读过不少专业类书籍，涉及教练技术、赋能型领导力、成人学习理论、培训发展等。但是坦白地说，大部分专业书籍都容易脱离企业的管理实践，而且容易把手段本身当作目的。如果用武术门派来做类比，曾山先生的书像是李小龙自创的“截拳道”，没有太多花哨的招式和架子，但每一拳、每一腿都简单直接、劲道十足，直指对手命门。
最后，我想分享本书最为打动我的观点：“我对年轻人的期望既不是成功也不是失败，而是成长，而且是迅速、大幅度的成长。如果把成长放在第一位，决策失败就会成为成长的种子。”这本书能够帮助你建立自信、自主成长。相信我！
引 言 所有年轻人都有成长的欲望
所有企业都会面临培养年轻员工的难题，因为企业中可以担任管理者和领导者角色的人才总是短缺。提拔新人为管理者的例子很常见，即便如此，培养年轻员工对企业来说仍然是一个挑战。更何况，现在的年轻人变得比以前更加被动了。
有管理者认为，公司根本就没有优秀的人才，在这种情况下，还谈何培养？一方面，我曾从来自各行各业的企业人事负责人和管理者那里听到这样的声音：
“公司的年轻员工进位意识低下，我们很难在其中找到适合的管理岗位候选人。”
“好不容易培养出的人才，刚能独当一面就立马跳槽了。”
“我不知道该如何与 20 多岁的年轻员工相处。与他们接触时，我看不到他们身上的干劲。”
另一方面，也有很多来自不同企业的年轻员工向我倾诉他们的烦恼：
“我想进一步成长，但现在的公司没有给我锻炼的机会。”
“刚进公司的时候，我参加了很多培训，学到了很多东西。但自从工作第二年开始远程办公以来，我觉得自己仿佛成了被搁置的无人问津的商品，完全看不到职业发展前景。”
无论是企业还是年轻人，都渴望成长并取得理想的成果。这原本是件好事，但就像扣子扣错了一样，企业在培养年轻人的问题上没有采用行之有效的方法。
因此，我打算将解决年轻人培养难题的具体方法整理成书。
渴望成长，是因为想获得自信
我在日本著名的网络广告代理商 Cyber Agent 公司 的人事部门做了 16 年部长，在这期间，包括每年的实习 生选拔在内，我一共接触了 6 500 余名年轻人。我见过各种各样的年轻员工，他们的共同点是都有着强烈的成长欲望。问题是，虽然他们一开始都工作热情高涨，但这种热情无法一直持续。
基于这一前提，我们再来思考如何才能培养好年轻人。
在“我渴望成长”这句话背后，年轻人真正追求的是什么呢？是升职加薪吗？我想这也是答案之一，但这终究是次要的。事实上，年轻人渴望成长的原因是想要获得自信。也就是说，要培养年轻人，最重要的是让他们拥有自信。
有些管理者会说：“年轻人缺乏经验，所以不能委派给他们重要的工作。”这是很大的误解。事实是，如果年轻人对自己有信心，就算是面对没做过的工作，他们也会自告奋勇，积极投入工作。
“现在的年轻人太被动了”也是我经常听到的一句话。然而，越是责任感强、做事认真的年轻人，越容易束手束脚、顾虑重重。“万一失败了，给领导和团队添麻烦，怎么办？”由此可见，面对问题，年轻人不能马上给出“我能做”这样的肯定回答，正是因为缺乏自信。
让我举个浅显易懂的例子。假如领导问：“谁能帮我在短时间内通关这个新游戏？”喜欢玩游戏的年轻人即使没有玩过这个游戏，也会立即自告奋勇道：“我来试试！”如果领导询问的是有关手机设置的问题，年轻人应该也会毫不犹豫地拿起对方的手机进行操作。因为在这类事上，年轻人有能比领导做得更好的自信。
因此，现在的年轻人需要的不是干劲，也不是经验，而是拥有自信。年轻人想获得的自信包括以下方面：
能够与组织、团队、成员建立良好协作关系的自信。即使公司倒闭了， 自己也能想办法赚到钱的自信。在自己的工作中对他人有所贡献的自信。能在陪伴好家人的前提下做好工作的自信。
人需要何种自信当然因人而异，但我可以肯定的是，在价值观多样化的今天，自信是一项被高度需求的特质。
