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| 編輯推薦： |
1.完整的项目管理理论 企业最佳实践。本书基于汽车企业整车开发项目的管理理论及最佳实践，参照国际通行的PMBOK 项目管理知识体系总体架构，与中国整车自主研发的项目管理知识及最佳实践有机结合，系统全面地介绍了汽车整车开发的项目管理知识及实践，可以称得上是一本AUTO-PMBOK 书籍。
2.系统总结 突出重点。本书对PMBOK项目管理的研究内容与AUTO-PMBOK对应的研究内容进行了系统的总结，供读者对比研究学习参考，其中整车开发交付物是项目管理的非常重要内容，是项目管理的重要抓手，是项目管理的重中之重。
3.全面展示实践操作过程。本书由多年从事汽车研发项目管理工作的研发专家和项目管理资深人员合力编写，希望采用项目管理理论和整车研发实践相结合的方式将汽车整车开发项目管理进行全面、系统的总结，为汽车行业发展做出贡献。本书从理论体系到最佳实践实施，比较清晰地展示了理论指导下的整车开发项目管理实践操作过程。
4.工程师撰写 学者主审 院士作序。北京师范大学项目管理研究资深学者周亚教授对本书进行了全面审查，中国工程院院士、清华大学教授李克强为本书作推荐序。
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| 內容簡介： |
本书基于汽车整车开发项目管理理论及最佳实践，有机结合了国际通行的PMBOK 项目管理知识体系架构与中国整车自主研发项目实践经验。全书共分10 章，包括整车开发项目管理体系、项目规划及启动、项目组织及团队建设、项目范围管理、项目进度及控制、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目沟通管理和项目收尾，对汽车整车开发项目管理及实践进行了系统的全面阐述。
本书取材新颖，内容丰富、图文并茂、通俗易懂，由汽车整车企业具有丰富研发实践经验的研发专家和项目管理资深专家联合编写，理论基础扎实，实用性和实战性较强，具有可操作性和借鉴性，适用于从事汽车研发工作的项目管理人员、汽车设计研发工程师学习参考，也可作为高等院校汽车相关专业师生的教学参考书。
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| 關於作者： |
吴礼军，曾任长安汽车产品CEO、项目总监、汽车整车技术高级总工程师，长安汽车新闻发言人，研究员级高级工程师。中国兵器装备集团公司科技带头人、中国兵器装备集团评审专家、全国优秀科技工作者、国家科技部评审专家、中国汽车工程学会理事、中国汽车工业科学技术奖励评审委员会评审专家、中国汽车工程学会汽车工程图书出版专家委员会评审专家、国家专利委员会评审专家、北京市科委及重庆市科委评审专家、北京师范大学及南京理工大学硕士生导师。
赖薪郦，现任重庆长安汽车股份有限公司科技及项目管理部总经理、党支部书记、科协常务副主席、PDS项目总监。作为长安汽车研发系统的统筹管理者， 定位 “科技战略经营管理”，围绕科技规划、产品&技术管理、科研投资管理三大核心业务，以管理标准化、体系规范化、运营一体化、工具数字化为手段，为长安汽车 “第三次创新创业”做出了重大贡献。 赖薪郦兼任中国科协第十次全国代表大会委员、 重庆汽车工程学会副理事长、重庆汽车产业商会副秘书长、重庆兵工学会副理事长、中国机械电子兵器船舶工业档案学会第六届理事、国家技术标准创新基地（汽车）专家咨询委员会委员、中国汽车标准国际化中心委员、全国汽车标准化委员会委员、中国标准化协会全国项目管理标准化技术委员会（SAC/TC343）委员。
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| 目錄：
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序
前言
第1 章 整车开发项目管理体系
1.1 中国汽车自主开发模式的演变..001
1.1.1 从逆向开发到正向开发的转变..001
1.1.2 从结构开发到性能开发的转变..003
1.1.3 从出行工具到智能移动空间的
变革..007
1.2 汽车研发流程体系的现状..008
1.2.1 IPD 流程体系..008
1.2.2 整车产品开发流程..010
1.2.3 整车试验验证体系..020
1.3 整车开发项目管理体系..025
1.3.1 项目管理体系..025
1.3.2 项目组合管理..028
第2 章 项目规划及启动
2.1 企业规划..037
2.2 项目规划..039
2.2.1 市场趋势研判..039
2.2.2 产品规划..041
2.2.3 先期产品研究..045
