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編輯推薦：
基础设施一直是组织运行自家开发软件的核心。然而，随着云服务商逐渐接管计算资源，公司现在能够将敏捷和以客户为中心的优势引入开发流程。如今，将产品管理理念融入基础设施组织已经成为一种新趋势。但在基础设施仍然主导公司运营的背景下，这种转变如何实现呢？这本实用的书籍将引导工程师、管理者、产品经理和领导者了解现代平台驱动组织所需的变革。书中将深入探讨平台工程的概念（包括它的定义和不包括的内容）以及它为开发者和团队带来的好处和价值。你将学到如何将平台视作产品，并识别常见的技术和管理障碍。
內容簡介：
本书作者拨开平台工程的浮夸迷雾，直面构建和管理内部平台的现实。他们结合自身的实践经验，分享了规避常见失败模式的方法，以及如何打造一个令人信赖且备受喜爱的内部平台。本书分为三部分：第一部分介绍了平台工程的定义、意义以及核心要素，旨在帮助读者理解平台工程的核心内容；第二部分深入探讨了平台领域中的各种常见挑战，为读者提供关于领导力和执行实践等重要概念与方法的全面概述；第三部分分享了很多成功案例，向读者展示成功的平台工程。本书的目标读者是组织中负责软件平台设计和运维的技术、产品及团队领导者，包括资深工程师、架构师、产品经理、项目经理和工程经理。
關於作者：
Camille Fournier曾任Rent The Runway的首席技术官，高盛的技术副总裁，现任对冲基金Two Sigma董事总经理，Two Sigma是一家技术驱动型投资公司，2017年位列全球顶级对冲基金第五名。她在卡内基梅隆大学获得计算机科学学士学位。毕业后，在微软工作了18个月。2005年，她毕业于威斯康星大学麦迪逊分校，获得计算机科学硕士学位。她后来在高盛工作了6年多，从一名信用风险软件工程师，最终成长为技术副总裁。2011年，她加入创业公司Rent the Runway担任技术总监，并于2014年成为该公司的首席技术官。在那里她赢得了“The Hammer”（铁榔头）的绰号。她于2015年辞去该公司职务。Camille Fournier是Elided Branches博客的作者，并多次针对软件技术主题担任会议发言人。她还为O‘Reilly Media撰写专栏Ask The CTO。2017年，她在O’Reilly Media出版《技术经理的成长之路：导航与变革》一书。
目錄
目录序1前言3第一部分 平台工程的内容和意义第1章 平台工程为何变得不可或缺111.1 定义“平台”及其他重要术语121.2 过度泛化的泥沼131.3 我们如何陷入过度泛化的泥沼151.3.1 变革之一：选择的爆炸性增长151.3.2 变革之二：更高的运营需求171.3.3 结果：深陷泥沼191.4 平台工程如何疏通泥沼201.4.1 在限制原语的同时最小化开销201.4.2 减少应用程序间的黏合代码211.4.3 集中管理迁移成本221.4.4 允许应用程序开发人员运营他们开发的系统231.5 赋能团队专注于构建平台231.6 结语26第2章 平台工程的支柱272.1 采用精心策划并以产品为导向的方法282.2 开发基于软件的抽象292.2.1 主要抽象层：平台服务及API302.2.2 胖客户端312.2.3 OSS定制化322.2.4 集成元数据注册表322.3 服务广大应用程序开发人员342.4 作为企业的基础设施开展运维362.4.1 对整个平台的责任362.4.2 支持平台372.4.3 运维规范382.5 结语39第二部分 平台工程实践第3章 如何开始以及何时开始453.1 培育小规模的平台合作453.2 构建替代传统协作模式的平台团队513.2.1 集中所有权的收益是否值得付出这些成本523.2.2 认识到集体动力已消失523.2.3 专注于解决问题，而不是一味关注新技术或架构533.2.4 谨防来自超大规模公司的新工程师533.2.5 谨慎且缓慢地招聘产品经理（并避免项目经理）543.2.6 集成/共享服务平台的附加问题553.3 传统基础设施组织的转型573.3.1 工程文化需要彻底改变573.3.2 确定最具潜力的起步领域573.3.3 要认识到，不能只靠产品经理来搞定一切583.3.4 改变产品支持方式583.3.5 更新面试流程583.3.6 更新认可与奖励体系593.3.7 不要设置过多的项目经理593.3.8 应当接受团队将花更多时间与客户沟通，并减少写代码的时间593.3.9 进行必要的重组603.3.10 保持乐趣603.4 结语60第4章 打造优秀的平台团队624.1 