获得自信有助于缓解年轻人对自身成长的焦虑。现在的年轻人都在为自己“应该掌握什么技能”而焦虑，那么让他们学习新技能就能解决问题吗？我并不否认年轻人掌握技能的重要性，但从长远来看，有些技能最终可能会过时。想让自身的市场价值持续走高，最重要的是成为能够应对变化的人才。当今时代充满了不确定性，年轻人要有自信，才有可能大胆挑战从未做过的工作。并且，他们需要的是有根据的自信，即在有所成长之后获得的自信。
现在，先让我们换一个话题。在 diamond 公司于其网站主页发布的“2020 年最有助于 20 ～ 30 岁年轻人成长的企业排行榜”中，Cyber Agent 排名第四位。在众多员工评出的“2014 年最有工作价值的企业”中，Cyber Agent 在 IT 行业“20 岁年轻人最佳成长环境排行榜”中排名第一。以上数据均来自与就业和跳槽相关的信息网站与员工评论网站。总之，综合数据显示，Cyber Agent 长期被评价为“适合年轻人大显身手的公司”。
我将在后文向大家介绍 Cyber Agent 独特的让年轻人自主成长的机制，其中最关键的做法就是积极地提拔年轻人。因为除了工资和待遇，如今越来越多的年轻人会在就业时将“自己能否得到成长”作为选择公司的标准之一。
总而言之，我认为在企业培养年轻人的目标中，最重要的是让年轻人切实感受到自身的成长，获得有根据的自信。
不过，自信不是别人能给予的东西。年轻人只有通过自己的思考和行动积累经验，才能切实感受到成长。这么说来，企业不就什么都做不了了吗？其实不然。企业能向年轻人提供的最佳帮助，就是为年轻人创造有利于他们自主成长的自驱环境，让年轻人在自驱环境中启动能让自身快速成长的自驱循环。这正是本书要重点介绍的内容。
创造自驱环境，让年轻人实现自主成长
本书介绍的是让年轻人自主成长的机制，其做法不是教年轻人如何工作，而是帮助年轻人自发地成长。而创造有利于年轻人成长的环境，将成为今后企业培养年轻人的一大主题。
在工作模式日趋灵活的今天，员工的自由度越来越高。尤其是随着远程工作的增加，个人的工作模式以及为组织做贡献的方式也变得更为多样化。在这种情况下，管理者不需要进行事无巨细的纵向管理，而是应当根据需要在适当的时机向年轻人提供支持。只有做到这一点，才有可能让年轻人实现自主成长。
为此，企业要创造一种能让员工根据自己的判断积极推进工作、实现自我驱动的环境，即自驱环境。企业为年轻人创造自驱环境正是让年轻人自主成长这一机制的本质，也是这本书的主题。
在本书中，我会用框架图的形式和你分享这个机制。它不仅适用于年轻人，也是一个不受年龄和经验的限制、能让任何人都加速成长的方法。
20 多岁的年轻人也能成为管理者
在企业人事负责人的聚会上，经常有人问我：“贵公司的年轻人为什么这么优秀？”“您是如何将那么多 20多岁的年轻人培养成经理的呢？”“为什么贵公司能担任经理的年轻人有 300 人之多？”
在 Cyber Agent 目前的员工中，通过校园招聘和社会招聘进入公司的各占一半，其中大部分都是 20 多岁的年轻人。Cyber Agent 也因此被评价为朝气蓬勃的公司。Cyber Agent 从来不借助猎头公司对外招聘分公司社长，能当上管理者的人几乎都是本公司的员工，而且不限制年龄和工作经验。在 Cyber Agent，入职第二年的新人也有可能一跃成为分公司社长，也有过突然将分公司交给破格提拔者的例子，甚至员工 30 岁之前当上总公司董事也不罕见。
可以说，提拔正是年轻人快速成长的关键原因。
Cyber Agent 积极提拔年轻人的事例经常被媒体报道。对不一味地只看年龄和经验、唯才是用的做法，一定会有人提出质疑：
“Cyber Agent 能招聘到很多优秀人才，所以才能大胆地任用年轻人吧。”
