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| 編輯推薦： |
1. 作者莫少昆有多年咨询、任教经验，案例丰富，思想深刻。
2. 本书将管理理论结合各行业头部企业的实际情况介绍前沿管理理念，同时融入作者自己的观察和思考，干货满满。
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| 內容簡介： |
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这是一本企业高层管理者量身定制的思维跃迁宝典，分为“战略睿见”“领导素养”“险象洞察”三部分。作者以资深企业咨询顾问的行业洞察，结合大量头部企业实操案例与管理理论，系统拆解战略选择的底层逻辑、领导力修炼的关键路径与风险规避的实战方法。从市场研判中的决策思维到团队赋能中的领导艺术，再到危机管理中的预防和应对智慧，均作了深入浅出的讲解，并将经典管理工具转化为可落地的行动框架，助力管理者突破思维惯性，在动态竞争中重塑战略远见、升级领导范式、筑牢风险防线。
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| 關於作者： |
莫少昆
曾任和现任国内外多家大学EMBA“战略管理”“领导力”“变革管理”课程的客座教授，包括新加坡国立大学、芬兰赫尔辛基经济学院、澳大利亚国立大学、清华大学、复旦大学、厦门大学、中山大学、暨南大学、中欧商学院等。
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| 目錄：
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01 战略睿见
设计学派：机遇匹配能力，谋势寻路
结构学派：善用组织变革，驱动发展
学习学派：跨界学习，探索破局点
文化学派：文化为基，筑牢战略堡垒
企业家学派：构筑愿景，激发前行动力
环境学派：顺应复杂环境，开拓新途
定位学派：锚定竞争优势，赢得先机
权力学派：内聚共识，外结联盟
计划学派：理性规划，有备而战
认知学派：洞察心智，优化决策
总结：战略管理十大学派理论精要
案例：战略管理十大学派融合实践
02 领导素养
健康：蓄能固本，强健身心
前瞻力：洞察先机，引领变革
责任感：扛鼎担当，坚守使命
信念：锚定初心，笃定前行
诚信：践诺立信，铸就商魂
决断力：当机立断，赢得先机
持续学习：终身求知，创变致远
爱：以人为本，商业向善
团队精神：凝心聚团，共创卓越
组织能力：运筹帷幄，精筑组织
03 风险洞察
险象一：自我陶醉，认知偏差
险象二：价值观混淆和错乱
险象三：朋友圈的虚假繁荣
险象四：不能合理对待孤独
险象五：精力耗尽
险象六：权力太大，缺乏制衡
险象七：决策从众，背离理性
险象八：被误解和不被赏识
险象九：团队分裂
险象十：不愿冒险，延误决策
险象十一：思维滞后，不敢创新
险象十二：忽略接班人问题
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| 內容試閱：
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在我漫长的职业旅途中，始终萦绕在脑海中的一个问题是：为什么有些企业能在巨变中始终稳健前行，而有些企业却在风浪初起时轰然倒塌？我不断追寻这个问题的答案，终于意识到，决定企业命运的，从来不只是运气和资源，而是战略——那个看不见的锚点。
我写《锚点》，源于一种责任感，更源于实践中的体悟。我不是纯粹的学者，也不是高高在上的理论家。我更像一名在前线奔跑的士兵，曾亲历企业战略制定的迷茫与挣扎，也见证过战略清晰带来的腾飞与重构。我希望这本书能成为企业家、管理者和战略思考者的一座灯塔，引导他们在不确定的时代中，找到属于自己的确定性。
这本书分为三大部分：战略睿见、领导素养与险象洞察。
