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編輯推薦：
卡内基梅隆大学创新管理专家团队提炼出13条实用建议，精准把握创新管理本质要义。这些建议覆盖创新管理的关键环节，助力团队管理者破解“穿越创新迷雾”的核心命题。每章特设“工作中的个人应用和提升”板块，将前沿理论转化为可操作步骤，充分释放个体创新潜能。 为什么要创新 管理过程，而非解决方案 打造合适的团队 攀上云端 重构以抓住更好的机会 拥抱“七” 决定何时做决定 塑造变革推动者 前置定价 驾驭技术趋势 投资你的顶尖人才 学会讲产品故事 构建和管理人机协同的创新团队
內容簡介：
创新团队的任务是去一个以前没有人去过的地方——攀登一座高度、形状和隐藏通道都未知的山，并抢在对手之前完成任务。本书开篇点明创新的核心要义，即创新不只是为企业赢利，更要为众多利益相关方创造价值，强调了价值激活的重要性。随后，书中给出 13 条实用建议，涉及创新管理的多个关键环节。比如，在管理过程中，管理者应把重点放在过程管理上，让团队自主探索解决方案；在团队组建方面，管理者应致力于打造跨学科团队，避免技能冗余，提升团队的综合实力；在创新进程中，管理者应合理安排探索与完善的时间，学会重构问题，挖掘更多潜在机会。这些建议能助力管理者提升创新团队的管理效能，更好地应对创新过程中的不确定性；也能为企业创新发展提供有力支持，使其在激烈的市场竞争中占据优势。
關於作者：
卡耐基梅隆大学David and Susan Coulter机械工程系主任，Jon与Peter Boatwright一起创建了集成创新研究所(Integrated Innovation Institute) ，并设立了专业硕士学位。Jon已经为各种公司提供了30年的咨询服务，指导他们的团队完成产品创新过程，并指导数百个与公司合作的大学团队完成该过程。通过将设计思维与人工智能、机器学习、优化和认知相结合，Jon一直是生成设计和人工智能/人类混合设计团队领域的创始人，拥有近300篇同行评审出版物，7项已发布专利和2项正在申请专利。他曾与人合著过三本书:《创造突破性产品》、《未来事物的设计》和《为爱而生》。
目錄
目 录推荐序前言建议一 为什么要创新 / 1建议二 管理过程，而非解决方案 / 24建议三 打造合适的团队 / 39建议四 攀上云端 / 52建议五 重构以抓住更好的机会 / 73建议六 拥抱“七” / 91建议七 决定何时做决定 / 109建议八 塑造变革推动者 / 128建议九 前置定价 / 145建议十 驾驭技术趋势 / 161建议十一 投资你的顶尖人才 / 177建议十二 学会讲产品故事 / 189建议十三 构建和管理人机协同的创新团队 / 208结语 具备适应力，拥抱不确定性 / 225参考资料 / 228
內容試閱
推荐序马特·罗杰斯（Matt Rogers）是创新团队管理的行家。在苹果公司，他为10代iPod产品打造了软件团队，是iPhone创始团队成员之一，并参与了初代iPad的发布工作。作为Nest（现为Google Nest）的联合创始人，他组建的团队开发了首款学习型恒温器。2017年，他创立了Incite.org，并担任联合领导人至今，开创了一种以催化资本推动广泛社会影响力的创新模式。2023年，马特成立了Mill公司，再次推出创新成果，推出了处理食物残渣堆肥的新方式。看到一本“这正是我们所需要的”书真令人兴奋。创新管理不同于其他任何管理。直到现在，还没有一本关于它的实用指南。而在人类发展的当前阶段，我们都迫切需要磨炼创新管理技能。让我们先来看看创新和迭代的区别。两者都很有价值，但新产品开发中的很多工作实际上都是迭代，比如升级操作系统或设计明年的改款汽车。在迭代过程中，之前的版本非常重要。你要保留产品或服务的优点，保留人们喜爱和熟悉的一切，你所做的改善不应该让他们离开舒适区太远。