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| 編輯推薦： |
1.跨学科融合，构建科学化人才管理新体系
系统整合心理学、管理学与统计学核心成果，以霍根人格模型解析人才阴暗面与职业脱轨风险，凭借RAW评估原则（易相处、有能力、有意愿）界定人才核心要素。全书推动人才管理从经验驱动转向科学驱动，助力管理者与HR兼具“洞察人性本质”的心理学视角和“善用数据决策”的统计学能力，真正实现“精准识才、高效管才”。
2.直击职场痛点，提供未来人才适配解决方案
针对当代职场核心挑战给出破局思路：面对千禧一代“高自恋度”“职业流动性强”的特质，提出“声誉经济评估”“可教性培养”等策略，破解Z世代管理难题，同时为个人职业规划提供科学依据；前瞻性预判AI技术、游戏化测评等对人才评估的重塑作用，分析社交媒体数据、内部大数据在人才识别中的应用，为人力资源数字化转型提供切实可行的路径参考。
3.全球顶尖专家与企业高管联袂力荐
沃顿商学院教授亚当?格兰特、斯坦福大学教授米哈尔?科辛斯基，以及推特、万宝盛华、红牛、罗盛咨询、美世咨询等企业高管联袂推荐。
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| 內容簡介： |
· 如何科学定义和评估人才，避免直觉误判？
· 如何量才适用，实现人才价值最大化?
· 如何激励、培养并留住高潜力员工？
· 如何发现和杜绝员工的不良行为？
在VUCA时代，人才管理能力已成为企业成败的分水岭。尽管“人才争夺战”早已成为共识，但许多组织仍深陷误区，导致人才流失与员工工作倦怠等问题。
这本书重点解决三大关键问题：精准识才、高效用人、精心育才。作者基于跨学科研究视角，整合心理学、组织管理学与统计学研究成果，系统剖析了企业人才管理中的常见误区，并提出了科学的解决方案。他提出了定义人才的四大法则：关键少数法则、最佳表现法则、不费力表现法则、契合生存环境的个性法则。通过RAW模型（易相处、有能力、有意愿），详解评估人才的核心要素，并配套结构化面试等实操工具。同时，作者还探讨了人才的阴暗面，如自恋、精神病态和马基雅维利主义等特质的潜在危害。
无论是人力资源从业者、管理者，还是希望突破职业瓶颈的个体，这本书都将帮助你用数据代替直觉，打造高适配团队，规避用人风险，突破人才管理困境。
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| 關於作者： |
托马斯·查莫罗-普雷穆季奇，伦敦大学学院商业心理学教授、哥伦比亚大学客座教授。心理分析、人才管理、领导力发展和人员分析领域的国际权威专家。现任万宝盛华集团首席人才科学家、霍根测评系统公司首席执行官，Deeper Signals和Metaprofiling联合创始人。
出版有多部著作，内容涉及人才心理学、领导力、创新和人工智能。多次在《哈佛商业评论》《卫报》《福布斯》《快公司》等国际刊物上发表文章，并经常在BBC、CNN等全球知名媒体发表观点。 重庆第二师范学院翻译系专任教师，四川外国语大学英语口译专业硕士，具备丰富的翻译实践经验。
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| 目錄：
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前? 言 V
第一章? 人才争夺战 003
工作疏离症流行 009
被动求职者崛起 013
自雇吸引力增加 018
创业精神高涨 021
第二章? 定义人才 027
关键少数法则 032
最佳表现法则 036
不费力表现法则 041
契合生存环境的个性法则 044
第三章? 评估人才 050
评估什么：人才的基本要素 054
