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| 編輯推薦： |
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大卫·多德森(David Dodson)，斯坦福大学商学院教师。本书源自他在斯坦福大学最受欢迎的课程，《经济学人》在2023年将他的课程列为斯坦福大学“最热门”的三门课程之一。
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| 內容簡介： |
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本书总结了卓越管理者都应该掌握的五项基本技能：组建团队、提升效率、管理绩效、寻求建议、追求品质和利润，并将每项基本技能分解成可以轻松、快速学习的小技巧，比如如何招到最优秀的人？如何做好绩效评估？对于表现差的员工，如何促使其改进？如何进行离职面谈？如何成功组织会议？如何以质量驱动利润增长？等等。书中涵盖了几乎所有类型的组织，是高管、董事会成员和其他对显著提高领导能力和激发员工忠诚度感兴趣的商业领袖的读本。
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| 關於作者： |
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大卫·多德森(David Dodson)，斯坦福大学商学院教师。本书源自他在斯坦福大学最受欢迎的课程，《经济学人》在2023年将他的课程列为斯坦福大学“最热门”的三门课程之一。他曾6次在“斯坦福大学毕业演讲系列讲座”中发表演讲。他本人拥有斯坦福大学的经济学和商学院学位。多德森在课堂上的成功源于他在战壕里的丰富经验：他最开始是麦肯锡的咨询顾问，后来连续担任多家公司高管，以首席执行官或执行主席的身份经营了6家公司。例如2000年，多德森与人共同创立了Sanku公司，该公司成功研制了一种技术，可以在非洲农村的磨坊里为谷物添加救命的微量营养素。通过这项技术，Sanku挽救并改善了非洲500多万农村家庭的生活。这项获奖技术被《时代》杂志评为100项最佳发明，并获得了沃达丰颁发的年度物联网演进产品奖。Sanku公司还被商业媒体Fast Company列为“最具创新力的公司”之一。此外，他还担任了40多家公司的董事会成员，作为一名投资人，他还投资了150多家公司。他经常担任CNBC和福克斯新闻的商业评论员，并在《纽约时报》、《波士顿环球报》、《财富》、《福布斯》、CNN、《商业内幕》、《国会山》、《丹佛邮报》以及其他出版物上发表文章。
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| 目錄：
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︱目 录︱THE MANAGERS HANDBOOK前 言引 言 成事者的五项技能| 第一部分 | 不遗余力地组建团队第1章 招聘：以结果为导向 2关注结果，抛却直觉 3制作招聘记分卡 5团队合作 7系统化面试 9进一步面试 15背景调查 16态度友善 19总结 19第2章 100天窗口期 25新工作的头 100天 26100天窗口期战略 27提供明确的支持 29建立警觉流程 31总结 33第3章 即时绩效反馈 35即时绩效反馈优于年度考核 37绝对坦率 38即时绩效反馈的六部分框架 40总结 42第4章 全方位考核法 45缓慢启动，稳步推行 47收集信息 48“三C”原则 49总结 53第5章 指导表现不佳人员 56四步流程 57是否有指导价值 58提升计划 60注定失败综合征 62“无浑人法则” 63总结 63第6章 最难分手时 67做出决定 68真正的同情是做好准备工作 69离职协议 71职场“分手”应直截了当 73离职安排 75向其他员工披露信息 76总结 77第7章 