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| 編輯推薦： |
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1.聚焦绩效核心，针对具体的管理情景，提供前沿实用的工具包。2.拨开团队绩效目标复杂多变的迷雾，直指业绩成果的核心——产出，提出1套高产出小团队实战模型、3大策略系统、9大落地方案。3.在资源不足、人员有限的情况下，运用工具明确产出的突破重点，制定产出突破策略和可执行的工作计划。4.运用工具突破成员的产出瓶颈，为管理者打造领导力。5.驱动团队持续精进，循环进阶，保持高产出的策略。
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| 內容簡介： |
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在企业的实际运营中，小团队（15人以下）常常是在战略分解后，直接对业绩负责的团队。小团队的业绩对于企业非常重要，同时，在当下快速变化的工作环境中，小团队也以其灵活、高效的特点逐渐成为企业创新的主力军。小团队管理，是企业管理中必须重视的课题。 本书聚焦于构建一套能够显著提升小团队产出的方法体系：高产出小团队实战模型。该体系涵盖三个核心系统：高产出战役指挥系统、高产出尖兵培育系统以及高产出战队锻造系统。内容涵盖找准团队定位、发掘团队潜力、增强团队凝聚力、打造管理者的领导力、沉淀团队智慧等多个方面。这套精心设计的方法体系旨在为小团队管理者提供明确、系统的指导，使小团队管理者能够有条不紊地遵循具体步骤和方法，显著提升团队的整体产出。 本书是为小团队管理者、企业管理者、人力资源从业者以及对小团队管理充满热情的读者量身定制的实战指南。
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| 關於作者： |
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陆玉娟“高产出小团队实战模型”知识体系创始人。广东省中小企业发展促进会原秘书长，专家委员会主任，企业管理咨询专家，担任北京大学经济学院及清华大学继续教育学院校外师资库特聘老师。毕业于中国人民大学，获管埋学硕土学位。长期致力于珠三角中小企业转型升级案例研究。
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| 目錄：
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前言第 1部分 高产出战役指挥系统第 1章 快速锚定，突破方向 ... 0021.1 拨云见日：两种工具，直击产出活动核心 ... 0031.2 多维透视镜：绘制团队产出价值地图 ... 0151.3 量化对比，优势短板一目了然 ... 0281.4 构建全面反馈机制，甄选潜力产出突破重点 ... 033第 2章 正奇结合，制定策略 ... 0382.1 “正招”前行：效率为刃，聚焦价值 ... 0392.2 “奇招”制胜：多维探索，创造机会 ... 045第 3章 四维执行，达成目标 ... 0523.1 聚焦核心，奠定胜利基石 ... 0533.2 计划制订，四要素奠定高产出基础 ... 0573.3 高效执行，三个技巧点燃胜利之火 ... 0663.4 快速复盘：多变局势下的策略进化论 ... 072第 1部分小结 ... 074第 2部分 高产出尖兵培育系统第 4 章 双重评估，发掘潜力 ... 0764.1 全面审视，主客观结合评估成员贡献 ... 0774.2 因材施教，识别个人驱动力 ... 0854.3 动态追踪，建立团队成员的产出成长档案 ... 095第 5 章 精准施策，突破瓶颈 ... 0995.1 “ 德刑并施”：管理心法的智慧运用 ... 1005.2 四种类型员工的产出突破之道 ... 1015.3 基于驱动力分类的小团队绩效激励措施库 ... 