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| 內容簡介： |
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薪酬管理和绩效管理，尤其是薪酬设计和绩效考核，向来是人力资源管理的重中之重。两者相辅相成、互相制约、互相促进，本书以薪酬和绩效为主线，从实践的视角，阐述如何做好企业的薪酬设计与绩效考核。本书介绍的职位晋升体系、工资晋级体系、绩效考核体系，比较好地兼顾了岗位性质以及能力特征要素，用简单适用的方法解决岗位分析与评价、能力识别与评定等问题，具有较强的系统性、实用性、操作性。水木知行3PM薪酬体系及TP绩效体系可以作为解决“如何切实发挥薪酬的激励效应”和“如何促进企业、部门、个人业绩的全面提升”问题的极佳工具。
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| 關於作者： |
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赵国军河北承德人，清华大学工商管理硕士，人力资源管理专家，北京水木知行管理咨询公司创始人，3PM薪酬体系、TP绩效体系的创立者，中国人力资源开发研究会理事、中国中小商业企业协会人力资本分会常务委员。多年从事企业管理工作，深耕人力资源管理咨询及实战培训20多年，成功主导过几百家企事业单位的职级体系、薪酬体系、绩效体系设计及落地实施工作，标杆客户包括神东煤炭集团、能建投资、软通智慧、金史密斯科技、金台饭店、武汉京剧院等。
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| 目錄：
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第一章 企业薪酬管理剖析 001
一、薪酬的几个基本问题 002
（一）薪酬的含义 002
（二）薪酬的作用和支付依据 005
（三）薪酬管理及其目标 008
二、激励的相关理论 011
（一）内容型激励理论及其启示 011
（二）过程型激励理论及其启示 014
（三）水木知行综合激励模型及其启示 018
（四）人性假设与管理特征 020
三、企业薪酬管理模式及形式 022
（一）企业薪酬管理模式 022
（二）企业基本工资制度 024
（三）岗位工资表现形式 030
（四）绩效工资表现形式 038
四、不同所有制企业薪酬管理特点 041
（一）国有企业薪酬管理特点 041
（二）民营企业薪酬管理特点 046
（三）上市公司薪酬管理特点 049
五、不同业务性质薪酬管理特点 050
（一）以项目管理为核心的企业薪酬管理特点 050
（二）以生产管理为核心的企业薪酬管理特点 051
（三）以服务经营为核心的企业薪酬管理特点 052
第二章 如何设计薪酬体系 053
一、什么是好的薪酬体系 054
二、薪酬设计的三个核心问题 055
（一）薪酬结构和内部一致性 055
（二）薪酬水平和外部竞争性 056
（三）薪酬构成和员工贡献度 056
三、水木知行3PM薪酬体系 056
（一）3PM薪酬体系的含义 056
（二）3PM薪酬设计原则 057
（三）3PM薪酬构成 062
（四）3PM薪酬体系设计过程 068
（五）3PM薪酬设计九表格 070
四、薪酬管理现状诊断 076
（一）诊断过程 076
（二）诊断结果 082
（三）问题解决思路及项目运作 083
（四）方案实施注意事项及效果评估 086
五、制定薪酬策略 088
（一）制定薪酬策略须考虑的因素 089
（二）薪酬结构策略 090
（三）薪酬水平策略 096
（四）薪酬构成策略 097
第三章 薪酬水平和薪酬结构设计 101
一、薪酬调查及传统薪酬设计方法 102
（一）如何进行薪酬调查 102
（二）市场薪酬线、薪酬政策线及传统薪酬设计方法 105
（三）水木知行竞争性薪酬指数及薪酬数据库 108
二、水木知行3PM薪酬水平和薪酬结构设计 111
（一）3PM薪酬水平和薪酬结构设计方法 111
（二）水木知行薪酬水平和薪酬结构案例 120
（三）水木知行薪酬套改实例 123
三、薪酬设计实例 129
（一）某工程公司薪酬设计案例——传统薪酬设计方法 129
（二）某互联网公司薪酬设计案例——3PM薪酬设计方法 141
（三）某集团公司薪酬设计案例 144
（四）某大型研究院薪酬设计案例 145
第四章 薪酬构成设计 149
一、水木知行3PM薪酬构成设计 150
（一）3PM岗位绩效工资制的工资构成 150
（二）固定部分工资设计 152
（三）季度（月度）绩效工资设计 152
（四）年度（项目）绩效工资设计 156
（五）奖金设计 157
（六）津贴补贴设计 160
二、其他常用工资制度设计 162
（一）年薪制设计 162
（二）计时工资制设计 166
（三）计件工资制设计 166