如何评估：识别人才的工具 061
第四章? 激励人才 079
人们想要的都一样，除非他们不想要 084
文化的意义 096
重新思考投入度问题 100
第五章? 发展人才 105
人能改变吗 108
漫游狂野西部般的教练行业 114
教练法与领导者发展 119
优势教练法 124
自我认知与声誉管理 128
第六章? 人才的阴暗面 134
“阴暗面三角” 138
“阴暗面三角”之外 150
领导力的阴暗面 153
阴暗面中的光明面 156
第七章? 人才的未来 162
复杂性的错觉 164
千禧一代的思维方式 167
识别未来人才的工具 181
一场革命 194
第八章? 思? 考 200
寻找梅西 204
大多数人往往高估了自己的才华 208
快乐被高估了 213
人才时代 217
参考文献 221
致? 谢 267
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| 內容試閱：
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前言
所有的组织都存在问题，而以下问题几乎都与人有关：如何管理员工，应该雇用、开除或晋升谁，如何激励、培养和留住员工。作为一门研究人本身的科学，心理学本该是解决这些问题的重要工具，但大多数组织只会见机行事，没有建立成熟的应对体系。结果就是，为了吸引和留住关键职位上的合适人选，数十亿美元的资金投了进去，却丝毫不见成效，大多数员工也对自己的职业生涯保持悲观看法。每个人都受到了波及：员工希望得到一份更好的工作，拥有更出色的领导；领导希望员工更得力；组织和整个经济的表现也欠佳。1997 年，麦肯锡公司首次提出了“人才争夺战”这一概念：由于人已经成为组织的核心资产，因此，想要获取成功，组织必须吸引、激励和留住优秀员工。然而，这么多年过去了，大多数组织在识别和开发员工的潜力方面依然做得不够好。
我自认为很幸运，我对自己职业的选择比较随意。比如说，我在大学选择学习心理学，是因为心理学是唯一一个我略感兴趣且难度不高的课程，尤其是该课程的期末考核形式是写一篇关于《飞越疯人院》的论文。我很喜欢这部电影，因此论文写起来
既有趣又轻松。老师告诉我，我在心理学方面有天赋。虽然我并不认为她有火眼金睛，能一眼识别出天才，但我听从了她的建议，因为这样我不需要花费太多力气就能获得一个大学学位—这个想法很有吸引力。上大学期间，我曾一度痴迷于西格蒙德·弗洛伊德和雅克·拉康的理论，在布宜诺斯艾利斯深夜的酒吧，他们的理论出现在人们一次又一次的交谈中，但后来我发现，他们的理论不过是纯粹的形而上学式的自我陶醉。
我决定找个出路—一条回归现实的路径。因此，我搬到了伦敦，拥抱英国经验主义。数据成了我最好的新朋友，但唯一的问题在于，要想从学术心理学的深渊鸿沟中迈进我最终想要进入的现实商业世界，留给心理测量学和人格评估科学的机会并不多。然而，当我拿到博士学位时，人才争夺战已演变得如火如荼，对人格评估科学的需求也日益增加。从那时起，我就把大部分时间投到创建一些科学可信的工具，以评估、预测和解释人类的行为。霍根测评系统公司就是这场人才争夺战中最重要的“军火制造商”，我很荣幸能领导这家公司。我们专注于研发能理解人类，特别是能识别他们才能的工具。
我知道大多数人并没有我那么幸运，即使他们才华横溢，周围充满了机会，他们也很难找到合适的工作。结果就是，他们在毫无意义的工作上虚掷青春，表现欠佳，格格不入，被迫换了一份又一份工作。最终，工作成了负担，成了他们痛苦的主要来源，而他们只能在个人生活中追寻快乐。另外，雇主也在不断哀叹，他们找不到合适的人才来担任关键职位，这使就业市场相当低效。
