新書推薦：
《
病菌、观念与社会：病菌如何影响现代生活
》
售價：NT$
398
《
经过检视的人生 从苏格拉底到尼采
》
售價：NT$
306
《
阿尔喀比亚德斯 I（柏拉图全集）
》
售價：NT$
500
《
百家争鸣与中华文明的哲学突破
》
售價：NT$
536
《
孟子学术流传与秦汉价值重构
》
售價：NT$
510
《
中国早期城市与文明起源 一部中国早期城市发展简史，解读城市与文明交织共生的规律
》
售價：NT$
449
《
只要我还在创作 角谷美智子访谈录
》
售價：NT$
347
《
国医大师邓铁涛 治未病从孩子抓起 中医治未病 二十四节气顺时调养 常见病预防 中医健康体检 广东科技
》
售價：NT$
255
|
| 編輯推薦： |
|
ToP全球实践5大引导工具之一。中、英、法、俄、西班牙五国出版，专业权威与跨文化适配兼具！
|
| 內容簡介： |
|
作为ToP全球实践的 5 大核心引导工具之一，《ORID 关键提问》以 ORID 框架为核心 —— 即 Objective（客观事实）、Reflective（情感反应）、Interpretive（意义解读）、Decisional（行动决策），精准直击 “缺 O（客观）、缺 R（情感）、缺 I（意义）、缺 D（行动）” 四大核心痛点，为读者提供系统化的提问方法与可落地的实践路径，堪称破解沟通决策难题的实用指南。?
|
| 關於作者： |
|
（加）布莱恩?斯坦菲尔德（Brian Stanfield）：一位富有感召力的领导者，多年来始终致力于助力他人成长为同样优秀的领导者。他拥有数十年教育与研究经验，已撰写 5 部著作。作品内容聚焦成功的渐进式领导力及团队引导所需具备的核心素质，其中便包括《ORID关键提问》《工作坊手册》《引领的勇气》等经典作品。 （加）乔?尼尔森（Jo Nelson）：ToP（参与的技术）认证引导师、国际引导者协会（IAF）创始成员，且荣获 IAF 认证专业引导师终身荣誉称号。她负责设计与教授加拿大 ICA 所有的 ToP 引导师培训课程，是多本著作的撰稿人及独立作者。她凭借在引导领域的卓越贡献，斩获多项行业奖项，并成功入选国际引导者协会名人堂。
|
| 目錄：
|
引 言 方法的起源001
第一部分 理论与实践
第1章 为什么组织需要对话006
第2章 焦点讨论法概述022
第3章 焦点讨论法的结构032
第4章 焦点讨论法的科学依据042
第5章 焦点讨论法的步骤049
第6章 带领一次焦点讨论058
第7章 扫除障碍：常见问题和建议的解决方案070
第二部分 对话示例介绍
A单元 关于准备和规划的讨论084
A1.准备一份简短的演示文稿086
A2.为撰写对书籍、文件或文章的评论而征求建议087
A3.让团队准备好撰写进度报告或最新情况报告089
A4.准备一个新产品的战略报告091
A5.评估市场趋势093
A6.准备应对政府法规对产品的影响095
A7.规划一个有组织的实践社群097
A8.准备一个会议议程099
A9.确定后续会议讨论的关键主题100
A10.确定讨论主题的优先顺序101
A11.策划一场活动102
A12.制作一份宣传材料104
A13.为即将召开的会议选择主题105
A14.为公众倡导活动准备符号和口号107
A15.设计新的客户服务流程109
A16.为战略规划做准备（通过回顾）111
A17.让团队聚焦共同的问题113
A18.引入新的培训主题115
A19.编制预算116
A20.重新设计办公空间118
A21.组织内部特别兴趣小组120
B单元 关于作出决策的讨论121
B1.决定工作优先级123
B2.确定项目优先级125
B3.制定项目评估的职权范围127
B4.讨论员工对顾问报告的回应128
B5.实施一个新的董事会政策129
B6.重新制定办公室运作准则130
B7.在团队中进行任务分配131
B8.制定参加贸易展会的策略133
B9.重构一个团队的使命135
B10.帮助一位同事通过思考做出决定137
B11.打破团队作决定时陷入的僵局139
B12.处理与工作环境有关的问题141
B13.识别当前状态和未来状态之间的差距143
C单元 关于管理和监管的讨论145
C1.员工例行面谈147
C2.审阅岗位职责说明148
C3.面试一位求职者150
C4.进行绩效评估152
C5.新经理人对其领导力角色的反思154
C6.一次令人沮丧的会议引发的思考156
C7.对一次混乱会议的反思158
C8.制定参与的准则160
C9.处理授权问题161
C10.解读来自门店的纠纷163