（四）提成工资制设计 167
（五）特区工资制设计 169
三、水木知行3PM岗位工资案例 169
（一）某央企地方区域公司岗位工资案例 169
（二）某小米生态链高科技公司岗位工资构成案例 174
（三）某地方国企集团岗位绩效工资案例 177
四、薪酬激励政策案例 181
（一）某国际工程集团公司子（分）公司负责人年薪制方案 181
（二）某工程公司高级业务经理薪酬激励政策 184
（三）某投资公司投资项目激励方案 186
（四）某国际工程集团项目负责人及员工薪酬绩效考核办法 187
（五）某智能家居公司销售人员薪酬激励方案 192
第五章 岗位体系和岗位评价 195
一、岗位体系及工作分析 196
（一）岗位体系 196
（二）工作分析 205
（三）水木知行人力资源管理职业发展能力素质模型 207
二、岗位评价 212
（一）排序法岗位评价 213
（二）分类法岗位评价 215
（三）因素比较法岗位评价 216
（四）28因素法岗位评价 218
（五）水木知行3因素、4因素法岗位评价 222
三、岗位评价案例 224
（一）H公司岗位评价方案 224
（二）岗位评价准备 230
（三）岗位评价表格 231
（四）岗位评价结果 233
第六章 薪酬成本管理 237
一、人工成本及薪酬预算 238
（一）人工成本 238
（二）人工成本分析 239
（三）薪酬预算 241
（四）薪酬总额确定 244
二、薪酬支付及成本监控 247
（一）薪酬计算支付 247
（二）薪酬成本控制 250
（三）薪酬支付案例 251
三、薪酬调整 252
（一）薪酬水平调整 252
（二）薪酬结构调整 253
（三）薪酬构成调整 254
（四）薪酬调整注意事项 254
四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付 255
（一）某地方国有企业薪酬调整、计算与支付案例 255
（二）某民营企业集团薪酬调整、计算与支付案例 257
第七章 企业绩效管理剖析 259
一、绩效管理的含义 260
二、如何进行绩效管理 266
（一）绩效管理模型 266
（二）绩效管理发挥作用的机制 268
（三）激励机制建设需要注意的问题 268
（四）卓越绩效管理体系的特点 270
三、企业绩效管理现状及分析 271
（一）企业绩效管理存在的主要问题 271
（二）绩效管理认识的常见误区 273
（三）企业绩效考核的几种方式 281
第八章 TP绩效管理体系及有关工具 287
一、TP绩效管理体系设计 288
（一）绩效管理体系的核心 288
（二）TP绩效管理体系的特点 289
（三）绩效管理体系设计过程 290
（四）绩效管理现状诊断 292
（五）绩效管理可行性分析 295
（六）绩效管理变革风险评估与策略 297
二、如何将公司发展战略目标分解落地 299
（一）如何将战略目标分解落地 299
（二）组织绩效模型与关键业绩指标 301
（三）如何分解关键业绩考核指标 303
（四）能力素质考核及其应用 307
（五）满意度模型及其应用 313
三、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环 321
（一）团队绩效管理循环 322
（二）个人绩效管理循环 325
四、其他常用考核工具介绍 328
（一）平衡计分卡 328
（二）OKR考核 331
（三）积分制考核 333
（四）阿米巴经营 334
（五）EVA考核 336
（六）常用考核指标 337
第九章 如何设计绩效考核体系 339
一、重新认识绩效考核体系 340
（一）什么是绩效考核体系 340
（二）什么是好的绩效考核体系 341
（三）北京XMKJ公司绩效考核体系案例 342
（四）上海JDJT公司绩效考核体系案例 344
二、如何进行绩效考核 346
（一）绩效考核组织管理 346
（二）如何对公司及公司高层进行考核 349
（三）如何对部门团队及负责人进行考核 352
（四）如何对普通员工进行考核 354
（五）绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存 354
（六）业务部门和职能部门绩效考核表案例 355
（七）四类普通岗位员工考核指标案例 362
三、绩效考核体系案例 370
（一）ZGJT集团子（分）公司绩效考核管理办法 370
（二）北京XMKJ公司部门及中高层岗位考核案例 374
（三）上海JDJT公司集团部门、权属企业及部门考核案例 378
（四）北京XMKJ公司部门员工绩效考核案例 383
（五）上海JDJT公司普通员工考核案例 385
四、绩效考核体系设计中的几个关键问题 388
（一）到底该由谁来负责考核——360度考核与自上而下考核 388
（二）如何划分绩效考核等级 390
（三）慎用末位淘汰法 391
（四）如何避免绩效考核误差 392
第十章 如何设计关键业绩指标 395