在这场人才争夺战中，我们每一个人都扮演着一个角色。在这场“战役”中，组织是国家，首席执行官是将军，人力资源部门的领导是中尉，独立顾问和培训师是雇佣兵和士兵。然而，无知者和误导者像毒素一样渗透进了团队，他们把情况弄糟，使这场争夺战演变为一场肮脏的战争。平心而论，大多数参与这场人才争夺战的人都想把事情做好，但由于采纳了不科学、民粹主义的建议，他们在无意中让危机升级。此外，还有那些思想上的“无政府主义者”，他们在思想上引起混乱，把人才问题视为儿戏。
这本书以科学作为主武器，旨在对抗非理性的民粹主义者。正如亚当·斯密所言：“科学是狂热和迷信的最佳解药。”科学并不能在所有问题上提供终极真理，但它是消除误解和驳斥神话的有力武器。如托马斯·斯科菲尔德所评论的那样：“科学并不是为了寻求真理，而是找到更好的犯错方式。”
为了缩小人才心理学这门科学和现实世界中的人才行为不当之间的差距，这本书总结了该领域一些新的研究成果，旨在帮助人力资源从业者和领导者了解一些关键的人才问题。为此，这本书将阐述当前在员工选拔、发展及参与方面所面临的一些挑战，探讨如何更好地定义和评估人才，如何识别和抑制员工的不良行 为，以及如何激励员工展现他们最佳的一面。这本书从关键的学术研究中汲取证据，提供基于理论和数据驱动的建议，以解决组织中的人才问题。这本书的针对人群原本是相关行业的从业者，但书中讨论的话题也许能引起更广泛人群的兴趣，因此，如果你对人类工作潜能这一主题感兴趣，你可能也会爱上这本书。事实上，我希望任何对人才心理学感兴趣的人都能将这本书视作一本值得信赖且有趣的论著，以替代那些关于人才的谬论—以人类潜能为主题、读感好但内容荒谬的著作。
我写这本书的主要意图是提出批判性和具有建设性的意见，而非煽动对立。然而，鉴于主流媒体在报道与人才相关的问题时普遍缺乏批判性思维，我的一些观点可能会引起争议。因此，为了论证我的观点，我会举出尽可能多的科学证据，其数量远超一般的非学术著作。如果你信赖数据，那么同行评审的学术期刊是最可靠的证据来源，因为它们专注于全面而严谨的研究，并且关注公正性和利益冲突。同行评审文章的另一个重要特点是，它们遵循主流的科学研究范式，以前人的知识为基础，提供完善且清楚的研究过程，并允许人们进行质疑或反驳。相比之下，商业公司发布的白皮书往往不够科学，因为其极少在学术研究中得到证实，并且会有意无意地忽略出现在同行评审期刊中的更加可靠的证据。这解释了潮流和流行词汇泛滥的原因，它们不仅经受住了将证据奉为圭臬的行业从业者和科学家的批判性眼光，而且还成为闪亮的新鲜事物，在人力资源圈内拥有一批狂热的追随者。如果人才管理从业者继续仅凭他们的常识和直觉来应对人才问题，那么他们的工作进展就会变得缓慢、琐碎且枯燥。
如果战争的目的是实现和平，那么我们应该怎样结束人才争夺战？我们需要创设什么样的条件，才能让大多数组织更有效地补齐关键职位，并提升整个组织的潜力和产出？我们需要怎么做，才能帮助大多数人释放他们的最大潜力，并让他们享受有意义且成果丰硕的职业生涯？要想解决这些问题，我们不能寄希望于幻想，这里也没有一个简单的答案。然而，提升我们的能力，学会更好地理解、预测和管理人才是我们迈向成功的过程中尤为关键的一步。
第一章
人才争夺战
本章介绍了人才争夺战的最新“战况”。人才争夺战这一术 语强调了人作为组织的核心资产日渐重要的地位。正如本章所示，如今人们对人才问题的讨论比以往任何时候都要积极，行业领先的组织和战略思想家都达成了一个共识：对任何一家怀有雄心壮志的企业而言，吸引、培养和激励顶尖员工都是优先级最高的工作。然而，矛盾的是，大多数公司感到难以应对这些挑战，许多宏观经济指标也表明，人才争夺战这场战役正在走向失败。首先，很多人并不喜欢他们的工作；其次，很多人是被动求职者，希望拥有更好的职业前景；再次，越来越多的人倾向于自己单干，主要是因为他们对当前工作并不满意；最后，即使在就业机会充裕的国家，人们自主创业的意愿也在稳步提高。为了扭转这一不利的局面，要想赢得这场人才争夺战而非与人才为敌，我们有必要加深对人才科学的理解，而理解的第一步就是接受一个残酷的事实：我们在释放人类潜能方面的努力收效甚微。