106第 6 章 因人而异，高效领导 ... 1116.1 情绪觉察：优秀管理者驾驭团队的基石 ... 1126.2 沟通心法：构建团队归属感的万能钥匙 ... 1186.3 极简领导力三问：高效引领的智慧 ... 122第 2部分小结 ... 125第 3部分 高产出战队锻造系统第 7 章 严格规范，奠定基础 ... 1287.1 团队禁忌：坚决摒弃的三种毒瘤 ... 1297.2 团队规范：四块基石奠定底座 ... 133第 8 章 精诚铸魂，高效协作 ... 1418.1 铸就精神内核，凝聚团队军心 ... 1428.2 有效化解冲突，畅通协作之路 ... 1478.3 集思广益，推动群体高效决策 ... 153第 9 章 沉淀智慧，循环进阶 ... 1609.1 构建知识库，奠定进阶基石 ... 1619.2 打造技能矩阵，加速能力升级 ... 164第 3部分小结 ... 168
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| 內容試閱：
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嘿，亲爱的朋友，很高兴能与你相遇在这里。作为一名团队管理者，你或许正带领着一个充满活力的小团队，向着纷繁复杂的工作目标奋力前行。你是否曾有过这样的疑问：在复杂多变的管理情境中，有没有一种简洁而高效的思维框架和方法论体系，能够帮助小团队管理者精准把握核心，迅速提升管理效能，从而打造出一支既能屡创佳绩，又能紧密团结的队伍？答案是肯定的。本书倾力打造的“高产出小团队实战模型”，正是专为小团队管理者设计的一套系统化方法论。这一模型凝聚了我过去十年间深入数百家企业一线、亲身实践与观察的智慧结晶。该模型由三个系统构成，分别是“高产出战役指挥系统”“高产出尖兵培育系统”以及“高产出战队锻造系统”。这三个系统相辅相成，紧密围绕着“打造小团队高产出”的核心，共同构成了一个完整而强大的管理框架。只要你能够遵循这一模型，有条不紊地推进各项管理工作，就必定能够显著提升团队的业绩表现，增强团队的凝聚力与向心力，最终打造出一支属于你自己的高产出团队。这是经过无数成功实践所验证的。理想的小团队：精简高效，沟通顺畅，管理者全能1. 小团队的定义通常，人们将人数不超过 15 人的团队界定为小团队。15 这个数并非随意设定，而是与管理学中的“管理幅度”理念紧密相连。管理幅度理论指出，当一位管理者直接管理的下属人数保持在 8~15 人时，管理效能往往达到理想状态。一旦团队规模超出这一范围，管理者便可能感到力不从心，难以维持高效管理。因此，本书把 15 人作为划分小团队与一般团队的关键界限。在企业管理实践中，小团队往往可以划分为以下三种典型类型：单一功能型小团队：这类团队主要聚焦于企业内部的某一特定职能领域，如销售部的销售团队、人力资源部的 HR 小组，或是研发部的专项研发小组等。它们以高效执行单一功能为核心，确保实现相应的部门职能，以使企业各部门运作顺畅。跨部门项目型小团队：为完成特定项目任务，企业会从各部门抽调人员组成临时性或阶段性的小团队。例如，为筹备公司成立 15 周年庆典，从市场、行政、财务等部门抽调人员组成的项目组即属此类。这类团队以项目目标为导向，通过跨部门协作，实现资源的优化配置和高效利用。初创或微型企业团队：在创业初期或企业规模较小时，整个团队的人数往往不超过 15 人。这类团队通常面临资源有限、任务繁重的挑战，但具有高度的灵活性和创新性，是创业阶段不可或缺的核心力量。2. 小团队的三种关键特质与大团队相比，小团队有以下三种关键特质：精简高效，人人关键：精简的人员构成是小团队的特色，每位成员都是团队不可或缺的宝贵资源。由于人数少，每位成员的产能都直接影响着团队的整体表现。因此，在小团队中，提升团队中每位成员的竞争力尤为重要，每位成员都肩负着推动团队成功的重任。沟通直接，高效协作：小团队倾向于采用直接沟通的方式，无论是管理者与成员之间，还是成员与成员之间，都能通过面对面或线上方式保持紧密而高效的连接。