单一职能平台团队的风险634.1.1 过度关注系统634.1.2 过度关注开发644.2 平台工程师的不同角色654.2.1 软件工程师664.2.2 系统工程师674.2.3 可靠性工程师684.2.4 系统专家694.3 各类工程师的招聘与认可704.3.1 允许角色特定的职位头衔714.3.2 应避免创建新的软件工程师职级矩阵714.3.3 最多使用一级矩阵来表示系统角色724.3.4 如有必要，创建新的软件工程师面试流程734.3.5 系统相关岗位的面试仅需略作调整744.3.6 客户同理心面试754.4 优秀的平台工程经理需要具备哪些特质764.4.1 平台运维实践经验764.4.2 大型长期项目的经验774.4.3 注重细节774.5 平台团队的其他角色784.5.1 产品经理784.5.2 产品负责人794.5.3 项目经理/技术项目经理794.5.4 开发者布道师、技术文档撰写者及支持工程师804.6 构建平台工程团队文化804.6.1 一个由开发团队和SRE团队共生的平台804.6.2 开发团队的优势与劣势814.6.3 合并团队与增加产品管理814.6.4 注入平台工程文化824.7 结语83第5章 平台即产品845.1 产品文化以客户为中心855.1.1 内部客户的特征855.1.2 与内部客户协作875.1.3 设身处地为客户着想895.1.4 摆脱“功能商店陷阱”，更全面地服务客户915.2 产品发现与市场分析925.2.1 识别潜在的平台产品925.2.2 改进现有产品/服务：是边缘优化还是重新思考问题955.2.3 市场调研：验证新投资975.2.4 产品度量指标1005.3 成功的产品执行：制定产品路线图1045.3.1 愿景：长期1055.3.2 战略：中期1055.3.3 目标和指标：本年度1065.3.4 里程碑：季度性1065.3.5 面向客户的路线图1065.3.6 功能规格说明1075.3.7 熟能生巧1075.4 产品失效模式1095.4.1 低估迁移成本1095.4.2 高估用户的变更预算1095.4.3 在稳定性较差时高估新功能的价值1105.4.4 产品经理过多导致的工程团队配比失衡1105.4.5 产品经理承担了工程经理应履行的工作1115.5 结语112第6章 平台的运维1136.1 值班实践1146.1.1 为什么需要24×7全天候值班保障1146.1.2 为什么要合并DevOps1156.1.3 实现可持续的值班工作负载1166.2 用户支持实践1196.2.1 平台工程师为何应该参与支持工作1196.2.2 第一阶段：确定支持级别1206.2.3 第二阶段：将非关键支持从值班工作中区分开1216.2.4 第三阶段：聘请支持专员1226.2.5 第四阶段：在规模化条件下的工程支持部门1246.3 运维反馈实践1266.3.1 SLO和SLA是必要的，错误预算则是可选的1266.3.2 变更管理1286.3.3 合成监控1306.3.4 运维评审1316.4 结语133第7章 规划与交付1347.1 规划长期项目1357.1.1 在提案文件中明确目标与需求1357.1.2 从提案到行动计划1367.1.3 避免长期拖延1387.2 自下而上的路线图规划1417.2.1 “基础运维”工作1427.2.2 强制任务1437.2.3 系统改进1437.2.4 综合分析1477.3 双周状态沟通：成果与挑战1507.3.1 基本原理1517.3.2 为什么：价值是什么1517.3.3 是什么：结构化成果与挑战更新1527.3.4 别忘了这些挑战1537.3.5 让团队主动记录成功经验与面临的挑战1547.4 结语155第8章 平台架构重构1578.1 为什么选择架构重构而不是构建2.0版本1588.1.1 不同的工程思维模式1598.1.2 架构需求驱动思维模式需求1608.1.3 为什么构建2.0版本很难但重构具有可行性1618.2 通过架构解决安全问题1638.3 架构重构的防护准则1688.3.1 兼容性1688.3.2 测试1688.3.3 前期环境1698.3.4 分批次部署、缓慢发布与版本滞后1698.4 架构重构规划1698.4.1 第一步：对最终重构目标要有远大构想1718.4.2 第二步：考虑迁移成本1738.4.3 第三步：确定未来12个月的主要成果1748.4.4 第四步：争取管理层的支持与认同，并做好等待的准备1758.5 结语176第9章 平台迁移与退役1779.1 迁移的不良模式1789.2 构建更简易的迁移1799.2.1 使用产品抽象：减少黏合代码并限制变化1799.2.2 