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当代极具创见的组织行为大师 管理哲学之父新秩序的预言家伦敦商学院创始人 查尔斯·汉迪 解答“组织和个人如何可持续发展”的问题 ------------- 出版以来畅销全球，累计销量超过100万册 汉迪的《理解组织》，对所有管理者都关心的关键概念：文化、激励、领导力、权力、角色扮演以及团队合作，进行了富有启发性的探讨，并立足商业实践，直白地阐述了管理者如何将这六个关键概念转化为有效的管理工具。他讨论了所有组织都需要关注的事项：如何选拔、培养和激励员工；如何构建和设计工作；如何解决政治冲突；如何为管理者制定指导方针；以及如何为未来做好规划。他描述的方法和技巧都极具价值。 汉迪以生动且通俗易懂的方式呈现观点，书中充满了启发性的案例和创造性的隐喻：从托尔斯泰关于自我概念的思想，到“早上好”的多重含义，再到电梯停运时的对话，乃至葡萄园或大象的适当规模。例如，他用视错觉实验例示部门间关系，用小学生被同龄人贴上标签的方式解释企业等级制度。除了案例研究、图表和问卷外，《理解组织》还穿插了许多专栏，提供建议并激发思考，包括来自彼得?德鲁克、汤姆?彼得斯、沃伦?本尼斯、阿尔文?托夫勒、罗莎贝斯?莫斯?坎特
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| 內容簡介： |
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本书深入探讨了组织内部运作的复杂性，并提供了对组织行为和管理实践的深刻见解。全书由三大部分组成，第.一部分探讨了组织理论、动机、领导力、权力、群体工作和组织文化等基本概念。第二部分将这些理论应用于实际，讨论了人力资产管理、组织设计、多样性管理、工作设计、组织政治和变革等应用中的概念。第三部分提供了深入研究组织理论的框架，包括对哲学基础、心理动机、领导力等主题的深入分析，旨在为读者做进一步研究提供指导。 本书是管理学领域的经典著作之一，全球畅销100多万册，自首次出版以来，就因其对组织行为和管理实践的深刻见解、清晰的解释和实用的建议，在管理学和组织行为学领域广受欢迎，适合管理者、学者、学生以及任何对组织如何更有效运作感兴趣的人阅读和使用。
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| 關於作者： |
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查尔斯·汉迪(Charles Handy)当代最知名的管理思想大师，“影响世界进程的100位管理大师”之一，管理界的预言家、哲学家，被誉为“大洋彼岸的德鲁克”。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，如果说德鲁克是管理学之父，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。20世纪最具创见的组织行为大师，以“组织与个人的关系”“未来工作形态”的新观念闻名于世。毕业于牛津大学，曾在壳牌公司担任高级管理人员;后在麻省理工学院的斯隆管理学院追随本尼斯、阿吉里斯等大师进行组织研究;再后来他返回英国参与创办了英国首家管理学研究生院——伦敦商学院。
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目录Contents推荐序第4版前言第一部分 概念第1章 关于本书 / 21.1 引言 / 21.1.1 组织行为不可预测性 / 2专栏1-1 / 31.1.2 组织理论的局限性 / 41.2 组织理论的效用 / 51.2.1 组织分析与行动的平衡 / 51.2.2 组织分析与概念化理解 / 6专栏1-2 / 61.2.3 组织成功的概念与应用 / 71.2.4 组织诊断与管理决策 / 8专栏1-3 问题诊断还是职能性短视 / 91.3 