这种沟通模式极大地提升了团队的协作效率，确保了信息的准确传递和及时反馈，是小团队保持竞争力的关键。管理者全能，角色多元：小团队的管理者面临着更为复杂和多元的挑战。他们不仅要承担某部分职责的执行者角色，还要负责团队的沟通、决策、冲突处理以及激励等多方面工作。管理者需要不断切换角色，灵活应对各种情境，同时，还要保持清晰的头脑和敏锐的洞察力，才能引领团队不断前行，创造佳绩。3. 小团队在企业发展中的核心价值千万不要轻视小团队的力量。因为它们在企业运营中扮演着举足轻重的角色，并展现出以下两大核心优势：业绩基石：小团队是企业战略落地与业绩达成的直接执行者。它们的绩效结果与企业战略目标的实现程度紧密相关。可以说，小团队是企业业绩的基石，它们的整体表现反映出企业在市场上的综合竞争力。通常企业战略未能顺利实现的重要原因之一，就是在执行层面的小团队未能有效地达成所制订的目标业绩。创新先锋：小团队在推动企业创新方面具备独特的优势。一方面，紧密贴近市场一线的小团队，如销售团队、市场团队及客服团队，能够敏锐地捕捉市场动态，精准把握客户需求，并迅速将这些宝贵信息反馈给企业决策层。同时，它们还有可能以较低的投入来积极尝试新的方法与策略，为企业的创新发展注入源源不断的活力。而另一方面，身处执行现场的小团队，如生产团队、研发团队等，则能够深入了解具体执行环节，如生产环节与研发流程中的实际问题。它们所提出的改善措施往往能够直接带来显著的成果提升，实现效率与质量的双重飞跃。这些自下而上的创新模式与改善方法，不仅能够有效减少决策层与执行层之间的信息传递损耗，还能极大地提升企业的市场响应速度与创新能力。这符合管理学中的“动态竞争战略”所强调的核心观点，即企业应当根据市场环境、竞争对手和自身资源等因素的变化，不断调整、优化自身的竞争策略，采取灵活多变的战术，从而实现持续的竞争优势。高产出小团队：企业梦寐以求的高效能战队小团队具有多重特质与价值。那么，哪种类型的小团队是企业主最想拥有的团队？倘若你问企业主这个问题，并给予高产出、高效率、乐观积极、勇于创新、团结协作等选项，相信绝大多数的企业主一定会毫不犹豫地将票投给“高产出”。这是因为，产出直接关联着企业的生命线——业务成果，它是企业持续发展与壮大的坚实基石。高产出小团队不仅能为企业带来超预期的业务成果，增强市场竞争力，还能成为团队管理者管理智慧的有力证明，为管理者赢得更多的发展机会。因此，打造高产出小团队，无疑是每位团队管理者都应当竭力追求的目标，它不仅是团队成功的标志，更是推动企业不断向前的核心引擎。与一般小团队相比，高产出小团队有以下三个关键特征。特征一：高效产出 —— 达成目标，投入产出比优异高产出小团队最重要的特征，是其超强的目标达成能力与优异的投入产出比。首先，我们需要明确“产出”一词是相对于“投入”而言的概念。投入，指的是我们为实现某一目标所倾注的各种资源，包括时间、人力、物力等；而产出，则是这些资源经过有效运作后所转化成的有价值或者有实际效用的成果。因此，一个小团队若要被称作高产出小团队，其首要特征便是能够达成既定目标，实现预期的产出。以销售团队为例，若团队设定了月销售额 200 万元的目标并成功达成，那么我们可以说这个团队实现了产出，完成了目标。然而，完成目标仅仅是产出的一部分衡量标准，要真正实现高产出，还需考虑另一个关键因素——投入产出比。投入产出比是衡量团队效率与效益的重要指标。同样的资源投入，如果去年团队在相同时间内完成了 200 万元的产出，而今年却实现了 300 万元的产出，那么，显然今年的投入产出比更为优异。这种在保持或增加少量投入的基础上实现产出大幅提升的能力，正是高产出小团队所具备的显著特征。特征二：灵活应变 —— 小而灵活，策略调整迅速管理大师彼得·德鲁克曾说：“在变化的时代中，主要的危险不是变化本身，而是沿用过去的逻辑做事。”当我们深入研讨高产出小团队的基因时，不难发现，将小团队的灵活应变特色发挥得淋漓尽致并且勇于创新，正是它们成功的关键所在。在快速变化的市场环境中，依赖过去的做法往往只能获得过去的结果，而无法实现新的增长突破。