在“战略睿见”部分，我以亨利·明茨伯格划分的“战略管理十大学派”为理论根基，辅以小米、阿里巴巴、华为、丰田等企业的真实案例，尝试将深奥的学术理论落地为可操作的方法。我发现，战略不是一套静态的逻辑，而是一种动态的认知能力。它既需要设计的前瞻性，也离不开结构的支撑力；这要求领导者既要拥有文化塑造的能力，也要拥有洞察人性与权力格局的政治智慧。
“领导素养”是我内心最珍视的一部分。我始终相信，一个组织的天花板，取决于其领导者认知的高度。在浮躁的商海中，真正决定成败的，往往不是一纸战略蓝图，而是执行者的信念、决断力、责任感与学习能力。这些素养，就像航船的罗盘，不一定能预知风向，但能保证不迷失方向。
“险象洞察”部分源自我多年在企业咨询中的观察与总结。企业许多看似来自外部的危机，其实都源于内部的隐患——团队分裂、自我陶醉、忽略接班人、缺乏自省机制……这些“险象”，像企业航行中的暗礁，沉默无声，却足以掀翻整艘巨轮。我把这些风险一一拆解，试图为企业建立起一套更具韧性的早期预警系统。
“战略”“领导”“险象”三者，共同构成了完整的企业家认知体系，缺一不可。战略是企业发展的宏大蓝图，指明了前进的方向和路径；领导力是将战略付诸实践的核心驱动， 确保了战略的有效制定、顺利执行，并能根据内外部变化灵活调整；而险象，则是在企业成长过程中始终存在的挑战与风险，可能随时会打破战略规划，考验领导者的智慧与勇气。只有将这三重认知融会贯通，企业家才能在变幻莫测的商业环境中，如船只寻得“锚点”一般，稳健掌舵，化危为机，驶向成功的彼岸。
在写作过程中，我一直提醒自己，不能被案例的热闹遮蔽了本质，也不能让理论的宏大脱离了人性。战略不只是工具，更是一种思维方式，一种文化结构，甚至是一种企业家精神的载体。它不是写在纸上的高明，而是印在组织肌理中的“锚点”。
我选择“锚点”这个名字，是经过深思熟虑的。锚点，既是一种稳固的象征，也是一种动态的定位。战略不是刻在石板上一成不变的，它要根据风向、海流、地形不断调整， 但无论如何变化，内在的锚点不能动摇。每一个企业都必须找到自己“不可动摇的中心”，才能在浪潮中站稳脚跟。
有人问我，这是不是一本“战略大全”？我坦率地说，它不是，也不应该是。我无意穷尽战略世界的全部真理，也不想为每一个问题提供“标准答案”。这本书更像是一块引路的石碑，告诉你哪些方向值得探索，哪些坑你最好别踩。我希望它能激发你去构建自己的战略地图，而不是拘泥于现成的路线图。
我也希望，《锚点》能让更多人看到，中国本土企业的探索与实践早已不是战略理论的追随者，正逐步成为贡献者。我们有自己的问题，也有自己的解法。在过去几十年快速发展的产业中，无数企业用实践改写了“战略管理”的教科书， 他们的经验值得被系统总结，更值得广泛传播。
感谢每一位阅读本书的朋友，无论你是企业主、创业者、咨询师，还是正在构建战略思维的年轻人，我都希望这本书能为你提供一个启发、一份笃定、一次觉察。在风暴来临时， 你会拥有一个清晰的判断：我该把“锚”抛向何方。
愿你在战略的世界里，既看得见星辰大海，也守得住脚下根基。
企业家学派把企业家的角色定义为组织的创立者、自由企业的管理者、他人所拥有企业的创新型领导者；将企业家分为四种类型：精于计算的发明家、灵感丰富的创新者、超级乐观的推动者、实力雄厚的企业缔造者。该学派认为，企业家作为领导者，通过构筑愿景推动战略形成。
企业家学派的核心概念是企业愿景，强调将领导者的作用放在核心地位，企业战略是领导者的构思，制定战略是领导者一人承担的任务。企业愿景直接体现了领导者个人愿景， 战略制定完全取决于领导者个人：一方面，领导者通过经验， 深思熟虑制定；另一方面，领导者凭着个人直觉，随机应变去调整。
对企业家学派愿景的含义，要从两个层面解读。
第一，愿景在企业层面，代表企业独有的特质，这种特质源于核心理念与未来前景。在《基业长青》一书中，前者是我们代表什么，我们为什么存在；后者是我们成为什么， 达到什么境界和创造出什么。
第二，愿景在领导者个人层面，将企业使命和企业愿景的含义融入领导者个人特质和角色中。领导者自身独有的特质和自己扮演的角色，可以转变为企业独有的价值观。
因此，不仅领导者的特质会影响企业的使命和愿景，企业的使命和愿景也会演变成为领导者的个人特质、角色和风格。
领导者的“个人特质”怎样在企业愿景中体现，又怎样延伸到企业战略制定中？苹果公司（以下简称“苹果”）提供了一个丰富的案例。