组织理论的性质和历史 / 9专栏1-4 泰勒和科学管理学派 / 10专栏1-5 / 151.4 如何使用本书 / 151.4.1 本书框架 / 151.4.2 如何用本书学习 / 17专栏1-6 两条智慧金言 / 18第2章 工作的动机 / 202.1 引言 / 20专栏2-1 / 222.2 早期动机理论 / 222.2.1 理论概览 / 222.2.2 满意度理论 / 222.2.3 激励理论 / 23专栏2-2 / 232.2.4 内在动机（本能）理论 / 24专栏2-3 / 252.2.5 基本假设 / 262.2.6 理论和假设 / 27专栏2-4 X理论和Y理论 / 282.3 建模方法 / 292.3.1 理论模型 / 292.3.2 个体需求 / 302.3.3 动机计算 / 33专栏2-5 / 332.3.4 结果 / 35专栏2-6 计算的证据 / 362.3.5 复杂模型 / 372.4 心理契约 / 382.4.1 适当的心理契约 / 382.4.2 强制契约 / 392.4.3 计算契约 / 392.4.4 合作契约 / 402.4.5 心理契约的应用 / 40专栏2-7 工人对工作的期望与上级的预期对比 / 412.5 总结和启示 / 422.5.1 主要论点总结 / 422.5.2 启示 / 432.6 金钱或薪酬激励 / 442.7 结论 / 462.7.1 自我概念 / 47专栏2-8 托尔斯泰论强化自我概念 / 47专栏2-9 原生者与棋子 / 502.7.2 心理上的成功 / 50专栏2-10 失业对心理成功的威胁 / 52第3章 角色与互动 / 543.1 引言 / 543.2 角色理论的相关概念 / 563.2.1 角色集 / 563.2.2 角色定义 / 563.2.3 角色模糊 / 58专栏3-1 角色模糊和管理者 / 583.2.4 角色不相容 / 593.2.5 角色冲突 / 60专栏3-2 喜剧歌剧中的角色冲突 / 603.2.6 角色过载 / 623.2.7 角色负荷不足 / 623.3 角色压力 / 633.3.1 角色压力概述 / 633.3.2 角色紧张的症状 / 633.3.3 应对角色紧张的策略 / 64专栏3-3 角色和压力 / 663.4 压力的影响 / 673.4.1 简介 / 673.4.2 情境导致压力 / 67专栏3-4 压力的四种类型 / 683.4.3 压力—人格变量 / 693.4.4 压力对组织的影响 / 70专栏3-5 A型和B型 / 703.5 感知他人 / 713.5.1 角色感知 / 71专栏3-6 职业角色的影响 / 73专栏3-7 角色和符号 / 753.5.2 角色感知的影响 / 75专栏3-8 / 76专栏3-9 角色期望与自我实现的预言 / 783.6 与人互动 / 803.6.1 简介 / 803.6.2 与个体互动 / 80专栏3-10 家庭中混淆的角色期待 / 81专栏3-11 名声问题 / 82专栏3-12 跨文化元视角 / 843.6.3 与群体互动 / 85专栏3-13 群体一致性压力 / 863.7 角色理论的意义 / 893.7.1 角色理论 / 893.7.2 角色理论的启示 / 91第4章 领导力 / 934.1 引言 / 934.2 特质理论 / 954.2.1 研究结果 / 954.2.2 批评意见 / 96专栏4-1 一位领导者的愿望 / 964.3 风格理论 / 974.3.1 简介 / 974.3.2 分类 / 98专栏4-2 一厢情愿 / 984.3.3 风格理论的证据 / 99专栏4-3 管理方格 / 1004.3.4 结论 / 100专栏4-4 角色和模式 / 1004.4 权变理论 / 1014.4.1 简介 / 1014.4.2 费德勒的理论 / 101专栏4-5 心理距离远的管理者 / 1014.4.3 弗鲁姆的树形模型 / 1034.5 “最佳匹配”方法 / 1044.5.1 描述 / 104专栏4-6 双足动物和三足动物 / 1064.5.2 