设计透明迁移架构1809.2.3 跟踪使用元数据1829.2.4 开发自动化功能以避免使用记录板1839.2.5 使用文档帮助用户建立切换路径1849.3 协调更平稳的迁移1859.3.1 界定、限制和确定计划变更的优先级1859.3.2 及早公开沟通1879.3.3 完成最后20%的工作1889.3.4 谨慎使用强制命令1899.4 平台退役1909.4.1 决定何时终止1909.4.2 协调退役操作1929.4.3 在适当的时候不要害怕逐步让平台退役1939.5 结语193第10章 管理与利益相关者的关系19410.1 利益相关者图谱：权力-利益矩阵19510.2 以恰当的透明度进行沟通19810.2.1 警惕过度分享细节19810.2.2 恰当安排一对一会谈20010.2.3 跟踪期望和承诺20110.2.4 通过协作会议和客户顾问委员会扩展规模20110.2.5 在困难时期加强沟通20210.3 寻找可接受的折中方案20210.3.1 明确商业影响20310.3.2 有时需要“接受妥协”20410.3.3 如何说“不”而不破坏关系20510.3.4 影子平台的妥协方案20710.4 资金困境：成本与预算管理21010.4.1 第一步：弄清楚谁将在未来受益21010.4.2 第二步：将工作划分为团队（避免逐一分配给个人）21110.4.3 第三步：提出削减内容的建议，并对需要保留的内容表达明确意见21210.5 结语212第三部分 怎样算成功第11章 你的平台相互协同21711.1 目标一致21911.1.1 通过合适的人才组合使团队与目标保持一致21911.1.2 通过共同实践使文化与目标保持一致22011.1.3 借助团队协作使文化与目标保持一致22011.2 产品战略的协同22011.2.1 通过独立产品管理培养跨平台思维22111.2.2 促进具有独立贡献者的跨平台架构体系22111.2.3 从全平台客户调查的评论中主动寻求反馈22211.2.4 审慎地通过重组解决缺乏协同问题22311.3 计划的协同22311.3.1 仅需在较大型项目上达成一致，而无须关注每一个细枝末节22411.3.2 直面分歧时要坦诚相待22411.3.3 最终的协同源于原则驱动的领导力22511.4 统筹整合：推动组织协同22511.5 结语227第12章 你的平台值得信任22912.1 信任你的运维方式23012.1.1 通过充分授权经验丰富的领导者加速信任的建立23112.1.2 通过用例排序优化信任增长23212.2 信任你的重大投资23312.2.1 获得技术利益相关者对架构重构的认可与信任23312.2.2 为赢得对新产品的信任寻求高管背书23412.2.3 维护旧系统以保持信任23412.2.4 赢得信任需要对“正确”保持灵活性23412.3 信任优先交付23512.3.1 打造高效文化23512.3.2 确定项目优先级以释放团队产能23612.3.3 挑战产品范围的假设23712.4 整合探讨：过度耦合平台案例23912.5 结语240第13章 你的平台管理复杂性24213.1 应对人际协调中的非本质复杂性24413.2 管理影子平台的复杂性24613.3 通过控制增长管理复杂性24813.4 通过产品发现管理复杂性24913.5 整合全局：平衡内外复杂性25013.5.1 开源软件运维的倦怠问题25113.5.2 试图改变局面（但未能成功）25113.5.3 影子平台带来重新规划25213.5.4 重新规划的执行25313.6 结语253第14章 你的平台深受喜爱25414.1 喜爱，自然而然25614.2 喜爱也可能是一种取巧之道25714.3 喜爱可以很明显25814.4 喜爱的力量：让用户非凡卓越26014.5 结语261结束语263
內容試閱
前言Camille的前言2017年，就在我的第一本书出版的时候，我开始了一份新工作，担任平台工程负责人。也正是在这时，我认识了Ian。他刚从西雅图搬到纽约，此前在亚马逊和AWS工作了好几年。我们一拍即合，迅速成了志同道合的伙伴：我们都面临着同样的挑战，要帮助一群才华横溢的工程师扭转团队声誉，把一个“只关注自己认为有趣的事情，而忽视客户需求和系统稳定性的团队”转变成一个成熟、高效、以客户为中心的平台团队。在接下来的几年里，我们为这次转型奠定了基础。Ian向我传授了他在亚马逊工作期间积累的宝贵经验：从撰写六页文档用于设计和规划，到招募系统工程师，再到建立更严格的运营规范（同时始终对用户级网络操作保持审慎态度）。而我则专注于引入产品管理理念、展现果断的领导力、明确目标，以及为追求卓越而主动改变那些需要改变之处的普遍意愿。