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| 編輯推薦： |
员工绩效不佳？
通过教练流程，找出并解决低绩效的原因
管理方式不当？
改变传统的“命令式”或“取悦员工”式管理，采用更有效的教练式管理
员工行为问题？
纠正员工的不良行为，提升员工的职业素养和工作态度
管理决策困难？
提供清晰的管理框架和方法，帮助管理者做出更明智的决策
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| 內容簡介： |
本书是一本专为管理者设计的实用指南，旨在通过教练技术提升员工的工作绩效。
作者费迪南德.佛尼斯基于20多年的研究和实践经验，详细阐述了如何通过改变管理者的信念和运用具体的教练技巧，有效地应对员工的不良行为，提升整体团队的表现。
书中不仅提供了理论支持，还通过大量实际案例和具体步骤，帮助管理者在日常工作中实现员工绩效的质的飞跃。
本书的核心是一套经过验证的教练流程，涵盖从问题诊断到绩效改进的全过程，帮助管理者重新审视对员工、自身角色及管理流程的认知，避免无效行为，提供切实可行的解决方案。
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| 關於作者： |
费迪南德.佛尼斯
一位国际知名企业顾问、畅销书作家、演说家，曾出任哥伦比亚大学商学院教授，菲尔莱狄更斯大学MBA项目兼职教授。他的多部著作及讲学视频被译成多种语言。
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| 目錄：
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第1 章 管理者为什么做不成好教练 ......................................................................... 1
关于管理为何物的混乱 ................................................................................. 4
管理者凭什么获得报酬 ................................................................................. 8
谁需要谁 ....................................................................................................... 10
第2 章 那么，这一切意味着什么 ........................................................................... 13
顺势而为是一种自毁性行为 ....................................................................... 16
“自我发展”是一种毁灭性管理概念 ......................................................... 22
第3 章 激励/动机 D D你可以运用与不可以运用的各种理论 .............................. 32
需求层次理论 ............................................................................................... 34
X 理论与Y 理论 .......................................................................................... 37
满意与不满 ................................................................................................... 38
人与人是不同的 D D不过这一区别在商业中有什么意义 ........................ 51
第4 章 心理动力法以外的选择 .............................................................................. 60
人们不会故意做蠢事 ................................................................................... 62
态度 D D有效管理的障碍 ........................................................................... 65
第5 章 一个你可以在实际工作中加以运用的理论 ............................................... 74
人为什么会有行动 ....................................................................................... 75
采取惩罚措施的坏处 ................................................................................... 79
在商业中应用行为管理法 ........................................................................... 81
工作中的三个奖惩源泉 ............................................................................... 85
成功所需的正确信念 ................................................................................... 87
第6 章 避免沟通中出现问题 .................................................................................. 90
理解思想传输机制 ....................................................................................... 92
第7 章 商业中人员管理的实用方法 ....................................................................... 99