三个因素 / 106专栏4-7 文化的产物 / 1074.5.3 对“匹配”的分析 / 1094.5.4 实现最佳匹配 / 1104.5.5 环境 / 110专栏4-8 三环模型 / 1124.6 新的综合理论 / 1134.6.1 背景 / 1134.6.2 描述 / 1144.7 总结 / 1154.8 关于领导力的一般结论 / 1164.8.1 迫切需要 / 1164.8.2 区别化的特质观 / 1184.8.3 结论 / 119专栏4-9 六位成功的领导者 / 119专栏4-10 十所优秀学校 / 120第5章 权力和影响力 / 1215.1 引言 / 1215.2 作为影响力来源的权力 / 1235.2.1 权力分类和特征 / 1235.2.2 强制权力 / 124专栏5-1 恐惧是真实存在的 / 1255.2.3 资源权力 / 1255.2.4 职位权力 / 126专栏5-2 官僚行政组织 / 1275.2.5 专家权力 / 1295.2.6 个人权力 / 1295.2.7 负面权力 / 130专栏5-3 失踪工厂案 / 1305.3 影响力方法 / 1325.3.1 权力来源和影响力 / 1325.3.2 强迫力 / 1325.3.3 规则和程序 / 1335.3.4 交换 / 1345.3.5 说服 / 1355.3.6 生态系统 / 1365.3.7 吸引力 / 139专栏5-4 女性与权力 / 1405.4 可能的影响 / 1415.4.1 思考 / 1415.4.2 影响力方法的选择 / 1415.4.3 个体对影响力的反应 / 143专栏5-5 影响力模式 / 146专栏5-6 认知失调理论 / 1475.5 给管理者的启示 / 148第6章 群体的工作 / 1516.1 引言 / 1516.2 群体的目的 / 1526.2.1 群体的类型 / 1526.2.2 组织的目的 / 153专栏6-1 八人赛艇 / 1546.2.3 个体的目的 / 1546.2.4 群体有效性 / 155专栏6-2 霍桑实验 / 1566.3 群体有效性的决定因素 / 1596.3.1 决定因素的类型 / 1596.3.2 群体 / 160专栏6-3 贝尔宾的群体研究 / 162专栏6-4 群体思维 / 165专栏6-5 为“自我”还是为“群体” / 1686.3.3 任务 / 1696.3.4 环境 / 1716.3.5 干预因素 / 173专栏6-6 效率低下的管理委员会 / 174专栏6-7 群体阻碍 / 1796.4 总结和结论 / 1806.4.1 总结 / 1806.4.2 “群体”理念 / 181第7章 组织的文化 / 1837.1 引言 / 1837.1.1 组织文化的多样性 / 1837.1.2 本章结构安排 / 1847.2 文化类型 / 1847.2.1 组织文化的四种类型 / 184专栏7-1 两种文化 / 1857.2.2 权力文化 / 1877.2.3 角色文化 / 188专栏7-2 7S模型 / 1917.2.4 任务文化 / 1917.2.5 个人文化 / 1947.3 组织文化的影响因素 / 1967.3.1 文化的描述 / 1967.3.2 文化的影响因素 / 1967.3.3 历史和所有权 / 1967.3.4 组织规模 / 1977.3.5 技术 / 1977.3.6 目标与宗旨 / 1997.3.7 环境 / 200专栏7-3 国家文化 / 201专栏7-4 隐形职位的案例 / 2027.3.8 人群 / 204专栏7-5 麦考比的公司类型 / 2047.3.9 结论 / 2057.4 组织设计对组织文化的影响 / 2057.4.1 组织文化的多样性 / 205专栏7-6 组织的类型 / 2087.4.2 差异化对组织文化的影响 / 2087.4.3 整合 / 2097.4.4 它有效吗 / 210专栏7-7 高绩效组织中的“氛围”特征差异 / 2107.5 总结 / 213专栏7-8 你属于哪种组织 / 214第二部分 应用中的概念第8章 