结合其他平台主管们在技术、产品、管理和运营方面的专业知识，我们成功地改变了团队文化，并实施了许多你将在本书中读到的实践方法。多年后，Ian离开公司，投身快速发展的创业领域，迎接新的挑战，而我们一直保持着紧密的联系。毫不意外，Ian在创业公司担任高管期间取得了卓越的成就。在我们各自带领平台团队不断成长的职业旅程中，彼此扶持前行，共同经历了高峰与低谷。时光飞逝，转眼已是2023年初，一个挥之不去的想法萦绕心头：既然“平台工程”日益流行，为什么不写一本关于它的书呢？当时我手头的工作繁忙，担心自己难以独自承担这样一个项目。但很快，我就想到了一位理想的合著者—Ian！他不仅文笔出色，思维清晰，而且对这一主题有着鲜明的见解。在给他发了一条短信，又与他进行了一次视频通话之后，我们便向O’Reilly出版社提交了策划书，本书就这样诞生了。回顾往昔是为了说明，我们之所以撰写这本书，是因为平台工程多年来既是我们的热情所在，也是我们的职业追求。尽管“平台工程”这个术语可能是近期引发热议的技术热词，但我们一直在实践中努力探索如何做到极致，这远远早于这一概念引发热议的最新浪潮。事实上，我们听说的大多数平台工程团队都有着相同的名声：仅凭兴趣开发技术，不考虑谁真正需要这些技术，甚至在这类关键工作中也缺乏应有的运营成熟度。这是因为做好平台工程确实非常困难！抛开浮夸的宣传，你会发现，这实际上是组织成熟度的一种演进。既然我们已经认识到产品管理的重要性，就不能仅因为觉得有趣而豪无目标地进行开发。我们也不能再以规划困难为借口来掩饰我们在执行上的不足。如果我们希望赢得信任，为其他工程师提供关键系统，就必须认真对待这些系统的操作稳定性。本书不仅探讨了上述内容，还涵盖了更多深刻见解。我们多年来在这一领域积累的所有经验教训构成了本书的基础框架。为了确保内容的广度与深度，我们还邀请了行业内不同平台工程领域的多位专家分享他们的宝贵建议与真实故事。读者对象本书的目标读者是组织中负责软件平台设计和运维的技术、产品及团队领导者，包括资深工程师、架构师、产品经理、项目经理和工程经理。虽然这些读者中大多数人都本能地理解到，平台工程并非仅局限于云计算和开源系统的自动化构建，但是，他们往往难以明确自身应承担的职责，并且缺乏能够做好这些工作的具体实践经验。我们同样希望能够触及更广泛的技术管理层，包括首席技术官（CTO）、高级副总裁（SVP）以及“产品工程”管理团队。这些领导者通常会提出以下问题：“既然我们已经采用了AWS，为什么平台团队仍然如此庞大？”“为什么我们的平台团队人手充足，却依然行动迟缓？”“为什么我们最近采用的［公有云/站点可靠性工程（Site Reliability Engineering，SRE）/开发者体验］未能解决这些问题？”本书的前两章将着力解答这些核心问题，而后续章节中详述的诸多技术方法不仅对产品组织大有裨益，还可能引发这些管理者的深刻反思。最后，本书适合所有希望学习如何使平台工程超越技术实施层面并有效运作的读者阅读。无论你是在创业公司思考何时启动平台建设，还是在大型企业计划从基础设施工程转型为平台工程，抑或介于两者之间的任何情况，本书都将为你提供宝贵的指导与启发。如何阅读本书本书分为三部分。第一部分将介绍平台工程的基础知识：它的定义、意义以及核心要素。这两个简短的章节旨在帮助你清晰理解我们在讨论平台工程时所指的核心内容。第二部分是本书的核心内容，共包含8章，将深入探讨平台领域中的各种常见挑战，旨在概述重要的领导力和执行理念与实践。书中偶尔介绍一些技术内容，但本书的目的并非教授平台底层技术，而是聚焦于在这一领域取得成功所需的组织实践。其中部分章节只能提供宏观概述，而这些内容本身足以独立成书（例如，第5章虽然篇幅较长，但也仅触及表面）。我们希望，阅读本书的读者能够通过博客、演讲或书籍等形式与技术社区分享自己的新见解。第三部分全面整合了之前的内容。在这一部分，我们将分享更多成功案例—包括许多部分成功的案例，帮助读者清晰地了解如果开始应用第二部分中的实践方法，可能会呈现出怎样的成果。O’Reilly在线学习平台（O’Reilly Online Learning）40多年来，O’Reilly Media致力于提供技术和商业培训、知识和卓越见解，来帮助众多公司取得成功。我们拥有独一无二的专家和革新者组成的庞大网络，他们通过图书、文章、会议和我们的在线学习平台分享他们的知识和经验。O’Reilly的在线学习平台允许你按需访问现场培训课程、深入的学习路径、交互式编程环境，以及O’Reilly和200多家其他出版商提供的大量文本和视频资源。有关的更多信息，请访问https://oreilly.com。