员工何以不做分内之事 ............................................................................. 101
激励之外 ..................................................................................................... 105
第8 章 反馈的神奇力量 ........................................................................................ 110
三种类型的反馈 ......................................................................................... 113
第9 章 教练分析 .................................................................................................... 117
查明有哪些低绩效 ..................................................................................... 121
这是否值得你付出时间 ............................................................................. 128
员工是否知道自己的绩效不佳 ................................................................. 130
员工是否知道自己该做什么 ..................................................................... 131
员工是否知道该如何做 ............................................................................. 137
员工是否知道做事情的理由 ..................................................................... 143
是否有超出员工控制的障碍 ..................................................................... 144
员工是否认为你的方法行不通 ................................................................. 146
员工是否认为自己的方法更好 ................................................................. 147
员工是否认为有其他更重要的事情 ......................................................... 148
如果员工做事妥当，是否会有积极结果 ................................................. 148
达成绩效后是否有消极结果相随 ............................................................. 150
员工是否预期未来有消极结果出现 ......................................................... 155
低绩效是否有积极结果相随 ..................................................................... 156
是否有员工做事不当却不必承受消极结果 ............................................. 161
有私人问题干扰绩效吗 ............................................................................. 163
如果员工决定做一项工作，他们是否能做到 ......................................... 165
第10 章 教练面谈 .................................................................................................. 168
第一步 D D就有问题存在的现实情况达成共识 ..................................... 170
第二步 D D共同探讨可行的解决方法 ..................................................... 187
第三步 D D就解决问题所需采取的举措达成一致 ................................. 190
第四步 D D实施跟进以确保商定的行动得到实施 ................................. 192
第五步 D D强化取得的任何成就 ............................................................. 199
或有赏识 ..................................................................................................... 201
第11 章 要是不奏效该怎么办 ............................................................................... 204
第12 章 教练案例 .................................................................................................. 215
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| 內容試閱：
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引 言