2.3 项目立项及启动..048
2.3.1 项目立项..048
2.3.2 项目启动..050
第3 章 项目组织及团队建设
3.1 项目组织管理模式..052
3.1.1 职能型组织..052
3.1.2 项目型组织..053
3.1.3 矩阵型组织..054
3.2 项目团队过程管理..055
3.2.1 项目团队角色与职责..055
3.2.2 项目团队组建..059
3.2.3 项目团队运行..062
3.2.4 项目相关方管理..063
3.3 项目团队建设..066
3.4 项目绩效管理..067
3.4.1 项目绩效挂钩与评价..067
3.4.2 项目协同评价..068
3.4.3 项目人员绩效管理..070
3.5 项目团队激励..072
第4 章 项目范围管理
4.1 概述..074
4.1.1 项目范围..074
4.1.2 项目范围管理..075
4.1.3 整车项目范围主要内容..076
4.2 整车产品项目范围管理..081
4.2.1 规划项目范围..081
4.2.2 定义项目范围..083
4.2.3 确认项目范围..086
4.2.4 范围控制与变更管理..086
第5 章 项目进度及控制
5.1 项目进度计划制定..090
5.1.1 进度计划制定步骤及要求..091
5.1.2 进度计划制定工具及方法..092
5.1.3 项目进度计划编制实例..098
5.2 项目进度管控..105
5.2.1 项目过程监控方式..105
5.2.2 项目进度风险识别及应对..112
5.3 数字化动态管控..115
5.3.1 项目进度计划E 化管理..115
5.3.2 项目风险计算方法..116
5.3.3 项目进度运营分析..118
第6 章 项目成本管理
6.1 概述..120
6.1.1 整车开发项目效益测算..121
6.1.2 项目专属投资及材料成本目标
制定..122
6.1.3 整车开发项目效益目标管理..122
6.2 整车研发费用管理..123
6.2.1 概述..123
6.2.2 研发费用管理原则..124
6.2.3 整车研发费用过程管理..125
6.3 整车固定资产投资管理..130
6.3.1 固定资产投资的影响因素..130
6.3.2 固定资产投资预算管理..132
6.4 项目材料成本管理..136
6.4.1 概述..137
6.4.2 项目材料成本策略的制定..140
6.4.3 项目材料成本策略的执行..150
6.4.4 成本偏差管理..154
第7 章 项目质量管理
7.1 质量管理体系..156
7.1.1 建立质量管理体系的意义..157
7.1.2 质量管理体系的主要内容..157
7.1.3 全面质量管理..164
7.2 项目先期质量管理..165
7.2.1 项目质量目标制定..165
7.2.2 项目质量控制计划..167
7.2.3 质量目标审签与变更管理..169
7.2.4 质量目标跟踪检查..169
7.2.5 质量问题管理..170
7.2.6 质量管理团队搭建..170
7.3 项目研发质量管理..172
7.3.1 质量目标展开..172
7.3.2 质量健康评价..173
7.3.3 设计方案评审管理..174
7.3.4 失效模式避免（FMA）..176
7.3.5 设计检查..179
7.3.6 设计应避免问题排查管理..180
7.3.7 新技术开发质量管理..182
7.4 项目投产质量管理..183
7.4.1 投产阶段质量目标展开..183
7.4.2 质量转段评审..184
7.4.3 质量专责组搭建、运行及评价
7.4.4 质量追溯管理..189
7.4.5 实车质量评价..191
7.4.6 整车可靠性签收..195
7.4.7 整车投产制造过程审核..197
7.4.8 初期流动管理..198
7.5 上市初期质量特管..203
7.5.1 市场质量信息流..203
7.5.2 市场质量特管组织机构..204
7.5.3 市场质量特管工作流程..205
7.5.4 市场质量特管会议管理..208
7.5.5 市场质量特管工具方法..209
7.6 软件质量管理..209
7.6.1 整车软件质量管理体系..210
7.6.2 整车软件开发过程质量管理..210
第8 章 项目采购管理
8.1 概述..216
8.1.1 项目采购管理内容..217
8.1.2 项目采购管理保障..217
8.1.3 项目采购管理发展..218
8.2 项目采购策划管理..219
8.2.1 项目采购矩阵团队..219
8.2.2 项目采购总体策略..220
8.2.3 项目采购管理方法..222
8.3 寻源及认证管理..225
8.3.1 供应商寻源管理..225