*? *? *
作为一家领先的管理咨询公司，麦肯锡首次提出了“人才争夺战”这一概念：组织在未来能否获得成功，很大程度上取决于它们能否吸引和留住顶尖员工，特别是担任高级职位的人才。1换句话说，人力资本—人—应该被视作重要的组织资产，而那些擅长管理人的组织也理应比它们的竞争对手表现得更好。这一概念已经成为管理界尽人皆知的陈词滥调，这足以证明它的影响力，但它的传播并不仰仗麦肯锡的影响力，而在于人们已经察觉到，人力资源行业转型的关键时刻已经来临：从更注重官僚主义、法律和程序问题转向更注重战略性、影响力和以内容驱动。 因此，人力资源从业者的关键职能不再是避免人事纠纷或与员工相关的争议，而是通过利用和提升员工的才能，把员工转变为促进增长和提高生产力的引擎。事实上，麦肯锡提出的“人才争夺战”概念，至少在理论上把人力资源放在了组织效能的核心位置。
如今，才能令人向往。我们每个人都希望拥有才能、展示才能并获得更多才能，即使我们未必能评估我们自己和别人的才能。我们生活在一个人才辈出的时代，大众论坛和商业论坛上充斥着关于才能的讨论，我们投入大把的时间培养、挖掘才能，并实现其价值。我们如今比任何时候都学得更多，因此，在教育上的花销也达到了前所未有的水平。在英国，72%的毕业生无力偿还他们的学生贷款。2 在美国，未清偿的学生贷款超过了 1 万亿美元，3总金额超过了信用卡债务，仅略低于汽车贷款。4 在我近期乘坐的一趟美国航班上，我无意听到一位乘务员说，他女儿在大学里每个月花费 6 000 美元，这也许是他薪水的两倍。这样的故事在美国并不罕见，因为美国依然是人才争夺战的主战场。
与此同时，各大公司在员工培训项目上的支出超过了 3 000亿美元，但其中仅有 5%用于培养高层领导者等顶尖人才。5 自人才争夺战正式打响以来，用于领导力发展的预算实现了显著增长。然而，在同一时期，人们对领导力发展行业的信心急剧下降。如果我们认为，领导力发展是人才管理通过各种有效的手段，为头部组织的顶尖人才赋能的重中之重，那么很显然，在将对人才的关注转化为有效且值得信赖的活动方面，我们还有很长的一段路要走。
但人才争夺战的概念究竟从何而来？麦肯锡最初主要基于以下两个正确的观察。首先，在任何组织中，少数顶尖人才为组织的成功做出了不成比例的贡献。6 更具体地说，麦肯锡认为，企业的产出（如生产力、创新、营收和利润等）在很大程度上由少部分领导者的表现决定。其次，由于顶尖人才数量稀少，各个组织对顶尖人才的争夺就像争夺黄金、石油和白银一样激烈，因此形成了一种零和博弈。把人才（talent）比喻为稀缺资源并非偶然，因为“talent”一词最初被用作白银的计量单位，译为“塔兰特”。7 例如，“1 塔兰特白银”可换取一个人的劳动力，而一个人究竟能换取多少“塔兰特”，取决于他个人的能力。
“talent”一词的定义在不同历史时期有所不同。在 13 世纪，这个词常用来指一个人的倾向或心理状态。在 15 世纪，这个词主要指心智天赋和先天能力。而到了 17 世纪，这个词主要指一种非凡的能力，包括心智与其他方面的天赋和超凡才能。8 今天，有关“talent”的大多数定义也包含这层意思，因为这些定义往往强调了一个人的某种独特性或天生的才华，代表人物有科学界的玛丽·居里、网球界的罗杰·费德勒、音乐界的艾米·怀恩豪斯和商业界的沃伦·巴菲特。