C11.讨论突发性变故的重大影响165
C12.讨论员工的不满情绪167
C13.确定市场影响因素169
C14.分析销售统计数据171
C15.突出公司的竞争优势173
C16.复盘组织的一次转型175
C17.评估培训体验的影响177
C18.为重组项目制定阶段时间表179
C19.反思组织变革181
C20.分析预算执行情况183
C21.排除项目停滞的故障185
C22.促成供应项目的合作187
C23.思考部门重组的建议189
C24.反思一项最近的决定191
D单元 关于回顾和评估的讨论192
D1.回顾一次工作坊195
D2.与团队一起回顾一天的活动196
D3.回顾一场规划活动197
D4.年度回顾199
D5.回顾组织的历史201
D6.回顾一位顾问的演示报告203
D7.回顾一份重要报告205
D8.理解一场大型活动对个人的持续影响207
D9.讨论一篇文章209
D10.评估一份计划书210
D11.评估一门课程212
D12.评估一个课程大纲214
D13.评估一个项目的进展或者总结经验教训216
D14.评估一场市场营销活动218
D15.分析一个滞销产品220
D16.评估一项服务222
D17.评估一个新的软件包224
D18.评估一次会议226
D19.理解和应用专家建议228
D20.评估全球性事件的影响230
E单元 关于教练和辅导的讨论232
E1.教练一位同事235
E2.讨论工作职责237
E3.辅导一名新员工239
E4.让员工承担责任241
E5.讨论一系列的工作指南243
E6.与培训师一起反思评估结果245
E7.深入思考困境247
E8.辅导员工处理家庭危机#1248
E9.辅导员工处理家庭危机#2250
E10.与员工一起处理创伤事件252
E11.用故事激励团队254
E12.培训视频总结256
E13.养成写日记的习惯258
E14.反思人生旅程261
E15.制订个人成长计划263
F单元 关于支持多元化和归属感的讨论265
F1.评估组织的多元化267
F2.审查政策以加强多元化、公平性和包容性269
F3.为国际培训的员工做规划271
F4.确认工作便利需求274
F5.管理者反思与员工有关的挑战275
F6.反思贬低性经历277
F7.在贬低性评论后的支持279
F8.觉察微伤害281
F9.揭示无意识偏见的根源283
G单元 关于解决冲突的讨论284
G1.解决个人冲突286
G2.对冲突的个人反思287
G3.回应个人投诉289
G4.安抚心烦意乱的客户291
G5.发起对话以化解冲突292
G6.解决争议294
G7.解决团队冲突296
G8.消除长期误解298
H单元 关于引导个人反思和庆祝式反思的讨论300
H1.每日反思302
H2.从生命的重要事件中学习303
H3.引导者在引导团队时的内在反思305
H4.评估一项额外任务306
H5.反思接受一项新任务的要求308
H6.庆祝一场重要的成就310
H7.采访月度最佳员工311
H8.庆祝同事的生日312
H9.庆祝同事退休：与退休同事的对话313
H10.庆祝同事退休：团队回顾315
I单元 关于连接工作和生活的讨论317
I1.放学后的对话318
I2.学习活动后的重新融入320
I3.危机中的内在反思321
I4.解决家庭纠纷322
I5.与家人一起处理创伤性事件324
附录
附录1 焦点讨论法的可见起始点326
附录2 焦点讨论法四个层面的问题示例330
附录3 准备一场焦点对话339
附录4 焦点讨论法工作表340
附录5 焦点讨论法工作表使用示例341
附录6 包含典型答案的对话示例343
附录7 非正式对话348
附录8 焦点讨论法与其他ToPTM方法的结合使用350
附录9 意象改变简介354
附录10 遵循ORID流程的其他方法356
|
| 內容試閱：
|
引 言
方法的起源
人类历史上最惨痛的对话失败所导致的第二次世界大战，恰恰发生在现代科技文明高度发达的时代。在这场战争中，那些致力于理解世界的人，无论是艺术家、神学家，还是普通母亲，都眼睁睁看着整个社会试图系统性地互相摧毁，这一切让他们感到极度恐惧。可能没有哪个群体比那些从战场归来的幸存士兵受到的打击更大，他们常常难以用语言来表达他们看到的恐怖场景。他们竭尽所能，试图理解这场文明的可怕失败，试图寻找方法来理解自己所经历的那种无法理解的恐怖。
在这些幸存者中，有一位名叫约瑟夫·马修斯（Joseph