组织人才 / 2238.1 引言 / 2238.2 人力资产管理 / 2248.2.1 概念 / 224专栏8-1 如何高效地管理组织中的人力资源 / 2258.2.2 考核方案 / 226专栏8-2 课堂中的自我概念与评估 / 228专栏8-3 强化理论—斯金纳的方法 / 2298.2.3 职业规划 / 229专栏8-4 职业锚 / 2328.2.4 薪酬体系 / 233专栏8-5 缴款支付 / 2358.2.5 结论 / 2368.3 个体发展 / 2388.3.1 概念 / 2388.3.2 正规的教育和培训 / 239专栏8-6 多元智力 / 240专栏8-7 自我启蒙 / 2428.3.3 群体学习 / 2428.3.4 任务或规划实践 / 244专栏8-8 横向的快速通道 / 2468.3.5 结论 / 2478.4 总结和讨论 / 2478.4.1 总结 / 2478.4.2 讨论 / 248专栏8-9 逆向考核方案 / 250专栏8-10 罗马帝国的社会化 / 253专栏8-11 成功的代价一定高吗 / 253专栏8-12 Z组织理论 / 254第9章 组织工作及其设计 / 2559.1 引言 / 2559.2 结构设计 / 2569.2.1 简介 / 256专栏9-1 如果组织出错了 / 2569.2.2 一致性 / 2579.2.3 多样性 / 258专栏9-2 基本管理结构示例 / 260专栏9-3 蜜蜂还是苍蝇 / 2629.2.4 影响 / 263专栏9-4 新的组织隐喻 / 264专栏9-5 成功的阵痛 / 2689.3 多样性管理 / 2699.3.1 简介 / 2699.3.2 权力分配 / 269专栏9-6 “信息化” / 270专栏9-7 垂直化还是扁平化 / 2719.3.3 文化与结构的匹配 / 2729.3.4 外部多样性 / 275专栏9-8 网络化企业 / 276专栏9-9 企业联姻 / 2779.4 工作设计 / 2789.4.1 简介 / 2789.4.2 工作扩大化 / 278专栏9-10 激发人们的工作热情 / 2829.4.3 参与 / 283专栏9-11 参与的影响—经典案例研究 / 285专栏9-12 授权的信件 / 2869.4.4 授权 / 2879.4.5 自主工作组 / 290专栏9-13 达勒姆研究 / 291专栏9-14 自主小组 / 2929.5 总结和启示 / 2939.5.1 总结 / 293专栏9-15 质量圈 / 2939.5.2 启示 / 294第10章 政治与变革 / 29610.1 引言 / 29610.2 竞争 / 29710.2.1 积极特征 / 29710.2.2 前提条件 / 299专栏10-1 马拉松或赛马 / 299专栏10-2 零和考试 / 30110.2.3 权力竞争 / 302专栏10-3 组织政治 / 30310.3 冲突 / 30410.3.1 症状 / 30410.3.2 原因 / 306专栏10-4 领地的必要性 / 31010.4 冲突的策略 / 31210.4.1 冲突原因 / 31210.4.2 信息控制 / 31210.4.3 信息扭曲 / 31310.4.4 规则制度 / 31310.4.5 网络 / 31410.4.6 奖励控制 / 31410.4.7 诋毁或谣传 / 31410.4.8 冲突后果 / 31410.5 冲突管理策略 / 31510.5.1 冲突管理目的 / 31510.5.2 从冲突到竞争 / 315专栏10-5 组织市场 / 31610.5.3 控制冲突 / 317专栏10-6 抵御专家 / 31810.6 引导变革 / 31910.6.1 差异与变革 / 319专栏10-7 更大或更好 / 32010.6.2 总体目标 / 32010.6.3 实验尝试氛围 / 32110.6.4 共享和隐私 / 322专栏10-8 / 32310.6.5 执行 / 323专栏10-9 / 32410.7 总结和启示 / 32510.7.1 总结 / 