尽管我们的才能与特定的环境有关，但我们仍然可以通过评估不同才能在其类别中的稀有程度或杰出程度来进行比较。因此，把沃伦·巴菲特比作商业界的罗杰·费德勒，这一比较比我们想象的要更直观。与此同时，评估才能的标准从来不是完全客观的，这解释了这类话题为什么总能成为酒吧的讨论热点，或者演变为漫长的晚餐辩论，因为你几乎无法通过谷歌搜索和维基百科解决这个问题。迈克尔·乔丹是否比勒布朗·詹姆斯更有才能？莫扎特是否比巴赫更有才能？贾斯汀·比伯和麦莉·赛勒斯是否具备音乐才能？与数学不同，这些问题没有明确的答案，但这并不意味着人才问题是完全主观的。例如，我们可以用相当客观的方法来证明，我的才能比不过斯蒂芬·霍金和安格拉·默克尔。归根到底，才能是对人们做出卓越成就的一种解释，它强调能力高于运气或努力。
尽管评估人才的标准历来侧重于正规的资质证明和教育背景，9 但在过去的一个世纪中，大学学历和才能的相关性出现了大幅下降，这在很大程度上归因于高等教育的普及。在许多工业化国家，大约 50%的人将在未来几年获得大学学历。在美国，以各种形式接受了高等教育的人口比例逐年增高，学历的价值被稀释了，因此雇主很少会认为毕业生掌握了把工作做好所需的各项技能和专业知识。如今，硕士学位相当于过去的学士学位，博士学位的普遍程度和二三十年前的硕士学位相当（只是拥有博士学位会显得你资历过高）。人们把拥有更高学位的人视作可塑性更强的人，因此他们的资格证书仅仅是一种确认：这些候选人拥有获取相关信息并解决现实世界中的问题的潜力……前提是他们能继续发展。雇主并非不相信正式的学历证书，只是这些证书的价值通常仅限于对候选人进行排序，与实际工作中表现良好所需的专业技能关系不大。
那么，如今的人才争夺战状况如何呢？一方面，各大组织认为人才是重要的。例如，74%的组织和 83%的大型企业将有效的人才管理措施视为一个关键的战略目标。10 另一方面，大多数组织在处理人才问题上感到头疼。在一项针对全球 1 000 多名董事会成员的调查中，11 只有不到 20%的受访者表示，他们公司在吸引、招聘、培养、奖励、留住和解雇人才方面，或者在将人才管理实践与公司商业战略相结合方面做得很好。说得更直观一点，想象一下，如果 80%的组织表示技术是其商业的基石之一，但只有 20%的组织表示它们的技术是可用的，那会是怎样的情景？因为从某件事中受益而重视它是一回事，即使没受益也依然重视它则是另一回事。
在人才管理的其他领域，比如在有效利用多样性方面，情况甚至更糟—只有不到 7%的受访者认为他们的举措是有效的，而这些举措在欧洲和亚洲得到的评价比在美国更低。考虑到这些数据都来自世界上最成功的那些企业，因此可以想象，对那些更一般的组织（规模小、不知名、地处偏远且并不成功的企业）来说，情况可能更加严峻。这些企业通常不是有进取心的人的首选，也很少参与相关的调查，而且人才管理实践也比较滞后。
因此，从各个方面来看，人才争夺战似乎已经演变成了与人才为敌：大多数组织似乎在排斥人才，而不是在吸引和留住他们。四大全球宏观经济趋势说明了这一观点。
1. 工作疏离症流行：大多数人对工作不再抱有幻想，甚至对工作感到疏离。
2. 被动求职者崛起：大多数人对新的工作机会持开放态度，前提是他们不奢求得到这些机会。
3. 自雇吸引力增加：即使是经济繁荣时期，人们也会辞职，选择单干，或者在全职工作之外再找一些兼职。
4. 创业精神高涨：尽管成功的概率微乎其微，但创业已经成为人们心中最理想的职业道路之一。
这些趋势反映了目前的人才问题—我们赢得了与人才为敌的战争，却在人才争夺战中败下阵来。事实上，人才更多地被视为敌人，而非需要争取的宝贵资源，尽管这可能并非雇主的本意。接下来我将更为详细地讨论这些问题。
工作疏离症流行
摩根是一位 32 岁的会计师，来自布里斯托尔，她在一家律师事务所工作了 10 多年。尽管摩根工作出色，但她深谙如何在工作中省力，因此她把一天中的绝大部分时间都花在了与工作无关的事情上，例如浏览购物网站、安排下一个假期计划和刷脸书。摩根知道，外面可能还有更有意思的工作，但归根结底，她目前的工作能让她维持生计，并且相对轻松。此外，即便摩根的工作效率没有提升，如果再等一段时间，她也可能获得晋升—毕竟，她在公司已经待了这么久，与她相比，其他候选人的资历都太浅。