不要浪费最后告别的机会 86竞争武器：离职面谈 87面谈者 88面谈 89“三C”原则 91总结 92| 第二部分 | 惜时“成癖”第8章 行动不等于进展 96先挤出更多时间 97充分利用时间 102改变环境 104总结 105 第9章 把握好每一天才能把握好每一个月 107艾森豪威尔将军矩阵 108安排常规行动 110先吃掉青蛙 113潜心工作 114完成大于完美 116多思勤想 117总结 118第10章 应对数字灾难 120多巴胺与持续分心 121每天挤出 80分钟 123总结 127第11章 七步组织成功会议 1291.设定会议目标 1302.有意识地选择参会人员 1323.提前准备背景信息备忘录 1324.选择会议主持人 1335.澄清问题 1356.表达想法和观点 1357.总结行动事项 136总结 137 第12章 委派工作 139管理下级经理 140技能、实力和能力 142运用“SCS”原则 143运用即时绩效反馈 146你的、我的、我们的 147总结 148| 第三部分 | 乐于寻求并听取建议第13章 五个问题 152首先，从你的团队开始 153其次，顾客和客户 155再次，供应商和销售商 156最后，竞争对手 156总结 158第14章 寻找导师与寻求指导 161导师和顾问记分卡 162六步接触导师 164表示尊重 165总结 166第15章 高管教练 168什么是教练 169寻找合适的教练 170教练指导的流程 172团体或同侪教练 173总结 174第16章 顾问董事会 177选择董事会成员 178四分之一法则 180组织会议 182总结 186| 第四部分 | 设定并坚持优先级第17章 关键绩效指标 190在正确的高度看待问题 191务实、可执行、可衡量 192化繁为简、简单易懂、频率适当、格式简单 193总结 196第18章 经营计划 198创造机会 199 现在，划掉列表上的几乎所有的措施 201寻求并听取建议 202十倍的力量 203总结 203第19章 利用薪酬，统一努力方向 206可变薪酬 208薪酬、关键绩效指标和经营计划 209定性目标：90天计划 213大方支付 214新旧计划过渡 215总结 216| 第五部分 | 执着地追求卓越品质第20章 质量推动利润增长 220关键时刻 221质量可以推动销量 222质量可以提高定价能力 224质量可以降低成本 225总结 227第21章 跟在拖拉机后面 229乌比冈湖效应 230客户回访 233逐字理解客户反馈 235预测评估和诊断评估 236总结 239第22章 惊艳客户的决心 242找准市场 243让客户眼前一亮 245服务补救悖论 247质量即流程（“3S原则”） 248简单明了 250总结 251运用本书提出的五项主技能 253致谢 256注释 259
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︱前 言︱THE MANAGER‘S HANDBOOK我们喝水之井非我们亲手所凿，我们取暖之火非我们亲手所生。— H. 欧文·格鲁斯贝克（H. Irving Grousbeck，斯坦福大学创业研究中心创始人）1963年，关于将人类送上月球的可行性，美国科学界和政府内部掀起了一场讨论。当年，美国总统约翰 ·F.肯尼迪在遇刺身亡前不久，曾在一场演讲中谈到这场讨论。肯尼迪引用了他所钟爱的爱尔兰作家弗兰克·奥康纳笔下的一则小故事。故事主人公是一名小男孩，他每天下午放学时都会路过一道高墙。小男孩仰望高墙，希望能有勇气翻过墙，抄近路回家。日复一日，春夏秋冬，就这样过去了。终于在一个春日，他走到高墙边，先将帽子扔了过去。就这样，他下定决心，费了九牛二虎之力翻了过去。肯尼迪总统总结道，只有抱着这样的心态，美国才能登上月球。你下定决心要成为管理者和领导者，但要想成功，单凭决心还不够。这就是本书的意义所在：帮助你学习成功管理者的技能。下定决心翻越高墙是一码事，知道如何翻越又是另一码事。