高产出小团队深知这一点，因此它们始终保持着对创新的敏锐嗅觉和强烈追求。这种创新不仅体现在产品、服务或技术的革新上，更体现在团队管理和运营策略的灵活调整上。这些小团队往往具备极强的灵活性和极快的反应速度，它们能够在执行过程中迅速识别出哪些行动有利于产出，并立即加大投入、提高效率、发挥优势，以确保这些行动能够持续为团队带来价值。同时，当发现某些行动无法达到预期产出时，它们也会毫不犹豫地调整策略，减少或停止这些无效行动，并积极探索新的、更有可能带来高产出的行动方案。策略调整迅速，是这些小团队实现高产出的重要保障。特征三：紧密协作 —— 坦诚沟通，合力共赢高产出小团队的第三个核心特征，是坦诚沟通、合力共赢。当我们谈及团队与个人之间的区别时，一个显著的差异在于团队能够汇聚众人的力量，共同为一个目标而奋斗。对于人数不多的小团队而言，能够有效汇聚众人力量的重要性更为显著。这种力量的汇聚并非简单的数量相加，而是要通过深度协作，实现“一加一大于二”，甚至“一加一大于三、大于五”的倍增效应。这正是高产出小团队一直追求的合力共赢境界。合力共赢，意味着团队中的成员都能够紧密协作，各司其职，充分发挥自己的优势。正如俗语所言，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，然而，要实现这种合力共赢，坦诚沟通是不可或缺的前提。坦诚沟通，是团队内部信息流通的桥梁，也是团队成员之间建立信任的基础。在高产出小团队中，成员们能够紧紧围绕着实现团队产出这一核心目标，展开充分的交流与讨论。他们既能够及时分享所获取的信息和了解到的情况，又能够尽情表达自己的改善构想和建议。这种开放、包容的沟通氛围，使得团队内部的信息流通更加顺畅，让业务问题能够 及时摆在台面上解决，极大地减少了内耗与摩擦，让团队能够更加高效地运转。因此，高产出小团队绝非管理者一个人的独角戏，而是团队成员共同努力、共同贡献的结果。需要团队中的所有人坦诚沟通、紧密协作，依据彼此的建议进行灵活的调整，更好地发挥群体智慧的力量，奋力拼搏以实现最终的团队目标。高产出小团队实战模型：掌握高效管理诀窍打造高产出小团队，是本书的核心追求与目标。高产出小团队实战模型，正是为此愿景而服务的。1. 模型背景与隐喻：动态变化下的战斗模拟当下，企业所面临的市场环境和内部运营活动无时无刻不在变化，这犹如一个充满变数的战场，“变化”已经成为当下环境中极其重要的主题词。同样，在小团队实现高产出的过程中，每个时刻所面临的挑战也都是不同的，业务竞争对手及其反应都在不断变化。因此，我们将小团队实现高产出的过程比作一场战斗，每场战斗的胜利都是动态调整、灵活应变的结果。同时，采用战斗模拟的实战模型也更能体现小团队成员数量少，能够快速应变的特性。小团队虽然规模有限，却拥有大团队难以比拟的敏捷性。大团队往往受限于烦琐的决策流程和层级汇报，难以迅速调整；而小团队则能迅速响应环境变化，成员间即时沟通、灵活调整策略，以精准和速度制胜。就像特种部队依据实时情报瞬间决策、闪电行动一样，高产出小团队实战模型为小团队提供了应对复杂挑战的“作战指南”，系统性地解锁高产出的方法，引领更多的人走向成功。2. 高产出小团队实战模型的三个系统基于上述背景，本书推出了高产出小团队实战模型（见图 1）。这一模型以打造高产出小团队为核心，由三个紧密相连的系统构成，它们共同支撑着小团队的高效运作，为实现每一阶段的高产出目标提供切实有效的方法论指导。图 1 高产出小团队实战模型那么，为何此实战模型由三个系统构成？在小团队的三大关键特质的介绍中，我们提到了小团队管理者所面临的多元化挑战。由于在实际的管理活动中，管理者需要扮演决策者、执行者等多重角色，承担多项关键职责。因此，如果管理者想要打造一支高产出的小团队，就必须掌握一套全面且系统的管理方法论。基于过往的管理实践经验和深入的观察分析，我们发现，小团队管理者要迈向成功，关键在于以下三个方面的出色表现。其一，在业务执行与成果产出层面，管理者必须清楚如何高效推进各项业务活动，以成功引领团队实现高产出目标。这就要求管理者必须构建一套聚焦于业务实操、旨在提升产出效率的做事层面的方法论体系，实战模型中的高产出战役指挥系统正是为了满足这一需求而设计的。