莎莉是来自伯明翰的信息技术顾问，她刚刚在一家媒体公司找到了一份新工作。尽管在找工作上花了不少时间，但她仍对这份新工作十分期待，每天早上闹钟还没响，她就带着热情和活力 起床了。上班时，莎莉总是最早到的那批人，她不仅对工作上手得很快，还对公司的组织框架有了更全面的了解。莎莉已经加入了公司的战略团队，并且在公司内外建立起了重要的人脉网。莎莉对自己的工作非常投入，常常工作到很晚，但乐在其中。
你更愿意雇用这两位中的哪一位？除非你急需一个会计师，否则你可能更愿意聘用莎莉。这反映了职场中广泛存在的一个现实问题：像莎莉这样的员工供不应求，而像摩根这样的员工供过于求。
尽管员工投入度，即个人对工作的热情和参与程度，是个人表现和组织效率的关键驱动力，12 但在大多数组织里，能够全身心投入工作的员工只占少数。换句话说，大多数员工对工作缺乏足够的投入度。然而，投资收益率和员工投入度之间的正相关性早已得到论证，因此，公司有充分的理由去提高员工投入度。例如，百思买公司预测，员工投入度每提高 0.1%，门店营收就会额外增加 10 万美元。全球食品服务巨头西斯科通过提高员工投入度将员工留存率从 65%提高到了 85%，为公司节约了 5 000万美元的招聘和培训成本。13 这些例子表明，投入度是人才争夺战的晴雨表，然而，放眼全球的员工投入度平均水平，情况依然不容乐观。
杰弗瑞·菲佛在他 2015 年出版的书《领导力的谎言》中总结道，全球员工投入度调查通常是由人力资本公司实施的，旨在监测员工对工作的满意度。这些调查一致显示，绝大多数员工并没有真正投入工作。例如，监测和数据分析公司尼尔森与美国经济咨商会报告称，只有 47%的员工对自己的工作感到满意，而 25 年前这一比例是 61%。睿仕管理咨询公司发布的报告指出，在美国和加拿大，只有 19%的员工对他们的工作满意。美世咨询公司发布了一项超过 3 万人参与的全球调查报告，该报告指出，30%～ 56%的员工想要辞去目前的工作。盖洛普咨询公司也对超过 142 个国家的员工进行了调查，结果显示，只有 13%的员工真正投入工作，24%的员工则消极怠工。事实上，盖洛普咨询公司发布的全球调查报告估计，长期以来，约 70%的员工要么对工作不投入，要么消极怠工。14
诚然，这些数据有时会有争议，原因也很容易理解。第一，从定义上来看，“投入”和“不投入”的认定标准是随意的。事实上，包括盖洛普在内的一些员工投入度调研公司，把“投入”的标准定义为认同调研中的所有陈述。从统计结果来看，这种方式很容易把人误判为“不投入”或“消极怠工”。事实上，“投入”和“不投入”之间没有一条清晰的分界线，就像“高”和“矮”、“瘦”和“胖”、“聪明”和“愚蠢”之间也很难界定清楚。所有可量化的事物都关乎“程度”二字，而用形容词去界定员工的投入水平，并以此来评判员工表现的做法是毫无意义的。真正重要的是，我们需要理解投入度水平的分布关系，需要接受处于曲线顶端或右侧的人产出更高的事实。从这个意义上来看，投入度的分类测量和经济变量的分类测量一样客观。例如，经济合作与发展组织（OECD）、联合国和世界银行认为，如果一个人每天的 花销低于 2 美元，那么他就是“穷人”，但这并不意味着一个每天靠 2.01 美元生活的人就不是穷人了。这么做的意义在于：为了便于分配资源和监测干预是否有效，对人进行一个大体归类是有帮助的。
第二，由于大多数进行员工投入度调查的公司也提供提高员工投入度的服务，因此，我们也不必推测，这些公司只报忧不报喜并感到恼怒。这有点儿像把车送到汽修师那里，问他车是否一切正常，或者打电话给保险代理人，问他自己能否得到全面保障。话虽如此，但我们几乎没有理由，也没有任何数据可以证明，世界上绝大多数人都对自己的工作满意。你只需要在谷歌上输入“我的工作是”，就可以窥见大多数人对自己工作的看法。