如何联系我们对于本书，如果有任何意见或疑问，请按照以下地址联系本书出版商。美国：O’Reilly Media，Inc.1005 Gravenstein Highway NorthSebastopol，CA 95472中国：北京市西城区西直门南大街2号成铭大厦C座807室（100035）奥莱利技术咨询（北京）有限公司要询问技术问题或对本书提出建议，请发送电子邮件至errata@oreilly.com.cn。本书配套网站https://oreil.ly/platformEngineering上列出了勘误表、示例以及其他信息。关于书籍和课程的新闻和信息，请访问我们的网站https://oreilly.com。我们在LinkedIn上的地址：https://linkedin.com/company/oreilly-media我们在YouTube上的地址：https://youtube.com/oreillymedia致谢来自Camille在此，我要感谢所有为本书提供帮助的人。这份感谢名单长得简直让我难以形容。衷心感谢我的伙伴们：Ben、Leif、Kelly、Renee、Scott、Nicole、Jordan、Coda、Ale、Tim、Pete、James、Greg、Kyle、Juan、Caitie、Tasha、Ines、Alex、Lita、Nathan、Zach、Maggie、Silvia、Marco、Kellan、André、Brad、Alexis、Adam、Laura、Jason、Selena、Daniel、Chris、David、Carla、Bea、Danielle、Fiona、Dan、Peter。他们为本书贡献了大小不一的力量，正是因为汇聚了大家的集体智慧，本书才得以完成。衷心感谢多年来让我学到许多宝贵知识的各位同人，他们让我受益匪浅。特别感谢Alfred Spector先生，是他给予了我机会，让我能够在这一领域中发挥领导作用。感谢我的丈夫Chris在我埋头写作的漫长时光里承担起了大部分育儿责任，也感谢他偶尔抽出时间与我一起探讨那些特别棘手的段落。没有他，我绝不会完成本书。最后，我要特别感谢Ian，感谢他成为一位出色的合作者，并且容忍我偶尔彻底推翻重来（尽管有时结果未必更好）。我总能从他身上学到东西，也由衷感谢他愿意成为我在这段旅程中的伙伴。来自Ian首先，我要感谢我的妻子Sam。这些年来，我的团队在构建平台时，我常因同事们对平台的错误操作而感到沮丧，并不断向她倾诉。在我逐渐吸取了那些构成本书主要内容的宝贵经验教训后，这些抱怨最终也随之平息了。我要特别感谢众多同事，从他们那里我直接或者间接地掌握了本书所涉及的各种技术与见解。尤其要感谢AWS的Peter Desantis、James Hamilton和Curt Ohrt三位同事，是他们让我认识到工程领导力是一门独立的学科。同时，我也深深感激那些向我汇报工作的团队成员，他们让我获益良多：Ashley Miller、Ivo Dmitrov、Johan Anderson、Sesh Nalla、Rob Boll、Remi Hakim、Conor Branagan、Joel Barciauskas、Makoto Nozaki、Andrew Kochut、Chris Fortier、Brian Barrett、Jack Bomkamp、Daniel Podwall、Tim Flowers和Tim O’Hare。最后，我要感谢Camille邀请我与她合作撰写本书。当时我正处于待业状态，每天能够投入五小时写作，而Camille却在繁忙的全职工作之余，连续数月利用夜晚和周末完成写作。最终，我们完成了本书。我们共同献上我们两人都想感谢O’Reilly团队的所有成员，感谢他们的编辑工作和其他支持：Virginia Wilson、David Michelson、Sarah Grey和Melissa Duffield。同时，他们还组织了一支出色的技术评审团队，我们在此深表感谢：Tanya Reilly、Cian Synnott、Raju Gandhi、Matt Holford、Diego Quiroga、Jordan West、James Turnbull、Sarah Wells、Niall Murphy和Smruti Patel。在此特别感谢Diego、Jordan、James和Smruti，他们为本书提供了重要的支持，同时也要感谢Kelly Shortridge、Leif Walsh和Nicole Forsgren提出了许多宝贵建议。
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