8.3.2 供应商认证管理..227
8.4 商务及合同管理..229
8.4.1 定点定价..229
8.4.2 合同管理..235
8.4.3 采购管理工具和方法..237
8.5 零部件开发过程管理..239
8.5.1 STA 及工作职责..239
8.5.2 APQP 及主要活动..241
8.5.3 PPAP 及主要活动..244
8.5.4 供应商过程开发管理流程..246
8.5.5 供应商过程开发管理..248
8.5.6 供应商变更管理..252
8.6 供应商日常管理..253
8.6.1 供应商绩效管理..254
8.6.2 商务变更管理..254
8.7 项目非生产采购管理..256
8.7.1 非生产采购管理分类..256
8.7.2 非生产采购流程..257
8.7.3 非生产采购类型..257
第9 章 项目沟通管理
9.1 概述..259
9.2 内部沟通管理..260
9.2.1 内部沟通策略..260
9.2.2 项目会议管理..262
9.3 外部沟通管理..266
9.3.1 用户沟通管理..266
9.3.2 供应商沟通管理..268
9.3.3 经销商沟通管理..271
9.4 项目冲突管理..273
9.4.1 项目冲突来源..273
9.4.2 项目冲突解决策略..274
9.5 项目沟通技巧..275
9.5.1 项目任务督办..276
9.5.2 高效电子邮件沟通..278
9.5.3 学会高情商说话..279
9.5.4 提升团队沟通能力..279
第10 章 项目收尾
10.1 概述..281
10.2 产品验收..281
10.3 项目验收..283
10.4 项目总结..285
参考文献..290
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| 內容試閱：
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作为国民经济的支柱产业，中国汽车工业经多年的蓬勃发展，产销量早已经稳居世界第一。中国汽车行业积极推进产业转型升级，深化创新，推动行业高质量发展，汽车工业总体运行平稳。中国汽车工业正在由大转强，产品也从早年间的技术引进逐渐转变为自主研发。中国汽车工业的强大必须依托我们强大的研发，没有强大的研发无法支撑强大的中国汽车工业，自主品牌的研发必须是自主研发、自我创新。由大到强的转变过程需要强大的汽车研发实力作为有力支撑，需要自主品牌汽车企业的艰苦奋斗与顽强拼搏，需要汽车人坚持不懈的努力，并积累宝贵的知识和经验，为自主创新的大发展奠定坚实的基础。中国汽车研发从无到有，已经从早期的逆向开发走向正向开发，自主品牌汽车的研发过程已经经历了从结构开发到性能开发的战略性转变，现在正由数字化研发向着品质开发、体验化开发、数智化开发跃迁。
优秀的整车开发离不开卓越的项目管理，项目管理在各行各业的重要性越来越明显，成熟和优秀的项目管理机制可以起到事半功倍的效果，带动团队引领事业更容易成功。同样，全新的汽车产品开发或技术升级项目也离不开整车开发项目管理知识。然而，国内系统介绍汽车开发项目管理知识的书籍鲜有公开出版，而全面、系统介绍汽车整车开发项目管理的书籍则更少，本书正是在此背景下产生的。本书希望给读者朋友们呈现一个较为完整的汽车整车开发项目管理知识架构和一些典型的实践案例，希望能够帮助相关从业者解决面临的整车开发项目管理的挑战，供汽车业界各位领导、管理者和有关高等院校师生参考。
本书基于汽车企业整车开发项目的管理理论及最佳实践，参照国际通行的PMBOK 项目管理知识体系总体架构，与中国整车自主研发的项目管理知识及最佳实践有机结合，系统全面地介绍了汽车整车开发的项目管理知识及实践，可以称得上是一本AUTO-PMBOK 书籍。全书共计10 章，包括整车开发项目管理体系、项目规划及启动、项目组织及团队建设、项目范围管理、项目进度及控制、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目沟通管理和项目收尾。其知识体系架构如图0-1 所示，图中的实线和虚线反映了两个知识管理体系的对应关系，便于读者理解参考。当然，不同的主机厂因整车开发模式的不同而对应关系也有所不同。本书在知识体系的章节排序上，基本上与PMBOK 保持一致，但是我们认为在项目管理中，人力资源及组织团队的搭建先于项目管理的实施，所以将人力资源管理的章节排序提前；项目沟通管理贯穿于项目管理的始终，排列靠后。