史蒂夫·乔布斯的标签有创新者、梦想家、独裁者、沟通者、完美主义者，这些标签无一不渗透在苹果日常的经营、产品的设计中。从1997 年乔布斯重回苹果到2011 年，苹果的市值从约30 亿美元增至3 470 亿美元。这15 年里，乔布斯为苹果制定的战略取得了丰硕的成果，让公司成功赢得市场、客户、投资者的信任。
乔布斯的“个人特质”融入苹果的管理行为，体现在几个方面。
第一，将苹果产品定位为艺术与商业的完美结合。其中的艺术性涉及愿景领域中的一个重要概念—直觉。直觉是无意识的、情感的判断，直觉的优势在于比理性的方法更适合将广泛的刺激因素整合为有用的信息。这种直觉深深根植于企业战略中，直接体现在产品设计上，就容易创造出巨大的商业财富。乔布斯对直觉有深深的认同，他曾表示：“直觉更加强大，比智力更重要。这对我的工作产生了巨大影响。”
第二，充分将直觉运用到产品设计中。乔布斯在发挥自己直觉的同时，还坚持从消费者的直觉出发，确定产品设计的原则。我们都希望“以简单的方式生活，以简单的方式获取所需要的信息”。“简单”成为乔布斯设计产品的重要原则， 他认为简单比复杂更难，一旦你做到了，你便创造了奇迹。艺术来源于生活，产品遵循简单的生活原则，那么，产品与艺术就走到同一条路上。要达到这种艺术的效果，必然对产品技术提出极高的要求，也就自然而然凸显产品的细节。Mac 笔记本睡眠指示灯闪烁的频率与一名成年人的平均呼吸频率相符，即每分钟12 ～ 20 次；iPhone 手机的Siri 功能利用语音识别科技达到简化操作的目的；在一系列iPad 广告中，设置一系列生活场景，聚焦不同区域、不同职业的人，搭建拥有iPad 的美好世界。“简单、艺术、细节”，已经成为苹果产品留给消费者根深蒂固的印象，这些都源于乔布斯的个人思想和特质。
第三，乔布斯的“个人特质”是企业家个性的典型代表， 深刻影响着企业运营。乔布斯是个完美主义者，有极强的自信心和控制欲，事必躬亲。从苹果的产品及苹果的成功来看， 乔布斯的控制欲证明了他对工作的热爱，对成就伟大事业的极度向往，而不是对权力、财富的迷恋。乔布斯曾在斯坦福大学毕业典礼演讲中讲道：“你的工作将会填充你生命的一大部分，而能够从中获得真正的满足感的途径只有一条：就是相信你所从事的事业是伟大的！”
第四，乔布斯成就伟大事业的个人愿景，需要借助苹果这个平台得以实现，个人愿景也就自然地成为公司愿景，这便是企业家学派战略的形成路线。乔布斯成功地将个人愿景变为组织愿景，这种愿景并不是高层发布的，也不是组织设计出来的，而是乔布斯以实际行动，将个人理念逐步融入整个组织中形成的。
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中提出愿景扩展的顺序：加入、投入和顺从。“加入”代表相信愿景，“投入”代表立志实现愿景，“顺从”代表看清愿景并全身心投入。虽然我们难以展现乔布斯如何通过这三个步骤推广自己的愿景，但是我们可以想象，乔布斯在一次次产品设计中投入的精力、苛刻的要求，足以让这种愿景感染到每一个设计师。产品上市后赢得认可度，也让公司人员感受到乔布斯愿景的价值，从而认可并逐步接受他的愿景。从个人的目标到组织的目标，从个人的使命到组织的使命，从个人的愿景到组织的愿景，乔布斯的个人愿景渗入苹果的价值观，激发员工的热情，塑造创新的文化氛围，形成共同创造伟大事业的抱负。
当然，仅靠一个人打造企业愿景，构造企业战略，也是有风险的。乔布斯极强的个人能力让团队能够完全执行他的方案，而他强烈的控制欲，则可能浇灭设计师的创新动力， 束缚管理者的思维。公司的发展完全依赖一个人，无异于将公司的未来寄托于一个人的健康之上。如果这个人离去，过去只扮演服从者角色的管理者、设计师走向前台，他们能否肩负起公司发展的重任，是受到质疑的。苹果在1997 年之前经历的起伏已经证明了这种风险的存在。
2011 年，乔布斯由于健康原因辞去苹果CEO 职务，领导权正式移交给蒂姆·库克。虽然两人性格迥异，但乔布斯不止一次提到库克跟自己是“一样的”，在相同的大方向下， 性格上的对立反而转化为互补。库克让苹果的运营能力与乔布斯的创造力达到了完美融合，但是，库克仍然遭受大量的批评，被指责“毫无想象力”“缺少创新”“无趣缺少热情”。库克凭借出色的领导力和卓越的运营能力，带领苹果一次又一次攀上高峰，用优异的业绩反击了这些质疑。