身为教授，我经常被问到这样一个问题：“据说，在棒球场上打击率为 0.300的击球手都是天生的，那企业家也是天生的吗，可以后天培养吗？”据我观察，领导的意愿或许不可教授，但领导者所需的技能是可以习得的。成功的领导者通常不会意气用事、刚愎自用、言过其实或浮夸炫耀。如果你选择走上领导之路，那么阻碍你成功的因素不在外部，关键在于你能否突破内心的藩篱。如果你想迅速掌握管理技能，那么捷径就是学习前人的知识，汲取前人的经验。通常，我将这些知识和经验称为“最佳实践”。如果你只能从本书学到一点，那就是请不要浪费宝贵的创造才能去“再发现”前人已经发现的领导真谛。在掌握本书所述的管理技能后，你也要知道，身为管理者，自己正在做一件重要的事。领导者不仅推动组织前进，还影响个人发展。即使是当今最负盛名的领导者，最终也会隐入历史的烟尘，为后来人所淡忘。但他们曾触及的生命是实实在在的。在这个世界上，你留下的最重要的印记不是综合战略，不是总揽全局的政策，也不是大型会议上口若悬河的幻灯片演示讲解。相反，一些小事看似微不足道，实则意义重大，例如，鼓舞他人，在他人的职业生涯中提供帮助；恪守道德，保持正直，甘愿为此忍受不便和承受高昂代价。简言之，如果你是位好领导，你会对他人的生命产生积极影响。如果你愿意的话，我觉得是时候将帽子扔到高墙那边了。你在追求领导力的过程中，既要内心柔软，又要头脑敏捷、目标坚定。祝你成功！H. 欧文·格鲁斯贝克︱引言成事者的五项技能︱THE MANAGER’S HANDBOOK有愿景但不付诸行动，就是在白日做梦。—比尔·盖茨，美国企业家、微软公司创始人我拥有经济学学士学位，曾供职于麦肯锡公司，后来又进入斯坦福大学精英如云的商学院深造，并获得工商管理硕士（MBA）学位。然而，从未有人向我教授过组织领导者的基本技能。我曾以为，经过以往的历练，我已经学会如何当好领导。但我在成立人生的第一家公司时赫然发现，现实并不尽如人意：我没有招聘的经验，没有组织管理层会议的经验，也没有制订薪酬计划的经验。尽管我参加过昂贵的商业培训，但没人教我如何有效委派工作、辞退员工、提供有用的反馈或制订年度经营计划，更不必说如何将这些事情做好了。这些才是要紧的工作。我发现，资历并不代表能力。于是，我在工作中学习，进步缓慢，代价高昂。我在招聘时犯下大错，既浪费了资金，又浪费了团队和我个人的时间。这一路走来，我曾失去优秀的员工和有价值的客户。这些错误正是本书的灵感来源。如今，我已为 200多位企业家提供过支持，给数千名攻读工商管理硕士学位的学生上过课，其中有不少来自中国的留学生。我意识到自己的早期经历并非我或美国人所独有。我观察发现，与来自任何其他国家或文化的学生一样，中国留学生在运用这些主技能时也会显得力不从心。我必须找到更好的方法，帮助人们为成为领导者做好准备。我着迷于一种认知：卓越管理的关键并不在于具备远见，也不在于下一项伟大发明，而在于学会执行。简言之，就是要有成事的能力。一种广为流传的理论认为，卓越领导者天生拥有领导才能或具备一系列独具特色的人格特质。我的研究否定了这种理论。本书写作之时，如果在谷歌上搜索“企业家的特征”，你会得到超过 3.5亿条结果，其中大多数都是陈词滥调，比如富有创造力、充满热情、目标明确、足智多谋、专心致志。这些表述让人觉得，谈到当领导，会当就是会当，不会当就是不会当。成熟的企业家和领导者们个性迥异。他们有的完全不擅长公众演讲，有的却能打动观众，令观众起立鼓掌。在我认识的企业家和领导者中，性格内向者和性格外向者数量相当。甚至有一些高效的领导者患有双相情感障碍。过去，人们认为只有符合特定标准，才能在管理上取得成功。如今，成功的楷模日益多样化，是时候摒弃这种过时的观念了。在否定关于卓越领导者的“特质论”之后，我开始被一个挥之不去的问题困扰：为什么有些人比其他人更能成事？经过三年的观察和研究，我发现所有卓越的管理者有一个共性：他们掌握了五项技能。他们的人格特质各不相同，但对这些技能的掌握大同小异。这种情况普遍存在。无论是中国的马云、柳传志、董明珠，还是美国的比尔·盖茨，都掌握了这些技能。这一发现令我兴奋不已。