汽车整车开发的项目管理（AUTO-PMBOK）与国际通行的PMBOK 项目管理（如房地产及IT 项目管理）有很大的不同，PMBOK 项目管理是在规定时间内完成规定的工作事项的项目管理，项目具有一次性，在特定的生命周期内，项目有明确的开始时间和结束时间界限，只是长短不同而已，同时它具有特定而明确的最终目标。而汽车项目管理则不同，首先汽车开发项目管理是全生命周期管理，包括产品迭代、产品持续开发的管理，直到整车退市管理，项目管理的时间段可能很长，根据市场
的表现可能不断变化；其次是整车开发成本管理的不同，常规的PMBOK 项目管理的成本管理主要是整个项目的费用管理，而汽车的项目管理不仅是汽车项目的开发费用、固定资产投资等费用管理，而且更多的精力花在整车产品成本控制、整车利润、零部件原价管理、年度降本等方面；还有就是整车开发项目的范围管理，经常因为市场和竞争对手的变化，带来进度和开发总投资的巨大变化，甚至对项目的投产和上市造成致命的影响。
本书将整合管理（相当于汽车开发总体管理、总体设计管理）的内容贯穿到全书的所有章节中，而未单独独立成章；将项目的风险管理也灌入开发管理的每一个环节而未单独成章，整车开发项目风险管理重点在项目的进度管理、成本管理和质量管理三要素中，采购管理也常常有供应商的开发风险和物料采购风险。资源管理主要对应组织与人力资源管理，还包括整车开发的试验试制资源以及采购资源，本书重点讲述人力资源管理及团队建设。相关方或干系人管理，国内叫法较少，本书将其纳入第3 章组织及团队管理和其他章节的相关方管理，也未单独成章。项目的总结、复盘及验收对于整车开发非常重要，我们以项目收尾为题单独成章结束全书。
本书对PMBOK 项目管理的研究内容与AUTO-PMBOK 对应的研究内容进行了系统的总结，见表0-1，供读者对比研究学习参考。其中整车开发交付物是项目管理的重要内容，是整车开发项目管理的重要抓手，是整体项目管理的重中之重。汽车项目整合管理对应的整车开发的交付物主要是项目立项报告、项目组内部管理制度、项目阶段性/ 最终报告、项目各种管理计划、项目启动报告、项目验收及总结报告等，本书将总体管理中很重要的整车BOM 表也列入其中。整车开发项目的范围管理重要的交付物就是设计任务书，有的车企也用蓝皮书（市场与营销）、绿皮书（技术可行性）、红皮书（商务可行性）来表达整车项目范围；整车开发项目进度管理主要的交付物是0~4 级网络图（其中含VPP 计划）、同步图、里程碑节点计划表、KTM 表等；整车开发成本管理主要交付物包括研发总投入预算/ 费用表（造型、工程设计、工艺设计、试验试制等）、固定资产投入费用、整车成本BOM（零部件成本、生命周期成本）、市场方程式等；整车开发项目质量管理的主要交付物包括质量先期策划书、质量目标书、质量应规避问题、FMA（关重特性清单、失效模式分析、DVP&DVR）、QTM、AUDIT 报告、OK-TO-BUY 报告、三包政策等；整车开发项目资源管理主要交付物包括组织机构图、项目团队职责职能、项目团队激励与考核、项目人力资源管理以及样车样件计划和试验验证计划等（当然采购也是很重要的资源，本书将其纳入采购管理）；整车开发项目的沟通管理主要交付物包括会议机制、问题升级机制（向上沟通）、用户沟通、供应商沟通、经销商沟通等；整车开发项目的风险管理交付物主要包括风险管控表（红黄蓝绿、KTM、QTM）、项目健康运行表、里程碑风险管理等；整车开发项目的采购管理交付物主要包括采购先期策划报告、定点寻源采购计划、供应商认证、商务及合同管理、供应商过程管理、非生产性采购等；整车开发项目相关方管理主要包括相关方登记册（内部有公司领导、支持单位、项目团队，外部有客户、政府、供应商、经销商代表）及相关方资源等。
本书提供的部分数据可供企业根据自身特点参考使用，书中客观数据部分经过了脱密处理，与实际参数有一定的差异，仅供学习参考。
本书由多年从事汽车整车开发项目管理工作的研发专家和项目管理资深人员合力编写，采用项目管理理论和整车研发实践相结合的方式将汽车整车开发项目管理进行全面、系统的总结，为汽车行业的发展做出贡献。目前市面上相关项目管理书籍以及和整车开发相关的项目管理书籍都比较偏向理论，本书从理论体系到最佳实践，比较清晰地展示了理论指导下的整车开发项目管理实践操作过程。
本书由吴礼军、王建斌、赖薪郦等编著，同时非常荣幸地邀请到北京师范大学项目管理研究资深学者周亚教授对书稿进行了全面审阅。周亚教授提出了很多专业、中肯、严谨的修改意见，在此对其付出的辛勤劳动表示衷心的感谢。
还要感谢中国工程院院士、清华大学教授李克强为本书作推荐序，感谢他在百忙之中对本书的大力支持和鼎力推荐。
本书部分内容引用和参考了国内外同行、专家和学者的文献和著作，在此对他们表示由衷的感谢。
由于作者知识水平有限，加之汽车的开发理念、开发手段以及项目管理知识日新月异，本书难免会有不足及疏漏之处，欢迎广大同行、专家和读者批评指正。
编 者
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