我希望你也能搜索一下，看看结果有没有什么变化，但答案多半没有变化。同样，盖洛普的调研结果显示，有关员工投入度的数据长期以来几乎保持不变：只有 30%的员工喜欢自己的工作。
在美国，每年雇员工作不投入造成的损失估计有 4 000 亿美元。15 这一数据的获得方式是，计算工作投入和不投入的员工平均产值差额数，然后把范围扩大到全国。除此之外，科学研究已经指出，工作投入度低会带来一系列的负面影响。其中最显著的负面影响是，工作投入度低会增加离职意向，16 同时让员工表现出反生产工作行为的特质，比如辱骂同事、违规和盗窃。17 因为员工盗窃，美国公司每年损失 500 亿美元。18 仅安然公司和美国世界通信公司的丑闻就让美国经济损失了 400 亿美元。19 另外，员工离职也带来了一系列的问题，例如解约成本、招聘费用、士气受挫、培训费用和新员工试用期带来的生产力下降等，20 由此带来的损失将占到公司年度薪水支出的 10% ～30%，如果涉及一些高级和高技能职位，公司将损失更多，21 因为公司通常还要给高管猎头公司支付服务费用。因此，工作投入度较低的人，通常被认为生产力较低、更加反社会，同时离职概率也更高，这些问题给公司和整个经济带来了巨大的经济负担。
显然，一些组织在提高员工投入度之战中取得了胜利。毫不奇怪，这些组织在人才争夺战的其他重点领域也表现不俗。当我们查看“最佳雇主”排行榜或以规模大、开源和众包为特色的员工投入度评分网站（例如Glassdoor）时，我们每年都能看到那些“常客”占据榜单前列。然而事实是，每有一家像脸书、爱彼迎和贝恩公司这样的公司，就有数百万家中小型企业，它们的员工大多对工作感到失望、疏远和厌倦。人才争夺战主要与人有关，而全球员工投入度的数据表明，人们可能感到，这场战争是针对他们的，而非为他们而战。
被动求职者崛起
一份工作干一辈子的时代过去了。在过去的几十年里，发达国家的就业市场有了如下变化：任职时间缩短，跳槽更频繁，职业发展轨迹更不稳定。形成这一趋势的主要原因是，企业无法预测未来的人才需求，但也存在一种自我应验的预言，因为在一定程度上，员工对雇主的忠诚度下降也和企业本身有关。22 也就是说，正是因为现在的公司不太能够（或者愿意）给员工提供一个长期的就业前景，员工—尤其是那些有才华且更容易找到其他理想工作的人才—对公司的忠诚度才会下降。结果就是，自 20 世纪 80 年代以来，企业对员工未来职业发展的规划变少，并期望员工主动掌控自己的职业生涯。作为回应，员工不得不面对现实，把工作视作短暂的浪漫邂逅或露水情缘，而非长久的婚姻。23
造成这一巨变的原因并非员工的心理发生了根本性转变。事实上，追求稳定是人类的普遍需求，24 也就是说，人们总是偏向于一个熟悉、好掌控的环境，因为另谋出路会给人带来巨大压力。大量的心理学研究证明了工作不稳定（无论是由于客观因素还是由于主观因素）会给人的身心健康带来消极影响。25 当然，这并不意味着所有人都会因为未来职业前景不明晰而深受其害。对那些不愿循规蹈矩和不信奉安全价值观的人来说，给他们一份一眼望得到头的稳定的职业，无异于一种心理折磨，这会让他们感到无聊和抽离。这些人往往活跃于与创意相关的行业或者创业圈，其工作稳定性很低。但他们只是少数例外，与寻求稳定的普罗大众相比，他们是异类，是极端追求刺激的人，也就是肾上腺素成瘾者。实际上，大多数人对跳伞、坐过山车或与鲨鱼共游并不感兴趣，他们更想知道自己 10 年之后的职业状况。
尽管在工业化经济体中失业率通常较低，但绝大多数人依然是被动求职者。他们可能并不会积极地寻找工作，例如研究职位空缺、发送简历、填写求职申请表或参加工作面试，但他们依然对新机会持开放态度。他们可能会在网站上设置职位提醒，参加非正式的社交活动，并时常更新自己的领英页面，即使他们已经有了工作。在发达国家，绝大多数上班族都是被动求职者，据估计，被动求职者人数占全职工作者人数的近 75%。26 同样，领英估计，在其 4.5 亿的用户（其中 2/3 的用户居住在美国之外）中，有近 60%的用户是被动求职者，他们渴望一个更好的工作机会，另外还有 25%的用户正在积极地寻找工作。27