这就是我的苹果团队在历代iPod产品上所做的事。创新是打造一个前所未有的1.0版本。这是不可预测的。你并不知道最佳解决方案是什么。在看到这个版本之前，人们可能并不知道自己需要它。对创新团队来说，遵循过去的做法反而是一种阻碍。它会给你带来麻烦。也许你已经听说过了iPhone是如何被设计出来的，那我们就从研发团队内部的视角来讲讲这个故事。初代iphone研发时，苹果公司的想法是，这种新型的智能手机应该像iPod一样，只不过你可以用它来打电话。我们围绕iPod框架设计了原型机，它们非常糟糕，你必须拨动滚轮才能选择联系人进行通话。这东西根本卖不出去。如果从早期那些有按键和小屏幕的智能手机上面找灵感，我们也不会有多大收获。事实上，当时这些手机的主要制造商已经式微。它们陷入了自己的迭代循环，并对现有产品进行了长时间的调整，直到创新与它们擦肩而过。我们最终是如何设计出奠定行业新标准的iPhone的呢？我们采用的方法，与我和同事们后来开发Nest恒温器、开发Incite的投资模式时所用的方法是一样的。我们运用了专门适用于创新管理的原则。令我惊叹的是，乔纳森和彼得在他们的书中把这些原则阐述得如此透彻，这比我所能解释的要好得多。例如，一旦你识别出了要解决的问题，就必须承认它的不可预测性，你不知道最佳解决方案会是什么。一开始，你希望保持开放的态度，吸纳来自不同背景的人员和想法。（对iPhone来说，最佳解决方案显然包括一个已经研究触摸屏技术很久的研发团队）。接下来的关键，在于将不可预测的因素转化为可行的流程。乔纳森和彼得对此提供了大量有用的建议，包括团队领导者应该把注意力放在哪里—专注于“管理过程”而不是试图操控结果。作为领导者，无论你的专业领域是什么，都不可能完全掌握实现最佳结果的所有要素。好的创新需要多个学科和观点的结合。因此，正如这本书指出的，拥有一个没有“技能冗余”的多元化团队至关重要。而领导者的职责，就是确保这支多元化团队始终朝着正确的方向前进。对我来说，创新团队领导者最需要培养的品质是共情力。你需要对团队成员有共情力。因为创新本身就很困难，他们在过程中难免会遇到死胡同、犯一些错误。你也需要对顾客有共情力。当团队专注于某个解决方案时，绝不能让他们过分迷恋这个方案，不然团队可能会误入歧途，或为了炫技而开发功能。我的经验是，要持续引导团队回归顾客和问题本身：他们的痛点是什么？我们如何解决这些痛点？这本书很好地强调了顾客意识，并将其复杂性展现了出来。其中有一章让我印象特别深刻，那就是通过多种方式为顾客“激活价值”，包括但不限于创新的实际效用。仅仅解决痛点往往是不够的，真正强大的创新会给人们提供多种使用它的理由。例如，虽然我大体上赞同精益创业的概念，即推出初始产品，然后根据顾客的反馈进行改进，但我并不认同给顾客交付一个最小可行产品（minimum viable product，MVP）的概念。你最起码要给他们一个最小可爱产品（minimum lovable product，MLP）—一个漂亮的、易用的且令人爱不释手的产品。最后，本书的核心理念根植于一个具有时代价值的见解。乔纳森和彼得在书中谈到了如何通过创新来解决紧迫的社会问题。如果你能在整个领域激活价值—给人们提供能解决实际问题的东西，让他们喜欢使用，还能让他们认为使用这些东西是在做好事（比如减少碳足迹），那么你就有可能成为真正的赢家。从整体上看，当今人类社会已在多个领域进入“非赢不可”的关键阶段。我们生活在一个需要解决重大问题的时代：气候危机、大流行病肆虐、巨大的社会经济不平等，这些问题至今都没有很好的解决方案。我们需要创新团队来解决这些问题。更需要能够统领这些团队的领导者。阅读这本书，然后成为一个这样的领导者。马特·罗杰斯前 言问问自己，从小到大见过或使用过多少新的产品和服务？对今天的年轻职场人来说，这份清单会包括智能手机，以及从杏仁奶到爱彼迎（Airbnb）等一系列的创新。