这主要是因为，如果有效管理的关键在于一套技能，而非与生俱来的特质，那么几乎任何人都可能成为有效的领导者。XVI无论是在火箭发射领域还是在海底钻井领域，杰出管理者都拥有五个共同的技能特征，任何人都可以学习和运用，你也不例外。知道如何成事的人普遍掌握以下五项主技能：技能1：不遗余力地组建团队一天只有 24小时，一周只有 7天，任谁也改变不了。但是，为什么有人可以在这有限的时间里管理拥有数千名员工的组织？答案就是组建优秀的团队。斯坦福大学前教员吉姆 ·柯林斯仔细研究了组建团队的重要性。经过五年的研究，他得出结论：那些建立了卓越组织的领导者首先将合适的人选请上车，并令他们各就各位，然后才考虑车子该往哪里开。他们总是先考虑人，再考虑事。1组建这样的团队不需要超能力。从本质上说，组建团队就是按流程行事，不会比运用本书所述的一系列成熟技能复杂。无论你是管理一家书店还是制造电动汽车，万变不离其宗。技能2：惜时“成癖”大多数人都浪费了大把时光，白白牺牲宝贵的时间去追求对组织而言几乎毫无价值的东西。不过，单靠挤出更多时间是不够的。彻底改变组织所需的创造力和洞察力，很少在回复电子邮件和响应日常请求的间隙显现。你需要从低价值的事务性工作中解脱出来，将精力投入不间断的整块时间。对于什么重要、什么不重要，能成事的管理者始终保持清醒，从不受他人的优先级干扰。不过，大多数时间管理解决方案要求人们大幅调整习惯和偏好，这就是这些方案几乎无法持久的原因。我们知道自己需要改变，我们承诺做出改变，但总是故态复萌。我们需要的是适度调整，在不明显改变当下日常生活的情况下，大幅提高我们所拥有的时间数量和时间质量。技能3：乐于寻求并听取建议管理不仅在于快速找到答案，还在于找到正确答案。提供所有知识会带来自我满足感。但相比之下，更重要的是持续做出正确的决策。我们在管理组织时面临的大多数问题都是老生常谈，他人成功解决的例子比比皆是。然而，太多人被自我所困，未能充分发挥自身潜力。他们担心寻求建议会显得自己软弱无能，可能还害怕被告知自己或许错了。然而，最有自信的领导者不会这么想。对他们而言，寻求并接受建议是一种战略武器。他们招揽有经验、有模式识别能力且有时间的娴熟顾问提供坦率、直接的建议，他们还知道如何让这些顾问尽施其才。技能4：设定并坚持优先级管理者面临的一大诱惑是，在组织内部设置相互矛盾的优先级，导致组织不堪重负。团队在不断变化的计划之间摇摆不定，进展甚微。在这种情况下，经验不足的领导者难免沮丧，纳闷为何下属“行动不XVIII够快”。这种领导者忽略了一点，即要把他的那些想法落地，需要招聘人员、购买设备、设计营销资料、构建控制系统和租赁场地，桩桩件件都需要时间。在某一年的苹果全球开发者大会上，这家科技公司的创始人史蒂夫·乔布斯这样告诉观众：“你必须说‘不、不、不’，你在说‘不’时，肯定会有人恼火。”他明白，构思比实施来得快。即使是苹果公司这样资源丰富的企业，也只能专注做好少数几件事。技能5：执着地追求卓越品质请思考一个简单的问题：哪种竞争对手更可怕，是销售团队更出色的对手，还是产品质量更优的对手？毫无疑问，你最应该担心的是提供出色产品或服务的对手。当下，我们身处即时通信的世界，客户知道谁是修剪草坪最可靠的人选、市面上哪款大屏电视质量最好、哪种软件解决方案最值得信赖。组织不可能置身于如今的信息旋涡之外，提供优质产品的组织也不愿如此。质量与美德无关，但与盈利息息相关。质量可以推动收入增长，提高定价能力，减少开支。因此，要想增加利润，追求卓越的质量是最简单、最具可持续性的方法。不过，要想提供出色的质量，关键并不在于喊口号或发表使命宣言，而在于运用一系列技能来准确判断客户想要什么和需要什么，了解具体措施如何在整个组织内得到贯彻，并依据先进的指标来做出正确的经营决策。在确定成事者的这五项主技能后，我打消了按传统商业书籍模式写作的想法。这种书籍过于抽象，总是会抛出一些简评和理论，读者可能会觉得有所启发，但对下一步到底该怎么做，仍感茫然。我想写一本实用的操作手册，帮助成千上万的普通领导者和管理者更好地完成工作。面对这个挑战，我开始思考大脑是如何掌握弹钢琴、绘画或打高尔夫球等技能的。