一、水木知行关键业绩指标体系 396
（一）水木知行关键业绩指标分类 397
（二）关键业绩指标案例 398
二、关键业绩指标设计过程 401
（一）关键业绩指标建立步骤 401
（二）如何确定工作结果和关键行为 402
（三）如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者 403
（四）如何判断关键业绩指标的可操作性 405
三、如何设计定量指标 406
（一）定量指标的含义 406
（二）定量指标有效的前提条件 407
（三）绝对量定量指标评价标准的制定方法 409
（四）相对量定量指标评价标准的制定方法 410
四、如何设计定性指标 411
（一）定性指标的含义 411
（二）重在评价标准的定性指标评价标准的制定方法 413
（三）重在目标要求的定性指标评价标准的制定方法 414
（四）重在完成时限的定性指标评价标准的制定方法 417
五、如何设计非权重指标 418
（一）非权重指标的含义 418
（二）非权重指标评价标准制定 419
（三）部门团队非权重指标案例 422
（四）岗位非权重指标案例 424
六、关键业绩指标设计的几个关键问题 427
（一）选择关键业绩指标应该坚持的原则 427
（二）确定关键业绩指标权重的原则 428
（三）如何确定定量指标的绩效目标 429
参考文献 431
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| 內容試閱：
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不知不觉中，本书的出版早已跨越了10个年头。10余年来，本书先后两次改版，累计印刷32次。这说明本书对企业薪酬设计以及绩效考核工作有非常强的指导作用，才能得到业界和广大读者的认可。水木知行3PM薪酬体系及TP绩效体系中所涉及的方法以及所倡导的管理理念也被众多企业所采用。
我们知道，传统经济时代，人力资源管理以岗位为基础，工作分析、目标管理、薪酬激励、绩效考核是核心；知识经济时代，人成为决定企业发展的最关键的要素，人力资源管理将由以岗位为基础转变为以能力为基础，能力分析、能力发展、能力工资、能力评定等变得越来越重要，成为人力资源管理的关键。
对人进行管理的核心问题是激励、开发人的潜能，因此员工激励非常重要。员工努力工作的理由很大程度上是薪酬（含经济性薪酬和非经济性薪酬），做好员工激励是企业发展的原动力。从另外一个角度来讲，决定企业发展的是业绩：只有业绩逐步提升，企业才会稳步发展；只有业绩超越同行，才能最终成为卓越企业。企业业绩提升的所有努力都是绩效，做好绩效管理是企业发展的推动力。无论是对于成长中的企业，还是对于进入成熟期的企业，员工激励与业绩提升都极为关键。
薪酬设计和绩效考核，正是应对员工激励与业绩提升难题的重要抓手。薪酬设计有三个核心问题需要解决：内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工贡献度和薪酬构成。薪酬体系应能适应企业发展战略，具有激励效应，实现内部公平性，具有一定外部竞争性，同时有利于人工成本控制。绩效考核，则面临两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。绩效管理体系应适应企业实际情况，具有可操作性，以战略为导向和以人为本，提高个人和组织绩效，同时有利于团队协作。
本书以薪酬和绩效为主线，从实践的视角，阐述如何做好企业的薪酬设计与绩效管理。本书介绍的职位晋升体系、工资晋级体系、绩效考核体系，兼顾了岗位性质以及能力特征要素，用简单适用的方法解决岗位分析与评价、能力识别与评定等问题，系统性、实用性、操作性都获得了众多企业的认可。水木知行3PM薪酬体系及TP绩效体系可以作为解决“如何切实发挥薪酬的激励效应”和“如何促进企业、部门、个人业绩的全面提升”问题的极佳工具。
北京水木知行管理咨询有限公司多年来一直从事绩效和薪酬管理的实践，积累了丰富的实战经验，包含超过百家企业薪酬绩效变革的成功案例。笔者也对从事多年的薪酬、绩效管理咨询和管理培训进行了总结与思考，正是这些经验和思考的结晶构成了本书的主要内容。
案例时时在更新，而笔者对管理的思考却从未停止。基于此，本书推出了第4版。本版在上一版的基础上，在保持系统性、完整性、实用性的同时，增加了大量新的案例。
希望本书继续得到企业人力资源管理者和企业中高层管理者的关注、认可，继续将3PM薪酬体系和TP绩效体系应用到企业管理实践中；希望得到越来越多的高校教师、学生的关注与研究，并热情传播。想了解更多内容的读者可以关注笔者的视频号“赵国军说管理”。
最后，感谢广大读者，感谢水木知行新老客户，你们一如既往的支持和鼓励，是笔者和水木知行前进的动力。
赵国军
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