本书第1 版是应数千位在我的研讨会上学过教练技巧的管理者的要求而创作的。改进工作绩效的教练技术这一研讨会备受追捧的原因，可用一位管理者的话来解释：“多年来，我参加过各种各样的管理研讨会，但在这次研讨会上首次有人这样讲授，教我如何采取具体行动来解决在员工管理中遇到的问题。”在第1 版问世后的20 年里，世界范围内数十万名管理者学习这一教练技术的经历已证明了它的有效性，同时这些管理者为进一步提高其有效性提出了诸多建议。
今天的管理者想要卓有成效地指导员工工作，就要在管理能力上有较大的提升。一方面，员工看待自己工作上的权利和义务有了更广泛的期待（有些期待甚至不切实际）；另一方面，处处可见的裁员和养老金计划被撤销的新闻使得员工明白了这样一个道理：忠诚已是一条有去无回的单行道。你也许听说过，大约1/3 的求职者不具有所申请职位需要的读写及计算技能。在一次针对小公司面临的最大问题的调查中，“员工质量”列各公司答复中的第一位。
另一份对18～34 岁年龄组的调查报告揭示，79%的人认为世上并无绝对的道德准则。他们认为诚实与否取决于于己是否便利。某所大学的MBA 学员承认，在商业中进行欺骗是理所当然的，“因为所有人都这么做”，所以他们也会这么做。某些公司黑客以老板的名义编造、传播一些令人尴尬的信息；其他人则在公司电脑里安装一些病毒，一旦自己被开除，这些病毒便会被激活。某家报纸约请一位颇受大众欢迎的漫画家，让他画了在办公室里偷懒而不被发现的五种方法并在报上登了出来。对自己的待遇或对公司政策的变更心怀不满的员工则创建了一些网站，计划以此来交流信息并筹划法律行动。
在员工提起标的达500 万美元的索赔诉讼这一严峻威胁面前，数年前还被认为只是区区烦扰的事已使得管理者在处理问题员工时变得畏首畏尾。现在多数管理者都认识到那种冲员工喊“闭上嘴巴干活去”的管理方法已经行不通了，但同时他们又一窝蜂地投奔传统方式的对立面，即转而采用劳而无功的“取悦员工”式策略。当一家汽车厂的工长们要求对问题员工采取正式惩罚措施时，他们的上司对他们说了这样的话：“这不行，你得学会如何跟员工更融洽地相处。”自此以后，工长们就避免采取任何形式的惩罚措施了。管理者在苦苦探求破解这一困境的解决之道。
在这一困境中，令人欣慰的是，就算你打算开除绩效最差的员工，其糟糕行为也很可能不会超过其整体绩效的20%，而他另外80%的行为是妥当的。如果你因为某人偷窃而将其解雇，其实偷窃只占他全部行为的1%；其余99%的行为均属优秀。多数被开除员工的不良行为很可能不超过其全部行为的5%。他们行为中的绝大部分都是得体的，但管理者无法忍受这5%的不良行为，而且不懂得该采取什么措施加以纠正。不过，解决方案现在已经出现。经验证明，本书中的指南在指导管理者的日常工作中，在一步步应对员工的良好及不良行为的过程中能够取得优异效果。
本书的目的不在于帮助管理者提升员工在工作中的快乐感，或提升管理者的人气，或把人道关怀提升到把员工对生活的满意度包容在内的地步。不过，这类事情却是有效运用教练流程的额外收获。教练流程是一套管理体系，在促成员工取得优秀工作绩效方面，这个流程能够帮助管理者更好地实现这一点，而员工绩效则是直接关系企业存亡的大事。本书的唯一目的在于帮助管理者更好地完成本职工作，提升员工绩效，其中既有量的提升，又有质的改善。如果在工作中运用这些技能，你就能按需改变员工的绩效。
数年前，一家保险公司的高管找到我，他说：“我们必须裁掉10%的员工，因此我希望你能给我们的管理者传授一下教练流程以便解雇最差的员工。”我对他说这种做法行不通，因为教练流程的目的在于帮管理者把不良员工转变成优秀员工。
如果他的管理者运用了教练流程，则不良员工的绩效会有所起色，而这样一来管理者在决定解雇哪名员工时就会难以取舍。最好的做法是先裁员，再向管理者传授教练流程以便把留下来的员工的绩效调整到最佳状态。
本书要完成两大独立任务。第一个任务是处理管理者对员工抱有的某些特定信念，包括对员工、对作为老板或辅助者角色的自己，以及对无法进行界定的管理流程及动机所抱有的信念。对员工、对自己及对工作关系抱有错误的信念，由于未能采取正确措施，或者由于采取了错误的措施，一些管理者在改进员工绩效方面付出的努力遭遇了挫折。例如，一家食品加工厂的总裁有过下面的言论并在工作中身体力行：“如果发现我的经理在工作中绩效不佳，我就会给他一次大的提拔。如果他的绩效不能随之提高且进一步改善，我就会开除他。”另一位CEO 对我说过，他提升绩效的办法是给员工分派超过他们能力所及的工作。他说，尽管大多数人都不能完成任务，但他们的绩效确实会有所提高。这两位管理者都觉得自己发现了真正的管理技巧，但两人均对其有效性不甚满意。生活的真谛在于，如果一个人抱有错误的信念，他就会有意识地做些错误的事；相反，如果一个人抱有正确的信念，他就会有意识地做些正确的事。因此，本书的第一个任务便是，改变管理者对有效管理构成障碍的雇佣关系、动机及管理等关键信念的看法。
本书的第二个任务是探讨管理者在改变员工绩效的过程中可以运用的技巧。经验表明，即使那些抱有正确信念的管理者也不懂该怎么做。出现这种情况的一个主要原因在于，关于员工管理的文献中的理论及大道理浩如烟海，但关于该采取何种具体措施的陈述难觅踪影。正如一位管理者所言：“我有一种即将得救的感觉，只是不知道它将如何出现以及自己该怎么做。”
在员工管理领域进行20 多年的研究、调查及授课后，我对于管理更像架桥而不像施展咒语这一信念已经了然于胸。员工管理是一系列干预工作，与员工行为有着因果关系。鉴于此，本书将给读者介绍一些具体技巧，以及在遇到具体问题时如何加以运用。
有一次，在一家大型制药公司内部举办的教练研讨会上，管理者问：“你有什么证据证明你这些东西起作用呢？”还没等我发话，一位管理者已经举手问我可不可以让他讲一个故事。他的故事是这样的：那年1 月他刚被提拔主持一个有15名员工的部门，他的上司告诉他得开除一名员工，这名员工除了会制造麻烦，什么也不会干。这位管理者对上司说，他要在1 月底参加一次公开教练研讨会，因此希望把开除这名麻烦员工的事推迟到那时再说。2 月初，上司问他打算何时开除这名麻烦员工，这位管理者回答由于他刚参加过一个教练研讨会，因此他打算先在这名问题员工身上尝试一下刚学来的教练技巧。大约在3 月中旬，上司再问这位管理者准备何时开除这名问题员工，这位管理者回答：“现在我们不必开除他了，他现在把该做的都做到了。”故事讲完后，这位管理者对其他人说：“这个教练流程确实行之有效。”
对于大多数读者，尤其是那些经验丰富的管理者来说，只阅读从目录上看来很令人兴奋的章节是种很自然的倾向。直接翻到结论部分而不必在异想天开的解释上浪费时间似乎是一种合乎逻辑的行为。这确实会节省时间，不过，这种做法和在读一个好笑的笑话时只看那句惹人发笑的话而不读笑话的其余部分一样急功好进。
我建议大家在阅读本书时从头读到尾，否则它就不能为你履行其应尽的职责。道理非常简单，如果你不相信本书开篇讲的某些事情，你就不会按书末给出的建议去做，因为你会觉得这些建议不可理喻。反之亦然，仅仅拥有正确的信念还不够，要取得成功就得实际去做这些正确的事情。
费迪南德·佛尼斯
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