我发现，我们开始会先学习一些子技能，然后将它们结合起来，以便掌握主技能。例如，在学习弹钢琴时，你要知道如何识谱，手指如何在 88个黑白琴键上灵活移动，以及升半音和降半音之间有何区别。大部分人都能掌握这些子技能。弹奏《筷子》（Chopsticks）和保罗 ·麦卡特尼创作的《顺其自然》（Let It Be）的差异，正是体现在这些子技能上。鉴于此，本书将这五项主技能全部分解成一系列易于理解的子技能。学会这些子技能后，你就掌握了主技能。我的最后一项挑战是如何呈现材料，方便读者在百忙中快速、轻松、有效地掌握这些技能。不久前，《哈佛商业评论》杂志编辑部给我发来一份材料，总共 241页，主要是探讨组织一场成功的管理层会议需要哪些子技能。在我的书架上，单是与招聘所需子技能有关的书籍就有数十本之多。所有这些材料都不错，但我们大部分人时间有限，无法为了得到几十页实操内容而翻阅数千页资料。我对此深有体会，我记得自己在创业初期几乎忙碌到没时间吃饭。我的目标不是在书中填塞一页页琐碎乏味的内容，而是尽可能以最有效的方式提供重要信息。所以，我在解释每项子技能时力求用词简洁、表达清晰，并在每章末尾总结全章主要内容。你可以将总结的内容当作这些技能的行动指南。正因如此，本书有些章节篇幅长，有些篇幅短。我不想把章节写得千篇一律，我知道读者没时间看这种书。这本《管理者手册：五步教你从组建团队到击败对手》不仅有阅读价值，还有实用价值。真希望在我第一次当经理时有人递给我这样一本书。本书的独到之处在于，它先确定了经营组织机构所需的主技能，再将它们分解成一系列几乎人人都能掌握的子技能，并以适合忙碌人群阅读的形式呈现。至此，我以为这本书大功告成。直到一天下午，我与朋友、哈佛大学教授迈克尔·波特聊天。当时，他读完了我的初稿，并委婉地告诉我，我的想法大错特错。迈克尔 ·波特著有 19本关于领导力的书籍，全部都已译成中文，其中包括有关战略的开创性著作《竞争战略》。《财富》杂志这样评价波特教授：“他影响的高管数量之多，全世界其他商学院教授无人能及。”所以，我知道自己应该重视他的意见。波特教授告诉我，我的问题在于将这五项主技能简化成了一张列表。要想成就一番事业，人们必须认识到，这些子技能本质上是一套统一的体系。为了证明该观点，他列举了书中的一些子技能及其相互关系：为了制订有效的经营计划，管理者需要确定推动业务发展的关键绩效指标。为此，高效的管理者会组建团队，这就需要掌握招聘、入职适应和委派工作的技能。此外，管理者还需要召开有效会议，从而管理正在实施的经营计划，并与其导师和顾问一起检查实施质量。波特教授的观点是，这五项主技能代表着执行的统一原则。他告诉我：“了解竞争格局固然重要，但仅有做事的愿望还不够。如果领导者执行不到位，那即使是最佳战略也不会带来成功。”正因如此，他接着告诉我，不应将这五项主技能作为可单独选择的选项，它们只有在协同使用时才能发挥最大效果。否则，读者可能会挑选其中最简单易学的技能，对其他技能视而不见。波特教授认为，我要提供的不应是一份技能列表，而应是一套执行的统一理论。本书是实操手册，面向真心希望能办成事的人。无论你是经营自己事业的企业家，是在成熟组织内部管理某部门的经理，还是管理一所中学的校长，本书都很实用。最后，我想讲一讲美国著名棒球投手洛伊 ·哈勒戴，以及 2010年 5月 29日他投出无安打比赛（又称“完投”）那天的故事。完投是指在棒球比赛中，一名投手完成所有九局比赛，其间攻方球队没有任何击球手成功上垒：攻方击球手轮流上场总共 27次，每次都被淘汰出局。投出完投是一项不小的成就。自 1880年以来，棒球比赛史上总共只有 23次完投，没有任何大联盟投手在职业生涯内做到超过一次。读到这个故事时，令我诧异的并非哈勒戴那天在投手区上取得了怎样的成就，而是里奇 ·杜比教练在赛前陪他走过外场时说的那些话。杜比教练告诉哈勒戴：“上场后，拿出最佳状态。如果你在上场后拿出最佳状态，你就有机会成为伟大的球员。”
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