我们中年纪较大的人，出生在互联网出现之前，甚至比那还要早，那时还没有微波炉、山地自行车和植入式医疗设备等。任何人的清单都会出乎意料地长，而且近年来很可能会显示出越来越多的创新浪潮。这既是出于万物数字化的结果，也是因为越来越多的公司认识到了创新的价值。对于我们这些参与其中的人来说，创新是一项崇高的使命。每个项目都是创造未来世界重要组成部分的机会。困难之处在于创新充满风险和竞争。你希望避免失败，同时要比最优秀的竞争对手做得更快更好。因此，每个优秀管理者都会思考这样一个问题：关于如何管理创新，我能学到什么新的、具有创新性的方法？我们写这本书是为了填补当前知识体系中的空白。关于创新过程的书籍有很多，设计思维或精益创业等方法都是激发创造力的工具。它们提供了思维导图和技术工具包，用于执行从创意萌芽到产品上市的创新过程。这些工具可能非常有用。但几乎所有的创新都是由团队完成的。虽然我们可以找到很多关于创新过程以及团队管理的知识，但创新团队管理的问题却一直没有得到解决。这是一个重大的空白，因为创新团队与其他团队不同。他们甚至与大多数产品设计团队或软件开发团队都不一样。一般来说，后者的目标是在现有基础上研发新版本，例如，为新款汽车设计结构框架，或开发优化该车型燃油效率的软件。这些团队所产出的新产品，是在追求更高性能水平，并针对新的环境进行调整。但新产品与前代产品具有相同的基本功能，甚至可能保持相同的基本形态。因此，研发新版本的管理者和团队成员知道目标在哪里。他们可能之前就已多次做过类似的事情。创新团队涉足的是更为棘手的领域。他们的任务是开拓前人未至之境。他们的问题或目标可能已经有了轮廓—“我们在寻找能实现这一目标的方案”，也许一个总体设计概念也已经形成。但通常情况并非如此，创新的过程往往存在众多可能性。旅程和目的地都充满未知。这支团队必须在蜿蜒曲折的道路上，对每个关键步骤都进行有效管理……目标是要达成卓越成就，并且率先抵达终点，要在竞争对手登顶之前抢占先机。因此，创新团队的管理者面临一个两难困境：虽不可能每次都成功，但希望提高成功概率。为此，你需要一个可靠的方法来管理那些在不可预测、不可规划、根本上难以管理的领域中运作的团队。这本书为此提供了一套工具包。作为合著者，我们将累计超过50年的实战经验融入其中。作为卡内基梅隆大学专注于创新领域的教授，我们研究、教授、咨询并管理过各行各业、不同目标市场的创新团队。我们既有线下团队的合作经验，也有远程团队的管理经验（后者在当今远程协作盛行的环境下特别重要）。在职业生涯中，我们注意到了一些模式和共性要素。那些在构建优秀团队和引导团队完成创新过程关键阶段行之有效的方法，似乎在各类创新项目中都同样适用，无论是开发移动应用还是为建筑工地研发新的安全产品。这本书将我们的经验提炼为13条实用建议。每条建议都有专门的章节，易于理解且引人入胜（我们希望如此），还配有案例来阐释要点。这些建议是从实际应用的角度撰写的。据我们观察，以下几个现实情况界定了创新管理者的竞技场：市场中的人们想要能带来实质价值的创新，要超越现有的解决方案。你的公司也期待实质价值，这体现为新的收入来源和利润。你的团队成员必须执行创新。你的角色是引导而不是操控他们，要懂得引导他们朝向高影响力的结果。未来与现在不同。你无法预测或完全控制它，但可以让团队做好准备，在重大变革出现时积极地、创造性地应对。本书的13条建议涵盖了所有这些方面。其中，部分建议与传统观念相反—我们的经验和研究表明，一些常见的管理实践并不适用于创新团队。无论是单独运用还是组合使用，这些建议都可能改变你对团队及其创新过程的认知。让我们先来预览一下：（1）为什么要创新。人们选择产品和服务的理由多种多样，不仅仅是它们的功能效用。这个开篇章节描述了存在的各种“价值机会”维度，鼓励你为关键利益相关方激活多重价值。例如，我们深入研究了一个日益重要的市场—千禧一代，对他们来说，社会属性在接纳产品和品牌时尤为重要。