“只有像 Cyber Agent 这样的知名企业才有不顾年龄和经验选贤举能的底气。”
这些话都暗示着质疑者自己所在的公司做不到。
Cyber Agent 确实会提拔毫无经验的年轻人，但大都并不是因为这些年轻人能力很强或是拥有出色的领导才能，而是为了为公司培养人才。
这听起来似乎难以理解，因为站在教育和培训的角度，很多企业都认为教育为先，会以教育之名对年轻人进行培训，不会立即提拔他们。
但我认为，与其先教育，不如先提拔。因为站在自主成长的角度，先提拔年轻人，才更有可能让年轻人靠自己的努力实现成长。
当然，教育和培训也能使年轻人成长，但培训不但花时间，还容易使年轻人陷入被动。这是两种培养方式最大的不同（见图 0-1）。
本书介绍的让年轻人自主成长的机制能够让普通的年轻人成长为优秀的管理者，即使他们一开始不够优秀也没关系。这个机制没有门槛，对年龄、经验、能力都没有限制，能让任何人得到成长。
正因为有这样的机制，在 Cyber Agent，没有工作经验的新人也可以被提拔为经理。接下来，我将对CyberAgent 正在实行的这个机制进行整体说明。
成为自主思考、自主决策、自主行动的人才
“环境造就人”是 Cyber Agent 社长藤田晋的话。“提拔某人当经理，那个人就会努力做好经理的工作，最后成长为一名合格的经理，所以我们管理者必须创造能让人才自主成长的环境。”他经常这样对我说。
Cyber Agent 是东京证券交易所上市公司，创立已有20多年，集团下属公司近120家，员工超过6 000人，其中包括 300 多名拥有分公司管理经验的人才。在这之中，有人于进入公司第 8 年，也就是 29 岁左右的时候就成了全公司的前八位高层之一，也有人从内部侯选人中脱颖而出，被破格提拔为分公司的社长。
当然，仅凭我一人是不可能培养出 300 多名人才的。但是，我们可以创造一个能够让这 300 多人自主成长的环境。身为人事部门的高层，我经历过各种失败和成功，但我一直执着于为员工创造自驱环境。我认为这是从事人事工作的根本。
更确切地说，如果员工不配合，人事的工作就没有意义。例如，你制订并实施了新的带薪休假制度，但仅仅如此，你还不能算是完成了任务。只有每名员工都自发地使用新制度，推动实现组织活性化，并最终提高了生产效率、给公司带来了成果，你才算是真正做好了工作。
为此，我经常思考如何才能让员工自发地行动起来。让每名员工都积极主动地工作，而不是给他们分配强制性的任务。基于此，我萌生出了为员工创造自驱环境的想法。
再比如，人事部门有一条规矩：不要制订阐释不清的人事制度。人事工作最大的误区，就是为了尽到“阐释的责任”而制作内容繁杂的工作手册，结果难以运用于实际。
我们要遵循的原则是，可以适当地阐释，但绝不能过度拘泥于细节。所以，我决定只制订最简单的框架。管理者只需遵守大的框架，具体实施可交给员工自由发挥。归根结底，可实施性是建立人事制度的重点。
很多企业的管理者都面临着培养年轻人的难题，希望我的方法能够给你们带来一些启示，这也是我写这本书的初衷。
除了为人才培养烦恼不已的企业管理者和领导者，为了让第一次培训新人的导师、培训师、在岗培训负责人也能灵活运用本书提供的方法，我将我的观点梳理成了易于理解和实施的框架图。
到目前为止，我已经提拔了 300 多名经理，我想公开我和他们一起反复试错才获得的经验。尤其是在经历了新型冠状病毒感染疫情的危机以后，我们需要建立能够更灵活、更快速地应对危机的组织。应变能力和抗压能力强的组织则迫切地需要能自主思考、自主决策、自主行动的年轻人才。
希望本书能对你有所帮助，成为今后的人才培养教科书。
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