32510.7.2 启示 / 325第11章 管理者 / 32711.1 引言 / 32711.2 管理者的工作 / 32811.2.1 管理者的工作形态 / 328专栏11-1 工作的形态 / 32811.2.2 管理者的角色 / 329专栏11-2 小型企业与大型企业首席执行官工作的 比较 / 33111.3 作为全能管理者 / 33211.3.1 职责 / 33211.3.2 症状 / 33311.3.3 诊断和治疗 / 334专栏11-3 是否有治疗时间 / 334专栏11-4 金钱，还是…… / 33611.3.4 实施 / 33711.4 管理困境 / 33811.4.1 管理困境的类别 / 33811.4.2 文化困境 / 33911.4.3 时间范围困境 / 33911.4.4 信任-控制困境 / 34011.4.5 突击队领导者困境 / 341专栏11-5 谢谢你，约翰，但是…… / 34211.4.6 处理困境 / 342专栏11-6 稳定区 / 344专栏11-7 一位高级经理的日程表 / 34711.5 作为个体的管理者 / 34811.5.1 管理者角色化带来的挑战 / 34811.5.2 启示 / 350专栏11-8 利己主义或…… / 35211.6 总结 / 35311.6.1 内容 / 35311.6.2 启示 / 354第12章 组织的未来 / 35512.1 引言 / 35512.2 变化的假设 / 35612.2.1 四个假设 / 35612.2.2 集中+专业化=效率（第一个假设） / 357专栏12-1 范式 / 357专栏12-2 知识工作者 / 36012.2.3 层级制度是自然的（第二个假设） / 36012.2.4 劳动力是一种成本（第三个假设） / 362专栏12-3 伯特兰·罗素论工作 / 36212.2.5 组织是一种财产形式（第四个假设） / 364专栏12-4 利润分享 / 36512.2.6 范式转移 / 36612.3 未来的线索 / 36612.3.1 新型组织线索 / 36612.3.2 通信革命（第一条线索） / 36712.3.3 以费用而非工资为报酬（第二条线索） / 36812.3.4 工具而非机器（第三条线索） / 370专栏12-5 家庭经济 / 371专栏12-6 工会与新社会 / 37112.3.5 质量经济学（第四条线索） / 372专栏12-7 三位一体 / 37412.4 可能性和问题 / 37512.4.1 假设转变的问题 / 37512.4.2 联邦组织 / 376专栏12-8 联邦组织 / 37712.4.3 拼接职业 / 37812.4.4 新的规划模式 / 380专栏12-9 消失的实验室 / 38112.5 结论 / 381第三部分 深入研究指南第1章 研究指南 / 385第2章 研究指南 / 390第3章 研究指南 / 395第4章 研究指南 / 399第5章 研究指南 / 404第6章 研究指南 / 408第7章 研究指南 / 413第8章 研究指南 / 418第9章 研究指南 / 423第10章 研究指南 / 427第11章 研究指南 / 432第12章 研究指南 / 434致谢 / 437译者后记 / 438
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推荐序“书中的观点并非首次被提及，只是之前人们未曾以此方式阅读过。”这句话是对《理解组织》早期版本的评论，它很好地说明了这本书经久不衰的原因。查尔斯·汉迪的写作方式使书中重要的话题变得真实且易懂。在他的文字中，我们仿佛看到了工作中的同事和我们自己，我们会意识到那些在组织生活中视为理所当然的，并且不会刻意思考的事情。我们能够认同他的观点，也能感受到他的真诚。书中类似隐喻的阐述可能会对我们形成阅读挑战，但我们也总是庆幸，因为他的书中没有晦涩难懂的行话。《理解组织》中的主题选得很好，因为它们具有通用和持久的特性。