Mathews）的随军牧师，他曾随美国海军陆战队参与了塔拉瓦岛、塞班岛和冲绳岛等太平洋战区的战役。当他战后回到大学任教时，他迫切地想帮助人们理解他们生命中的种种事件。但人们如何能够从自己的磨难中构建出自己的意义？人们又如何能够共同实现这一点呢？
艺术教授苏珊娜·兰格（Susanne
Langer）的观点深深启发了马修斯。兰格教授向马修斯解释，任何对艺术作品的体验都包含了在艺术品、艺术家以及观众之间展开的三方对话。因此，直接向一位钢琴家询问一首乐曲的含义是没有用的。音乐家所能做的，只是通过自己的演奏再现那种体验，让听众自行解读并感悟音乐所蕴含的深层意义。
这位教授还说：“首先，你必须认真地对待这件艺术作品，仔细审视作品中所展现和隐含的元素。接着，同样认真地审视自己在观赏艺术品时的内心体验，观察自己的反应，思考是什么让你反感，又是什么让你感到愉悦。你需要逐步深入自己的意识，这样才能开始探索这一切对你个人的意义。”她解释说，艺术体验和倾听的过程相似，都需要你努力从每件艺术作品或每次对话中提炼出自己的理解和意义。
听到这里，马修斯心中豁然开朗。这个解释与他最近研读的19世纪丹麦哲学家索伦·克尔凯郭尔（Sren
Kierkegaard）以及20世纪一些欧洲思想家的理论不谋而合。克尔凯郭尔和现象学家们将“自我”描述为一系列的关系或觉察，既观察生活中的现象，又对这些观察进行内在的反思；既从观察和反应中创造出意义或洞见，又从这些意义或洞见中提炼出隐含的深意或抉择。
马修斯决定根据这一理念创立一套对话模式，并开始在大学社团内就各种艺术形式进行讨论。他首先选择了梵高的名画《星夜》（The Starry
Night）作为讨论的主题。随后，他采用小组讨论的形式，深入探讨了卡明斯（E. E. Cummings）的诗歌和当时流行的电影《码头风云》（On the
Waterfront）。他将这种讨论方法命名为“艺术形态讨论法”。
在一次对毕加索的作品《格尔尼卡》1（Guernica）的讨论中，马修斯引导学生们描述出画中的物体，并鼓励他们观察自己的内心感受。马修斯说：“现在想象一下，如果你能从画中听到声音，会是什么声音。我数到三，大家就一起发出你们所听到的声音。你们根据感受自行决定是大声喊出还是轻声低语。准备好了吗？一、二、三！”随着他说完指令，房间里一下子充满了痛苦或愤怒的呼喊。门突然被推开，走廊上的两名学生好奇地探头查看，发现房间里学生的表情与画中人物的神态如出一辙。在死寂般的沉默中，他们听到老师问道：“你们有没有在什么时候，经历过类似这幅画所描绘的场景？”
结果让人出乎意料。这些学生原本将艺术视为“一种文化元素”或“一种装饰品”，但现在他们发现自己的生活与艺术是紧密相连的，甚至在艺术作品中看到了自己的影子。他们开始意识到艺术是一种力量，正在挑战他们对生活漠然的态度。一位参与者分享说：“突然之间，我意识到这些艺术作品向我发出了挑战，它们好像在说，‘醒醒吧，去追求你真正渴望的生活’。”
马修斯的大学同事们也开始采纳这种体验式教学法。他们在各自的课程中尝试了各种参与式反思模式。他们不断地试验和优化，最终形成了一种既灵活适用于多种学科，又具有完整结构的自成体系的方法。由此，“艺术形态讨论法”便诞生了！
5年后，也就是20世纪60年代，马修斯和他的一些同事搬到了芝加哥的一个城市贫民区，并与当地社区领袖展开合作。在这里，他们广泛地运用了“艺术形态讨论法”，促进居民一起进行反思和交流。这种做法成了ICA在全球范围内开展社区营造工作的重要基础。
30年后，也就是20世纪90年代，众多组织和政府部门发现自己正处在变革的阵痛之中。人们不断追问：“我们如何处理生活中正在发生的事情？我们如何度过危机、凝聚智慧并开创新模式？我们需要一种方式来参与这一变革，在我们自己的团队中自主决策并推动事情向前发展。我们已经厌倦了办公室政治的尔虞我诈。我们需要一种能够与管理层和同事进行开放交流的方法。你能帮我们解决这些问题吗？我们需要一些实用的工具。”
一个典型的解决问题的场景是在某个公司的会议室，引导者站在前面问大家：“最近发生了哪些事？你们在担心什么？你们面临的主要问题是什么？是什么阻碍了你们应对这些问题？你们认为下一步应该采取什么行动？”
尽管问题的问法可能有所不同，会议可能是纯线上、纯线下或者是线上线下结合的形式，但这背后所采用的方法是一致的。我们给这种共同反思的艺术形态讨论法起了一个新的名字——焦点讨论法（Focused感
Conversation Method）。现在，这种方法在全球各地的组织中得到了广泛的应用。
布莱恩·斯坦菲尔
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