在战役中，指挥官需要对整场战役的战略态势有清晰明确的认知，并精准选择适宜的战术策略，才能引领队伍走向胜利。同理，这套高产出战役指挥系统能够帮助管理者在每一场业务“战役”中，制定清晰的战略规划，明确行动方向，并掌握实现高产出目标的具体实施方法。该系统主要由以下三个关键步骤构成。（1）快速锚定，突破方向：通过全面深入的数据分析与科学决策，依据当下的业务课题，选定需要突破的产出重点，聚焦资源，提升产出效率。（2）正奇结合，制定策略：运用创新战术应对不确定性，灵活调整，奠定胜利的基础。（3）四维执行，达成目标：聚焦重点，制订全面的作战计划，包括人力、资源、工具的支持，以及预案和战前演练，高效执行，最终获取胜利。其二，人力资源是团队发展的核心动力，所有业务目标均需依赖团队成员来实现。鉴于小团队人员规模有限，每位成员的能力素质对团队整体产能具有显著影响，管理者迫切需要一套切实可行、行之有效的方法论来提升团队成员的个体能力。为此，我凝练出实战模型中的高产出尖兵培育系统。这如同在军事领域，即便拥有精妙的战略规划，倘若士兵的战斗力不足，整个战略的成功实施也会面临重重困难。一位优秀的指挥官必定会致力于提升军队的整体素质，重点强化士兵的能力素养，努力打造出一支精英尖兵队伍。而通过高产出尖兵培育系统的方法论指导，小团队管理者就能够为团队成员量身定制有针对性的发展规划，有效地突破成员的产出瓶颈，助力其逐步成长为能够独当一面的优秀个体，进而实现团队整体能力的跨越式提升，为打造高产出团队奠定坚实的人力资源基础。该系统主要由以下三个关键步骤构成。（1）双重评估，发掘潜力：主客观结合，评估成员的产出贡献和增长潜力。（2）精准施策，突破瓶颈：针对不同类别的成员情况，逐一突破各类成员的产出瓶颈，有步骤地提升团队成员的产能。（3）因人而异，高效领导：通过沟通心法和极简领导力技巧，快速建立成员的认同感和归属感，激发其内在动力，使其展现出更大产出潜力，为团队的高产出贡献自己的力量。其三，团队的本质在于协作，一个成功的高产出小团队绝非个体能力的简单叠加，而是产生协同效应，充分挖掘并释放群体智慧的巨大潜力，只有这样，才能真正达成高产出的最终目标。基于此，实战模型中的高产出战队锻造系统应运而生。该系统的核心目的在于帮助小团队管理者高效地凝聚团队的力量，专注于提升团队的协作效率与执行力，确保团队成员能够紧密配合、高效执行战略计划，最终成功达成高产出的目标。该系统主要由以下三个关键步骤构成。（1）严格规范，奠定基础：明确团队的禁忌和规范，凝练团队成员的意志，确保团队成员行动的一致性和高效性。（2）精诚铸魂，高效协作：树立团队文化、愿景和价值观，建立有效的冲突解决机制，促进团队的高效协作。（3）沉淀智慧，循环进阶：通过复盘和总结，构建团队的知识体系，打造技能矩阵，促进团队的快速成长和持续进步。这三个系统就像是一套精密的齿轮装置，围绕着“打造高产出”的核心目标紧密配合、共同运作，每一个都不可或缺。如果没有高产出战役指挥系统，团队就会像失去导航的船只，不清楚应该朝哪个方向前进，如何前进；如果缺少了高产出尖兵培育系统，那么执行层面的人就会感到力不从心，再好的战略也难以得到有效实施；而如果高产出战队锻造系统不存在，团队成员的个人优势就无法有效整合，团队合作会出现障碍，甚至产生内部消耗，难以形成合力。需要特别强调的是：高产出小团队实战模型的核心要素是“打造高产出”，具体来说，该模型的所有系统构建和方法应用均紧密围绕实现高产出的核心目标展开，并将此作为评判行动成功与否的标 准。在这一过程中，小团队应当秉持开放的态度，充分发挥应变能力强的特质，根据实际情况迅速做出动态调整，确保所有的策略与行动始终与目标保持一致。综上所述，小团队管理者只有时刻紧密围绕着“打造高产出”的核心目标，深度融合运用三个系统的方法论，才能真正激发出小团队的高效率和高产出潜力，使小团队在具体业务活动中克服重重困难，最终创造出预期的高产出业绩。
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