在库克上任之初，苹果的市值约为3 400 亿美元，到2024 年12 月，苹果的市值曾经高达近4 万亿美元，创历史新高。同时，苹果的营收和利润也保持了增长，2024 年苹果营收约3 910 亿美元，净利润约940 亿美元。在手机销量方面，从2011 年的7 200万部增长至2024 年的约2.3 亿部，增长超过2 倍。另外，库克还陆续推出了Apple Watch（2014 年）、AirPods（2016 年）和Apple Vision Pro（2024 年）等新产品，不断丰富其产品线及产品生态，巩固其市场领导地位。2020 年11 月，苹果在其新品发布会上正式发布了Apple M1 芯片，并适用于部分Mac、iPad 设备，其性能惊艳四座。在相同功率下，Apple M1 的性能是英特尔最新电脑芯片的2 倍，功耗仅为英特尔的1/3。2022 年、2023 年和2024 年，苹果又分别推出Apple M2、Apple M3 和Apple M4 芯片，保持每年升级的频率。如今，随着苹果M 系列的陆续推出，Apple Mac 电脑几乎从英特尔芯片向自研的M 系列芯片转换，彻底摆脱了对英特尔的依赖，进一步深化硬件与软件生态整合，提升产品性能与用户黏性。尽管库克未推出“颠覆性产品”，但他通过不断迭代优化，在竞争激烈的市场维持高端市场优势，实属不易。
此外，领导者的更替，也会对公司的企业愿景带来变化。库克与乔布斯在许多方面存在显著的差异。比如，在核心理念与“优先级”上，乔布斯“以产品为中心”，追求极致的用户体验和设计完美主义，秉持敢于冒险押注颠覆性创新的不同理念；库克则“以运营与生态为中心”，注重供应链效率、财务稳健性和长期可持续增长，强调渐进式创新与现有产品线的协同。
乔布斯管理风格独断、苛刻且高度集权，通过个人魅力和“现实扭曲力场”驱动团队；库克则是一名协作型领导者， 注重团队共识与跨部门合作，管理风格更温和，且注重员工福利。
在战略选择上，乔布斯聚焦少数核心产品，砍掉冗余业务，追求“改变世界”的愿景；库克却扩展产品矩阵（如服务业务、可穿戴设备等），强化生态系统壁垒，注重股东回报（大规模股票回购和分红），甚至做出了乔布斯不会做的大屏iPhone、iPad mini 等产品。
在应对挑战方面，乔布斯以激进的产品创新回应市场变化（如用iPhone 颠覆手机行业）；库克则面临更多的竞争者， 如三星、华为、小米等，以及更为复杂的市场环境，如欧盟罚款、供应链风险等。他通过产品线迭代和丰富、法律博弈、供应链调整和公关策略来化解危机。他不仅将主要供应商从100 家减少到24 家，并且说服他们将工厂布局在苹果工厂周边，从而有效地保证供应链的稳定，同时加快了生产周期（从4 个月压缩到2 个月）。库克还加快了苹果的库存周转， 将19 个库房关闭了10 个，将库存周期从1 个月缩短到6 天， 2019 年仅为2 天，有时候甚至只有15 个小时。
库克成功地将苹果从一家以“颠覆性创新”为核心的科技公司，转型为以生态系统和运营效率驱动的全球巨头。他在苹果的经营理念中注入了务实、包容和社会责任的基因。尽管面临创新焦虑和监管压力，库克仍通过稳健的战略选择与全球化布局，确保了苹果在营收、市值和社会影响力方面持续增长。与乔布斯相比，库克的领导力更符合“后颠覆时代”的需求—在守成中寻求突破，在商业成功与社会责任间寻找平衡。两者差异的本质，是“天才产品经理”与“卓越管理者”的互补，共同塑造了苹果在不同时代的辉煌。
对于中国企业而言，不管是乔布斯的“颠覆性”，还是库克的可持续增长、责任与包容，其愿景式领导方式都对许多企业的管理与战略制定产生了重要的影响。京东、阿里巴巴、小米、百度等企业，其经营哲学、战略规划、产品理念无不体现着领导者个人的愿景。更为重要的是，国内初创公司难以在短期内建立完善的公司管理制度，那么公司创始人充分将个人愿景覆盖到公司运营中及每个员工的内心，有助于形成公司前进的动力。
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