如果被动求职者的泛滥还没有让你警惕起来，那是因为在如今的职场中，我们已经习惯了那些普遍存在的问题：员工动力不足，投入度不够，对公司忠诚度不高。正如让—保罗·萨特所言，邪恶最可怕之处在于人们习惯了它。这形成了一个矛盾的局面：一方面，大多数组织正竭力提高员工的生产力，想要释放他们真正的潜力；28 另一方面，员工却想着去别的地方找一份更好的工作。用婚姻关系类比，这相当于 75%的已婚人士想要找到一位更好的伴侣。虽然他们并没有开始积极寻找，但他们对这类机会保持着开放的态度。这就是人们所说的婚姻不满流行病。当然，相比于忍受一份不好的工作，人们更不愿意忍受一段糟糕的关系……
另一个问题是，外部招聘的员工需要花费很长时间才能适应新公司。新员工前 3 年的工作表现通常不如老员工，并且离职或被解雇的可能性更高。29 大规模的元分析表明，工作年限和工作表现之间、工作年限和组织公民行为a 之间存在正相关关系。30 值得注意的是，在控制了年龄这个变量之后，这些影响依然十分显著，所以忠诚确实对企业有益。因此，当员工离职或新员工入职时，企业通常会蒙受损失。
不幸的是，资深员工的情况也没有好到哪里去。按理来说，他们跳槽的意愿不强，毕竟他们已经事业有成且薪资可观，就像在感情领域非常幸福的已婚人士。然而，公司里的高管通常3～4 年换一份工作，当高管猎头公司找到他们的时候，一半的人承认对新工作感兴趣。31 高管猎头行业提供专业的高级人才寻访服务，旨在帮助企业找到和安排高级管理人才和其他精英员工，这一现象充分解释了该行业蓬勃发展的原因。32 相比之下，在20 世纪 50 年代，只有少数高管从公司外部空降，绝大多数高管都是公司内部培养的。这种变化给公司带来了一个显著的问题：一方面，公司有充分的理由将学习和发展的预算投到最资深的员工身上；另一方面，公司无法从这些员工身上获得足够的忠诚和奉献精神。然而，正如沃伦·巴菲特所说，33 培训员工并让他们离开与不培训他们却让他们留下，这两者中，后者要更糟糕。
在过去的 30 多年间，企业经历了前所未有的解雇和外部招聘潮，范围覆盖初级、中级和高级员工。全球人力资源公司韬睿惠悦的调研结果显示，有一半的雇主认为他们无法留住自己的顶尖员工，而约 55%的雇主认为他们无法留住高潜力或关键岗位上的员工。34 研究表明，失去精英员工对企业的伤害要远大于失去普通员工 35，这一点并不让人意外。
近年来，出现了大量专注于提升被动求职机会的网站和应用程序。36 每当新技术开始流行时，人们总会认为是它改变或显现了人类的某些行为（就像脸书让我们更善于社交，手机让我们更自恋）。然而，新的技术资源只是为了迎合早已存在但未曾被挖掘的需求。员工对工作感到失望，不能全身心投入工作，这个问题为该领域提供了创新的机会，而专业社交网站和职业管理应用便是技术对这个问题的回应。与在线约会类似，这些创新最初的目标是，通过提高市场的效率和消费者对选择的满意度，来缩小供求之间的差距。然而，也与在线约会应用类似，职业管理应用之所以成功，是因为它不能完全解决用户的问题，每过一段时间，用户不满意的情绪又会席卷而来。因此，领英以及类似的网站就像约会交友软件中的Tinder，它们一方面让寻找理想选择变得更加容易，另一方面也使人们面对选择时更难完全满意，因为它们不断为人们提供各种选择，诱惑人们并刺激人们的需求。37 我们的选择越多，就越难做出抉择，也越难满意自己做出的决定，因为我们总是认为其他地方的草坪更绿。
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