自1976年本书首次出版以来，主流的分析方法不断变化，但人们仍然关心如何激励他们的下属、同事和上司，如何产生影响力和领导力，如何建立和管理有效运行的团队，以及如何发展个体和组织。在整本书中，读者可以将概念和框架与自己的经验或组织环境联系起来。这种对应联系让阅读这本书更像是一段个人探索之旅，而不是对无尽学海的无味跋涉。“那又怎样”的挑战在本书第二部分得到了很好的展现。在这里我们被鼓励思考如何将知识付诸实践。这种学术性和相关性的双重挑战是管理和组织研究的另一隐含信息，现在许多人认为这本书是同类研究中最为成功的一本。安德鲁·M.佩蒂格鲁华威商学院第4版前言当我开始执笔撰写这本书（第1版）时，关于管理或组织的图书寥寥无几，尤其是在英国。当时的图书大多是为了学术研究，而不是为那些实践中的从业高管准备的。大多数实际从事管理和组织工作的人认为，这主要是常识问题，你要么有领导和管理的才能，要么没有。不幸的是，常识也并非人人都知道，当你发现自己没有领导才能时，通常为时已晚。当时我评论说，在英国有三种职业不需要任何培训或资格认证—父母、政治家和管理者。然而不幸的是，这三种职业是我们社会中最重要的三个角色。很少有人愿意接受一个仅在学校苦读、只有理论没有实践的医生的治疗，一不小心，我们就会成为医生的失误案例之一。就像过去的管理者一样，当管理者唯一的知识来源是学校时，社会将付出巨大代价。我写这本书，是因为我觉得，常识和直觉式的领导力需要建立在对人类社会如何运作的更深刻理解之上。当时我认为如此，现在仍然这样，组织不是由麻烦的个体组成的无生命的物体，如果这些个体真的只是所谓的人力资源（我们给“个体”起这个名字，并希望他们像叉车一样听话，或者像我们的计算机一样可编程），那就更容易处理了。像“战略”“结构”和“系统”这样的词很容易让人误以为只要把这些事情做好，其余的问题就会迎刃而解且跟着变好。当然，组织不是物体，而是微型社会。那些领导组织的人必须理解组织中人们的需求和动机。统治者和管理者只能在被统治者和被管理者同意的情况下有效地进行统治和管理，这意味着他们必须考虑权力以及权力的来源，考虑他们可以依靠的选区选民和派系，以及沟通和说服的技巧，换句话说就是政治。他们必须顺应组织的特点，这意味着要理解其文化的价值观和本质，即“这里的运作方式”。这本书就是关于所有这些内容的。今天情况有所不同。父母和政治家仍然大多在毫无准备的情况下进入角色，但人们越发期望管理者在承担任何重要职责之前，都要具备一些基本的技能和知识。当我开始写这本书时，英国只有两个MBA项目，现在已有一百多个。书店里塞满了针对在职经理的各种开本且质量参差不齐的图书，充满了最新的万灵药方或噱头。不是所有的书都值得一读，有时我们似乎用巫医术替代了传统的常识。因为管理现在被定义为一项技能，所以我们可能会误以为它可以像计算机或烹饪一样被教授。事实上，它不能。它只能通过学习来掌握，即便现在，也只能在经验中学习。但是，通过理解来引导和启发可能对每个人来说都是一种更温和的体验，并且可以缩短学习周期。这就是为什么这本书对于任何对组织及其运作，以及如何让他们更好地工作感兴趣的人来说，仍然是之物。在准备这篇新前言时重新审视这本书，我意识到，尽管时代背景发生了变化，但其大部分核心信息和见解仍然是关键的，正如第三部分所明确指出的那样。然而，我很高兴地注意到，人们在组织中使用的语言已经开始发生变化。建构、指挥和控制等旧的工程语言正在让位于领导、协调和说服等更具政治性的语言。我们更多地谈论群体和团队，而不是层级结构和等级制度，更多地谈论咨询建议而不是命令他人，愿景与盈亏底线变得同等重要。在这种情况下，一直主张应该如此的这本书成为未来更直接的指南。我的希望是，阅读在提供实用性的同时，也能带来愉悦的体验，因为没有理由认为学习不应该令人愉快，学习有时甚至可以是有趣的。我在书中加入了许多我自己和他人的趣闻轶事和例子，部分原因是脱离现实的理论是空洞的幻想，也因为我希望你将自己的管理故事加入进来。这样，这本书不仅是我的，也是你的，同时我希望你会对结果感到满意。
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