（2）管理过程，而非解决方案。与其他一些商业活动不同，创新很少能被团队管理者直接控制。但如果理解创新过程的运作方式，你就可以帮助团队在自主探索过程中保持正确方向—这种方法比试图操控结果要有效得多。（3）打造合适的团队。技能冗余—即选择两个或更多具有几乎相同技能组合的团队成员—往往会削弱团队的表现。更好的做法是让团队具备多样化的技能和观点，汇集创新成功所需的所有关键领域的专业知识。（4）攀上云端。研究表明，成功的创新团队应该从广泛探索开始，从众多选项中寻找正确的机会。但与许多人的认知相反，漫长的探索通常并不富有成效。团队成员应该相对快速地就问题的理解和最佳解决方案策略达成共识，然后专注于完善解决方案，使其发挥最大的潜在价值。（5）重构以抓住更好的机会。通过定义新的视角和新的约束条件来重新审视机会，可以让你突破限制思维的无形障碍。这种重构能开启新的更大的可能性，使更强大的创新成为可能。（6）拥抱“七”。在创新过程中，明确的成功标准不可或缺。但团队常常因为标准过多或过少而偏离方向。令人惊讶的是，证据表明，高效团队通常使用大约七个标准来选定要追求的机会。（7）决定何时做决定。由于创新涉及探索、迭代和试错，为这个过程制定时间表可能具有挑战性。尽管如此，设定时间表并坚持执行是达到最佳结果的最好方式。本章将向你展示具体方法。（8）塑造变革推动者。优秀的创新团队管理者是“力量倍增器”。他们能识别团队成员的领导潜力，并授权其按照各自的优势和风格发挥领导作用。（9）前置定价。从创新过程一开始，你就要知道你正在创造的产品能否带来正向净收入。通过分析产品将为顾客提供的差异化附加值，你的团队可以估算顾客愿意支付的价格—这个关键见解可以让整个创新过程更有效力。（10）驾驭技术趋势。在被称为第四次工业革命的今天，技术正在加速发展并相互融合，创造新的市场。你和你的团队需要具备灵活性，能够吸纳具备所需技能的新成员，并在面对新兴需求和机遇时保持主动。（11）投资你的顶尖人才。创新团队的每个成员都很重要。但研究表明，进一步支持和培养最顶尖的团队成员能为团队生产力带来最大提升。本章将解释原因并展示具体的实施方法。（12）学会讲产品故事。为了成功推进产品的开发和发布，你的团队需要获得高层管理者、投资者和其他利益相关方的支持。通过讲述产品故事，展示市场需求和描述产品的预期影响，赢得他们发自内心的认同。（13）构建和管理人机协同的创新团队。在不久的将来，创新团队将融合人类与人工智能(AI)体，AI智能体将成为团队伙伴或引导者。这将使团队以系统化的方式更广泛、更深入地思考新想法。尽早地、深思熟虑地拥抱AI的潜力，将帮助你保持领先地位。谁会从本书中受益虽然这本书是专门为创新管理者而写的，但我们认为其他读者也能从这些建议中获益。各类问题解决团队的管理者都能找到适用于他们工作的见解。你的团队成员也能从这本书中获益。通过理解你采用这些建议的出发点，他们能够明白新方法如何以及为什么对其有效。鉴于我们希望你能用这本书来提升个人能力并在职业生涯中取得进步，所以每章的最后都有一个简短的部分，讲述如何将这些建议应用于自我管理，帮助你最大限度地发挥自己的生产力和创造力。最终，我们希望你和你的团队成员所学到的知识能让世界获益。虽然地球上的每个人都有机会为人类福祉做出贡献，且任何人的贡献都不应被低估，但在当今这个充满挑战的时代，创新是最重要的工作。创新改变我们的生活方式。如果做得好，它会让我们变得更好，使我们更有效地满足需求，更充分地实现梦想，并在理想情况下更有成效、更可持续地共同生活。是的，这是一项艰巨的使命，创新工作充满不确定性和不可预测性。但这正是令人兴奋的地方。当创新时，你永远不会重复陈旧的事物。你始终站在今天创造明天。让我们开始吧。
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