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| 編輯推薦： |
在VUCA时代，恐惧和沉默正悄然侵蚀着组织的活力与创新力——员工因害怕犯错而不敢发声，团队因缺乏信任而错失良机。但这一切并非不可避免！
本书为你提供了一套完整的领导力工具箱：从重新定义失败、培养坦诚文化，到有效回应建言、激发团队潜能。
你将解锁组织的隐藏价值：提升员工敬业度、缩短创新周期、降低事故率等，打造一个让人人敢于冒险、畅所欲言的高绩效生态。
让勇气成为竞争力的核心！
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| 內容簡介： |
一本写给每一个在职场中渴望“安心说话、勇敢做事”的人的书，更是一份关于“如何让工作成为滋养生命的土壤”的深情指南。它没有堆砌冰冷的理论，而是用无数真实的眼泪与光芒，剖开当代职场隐秘的痛，再为我们点亮一束“心理安全”的光——这束光，能让沉默者开口，让怯懦者勇敢，让每个普通人在组织中活成更舒展的自己。
作者埃德蒙森教授用20年研究告诉我们：真正拖垮组织的从不是能力不足，而是“恐惧文化”——当员工因害怕被否定、被报复而选择“安全沉默”，一线的问题信号被截断，创新的火花被浇灭，甚至连“人”本身都被异化为“生产工具”。但书中更动人的，是那些打破恐惧的故事：皮克斯的创作者敢在评审会上喊停“烂创意”，因为知道“犯错不会被嘲笑”；百威勒工厂的工人能直言流程漏洞，因为领导者说“你们的眼睛比报表更珍贵”；还有那些曾被“第二份工作”（伪装完美、揣测上意）耗尽精力的职场人，终于在“心理安全”的环境里，找回了“说真话、做自己”的勇气。
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| 關於作者： |
艾米·C.埃德蒙森
·哈佛商学院诺华公司领导力与管理学教授，著有Teaming to Innovate、Teaming 和 A Fuller Explanation等多部经典管理学著作。
·2021年，她在”Thinker50”全球管理思想家榜单中排名di一。
·她的文章广泛发表在《哈佛商业评论》《加州管理评论》《行政科学季刊》上。
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| 目錄：
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︱目 录︱
推荐序
译者序
引 言
| 第一部分 | 心理安全的力量
第1章 基石 002
无意识的风险权衡 003
设想让人感到心理安全的工作场所 007
一个意外的发现 010
站在巨人的肩上 015
为什么恐惧不是有效激励 018
心理安全的误区 020
衡量心理安全 026
心理安全并不是万能的 028
第2章 来龙去脉 032
不是员工福利 034
相关研究 037
将研究投入实际应用 059
| 第二部分 | 工作中的心理安全
第3章 可避免的失败 068
严苛的标准 070
遥不可及的目标 079
害怕面对事实 084
谁来监管监管者 087
避免可避免的失败 091
采取敏捷的战略思维方法 093
第4章 危险的沉默 101
无法开口 102
没有说出口的话 105
过于相信权威 109
沉默文化 114
喧嚣社交媒体时代下的沉默 122
第5章 高心理安全感的职场环境 135
让坦率成为现实 137
绝对坦率 144
做个承认无知者 150
失败的意义 154
让员工可以放心地失败 155
关爱员工 159
从心理安全的职场环境中吸取经验 165
第6章 安全无忧 170
说出内心的话 171
我为人人，人人为我 178
为员工安全发声 183
白板上的透明决策 189
释放员工潜能 194
| 第三部分 | 创建无畏的组织
第7章 使其发生 202
领导者工具箱 203
如何邀请参与，才能让人们做出回应 221
如何有效地回应建言 230
领导力自我评估 239
第8章 未来展望 247
持续焕新 248
审慎决策 250
聆听沉默的声音 252
当幽默一点也不好笑时 255
关于心理安全的常见问题 259
逆风而上 277
附 录 282
致 谢 285
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| 內容試閱：
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︱推荐序︱
“高心理安全感”可以帮助成员获得“情绪自由”
一张可以忍气吞声的脸，是上一代很多“职场成功人士”的标配。为了金钱自由，忍气吞声算个啥？等到自己出人头地了，我再加倍奉还。
可是，新一代职场人普遍忍不了那么长时间。不是说他们不喜欢金钱自由。事实上，金钱自由仍然
很有吸引力。能够给成员带来丰厚物质回报的企业和领导者仍然非常值得尊重。不过，优秀的企业和领导者必须意识到，员工的核心诉求发生了不可逆的升级。
新一代职场人诉求的是“金钱自由＋情绪自由”。从某种意义上说，追求“情绪自由”已经是新的“时代精神”。
不能理解“情绪自由”这一追求的企业和领导者，或许可以继续使用“金钱自由”作为核心管理思路，用高薪吸引人才，但会发现其效力大不如前。
什么是真正的“情绪自由”？它不是指“可以随意发脾气的自由”，也不是指离群索居的、回避性的情绪自由，而是指入世的、在一个群体或一个组织中的情绪自由。具体包含以下四个维度：
1.免于来自领导、公司的直接情绪伤害。
2.个体情绪被尊重和允许（比如可以表达，可以争吵）。
3.成员在这个组织环境中更容易产生积极情绪。
4.个体不会滥用自己的情绪，即不损害他人的情绪自由。
哪些是“追求情绪自由”的表现？如何从“情绪自由”的视角去理解这个时代很多的变化？
“我要干我喜欢干的事”，即使不被理解，即使不会带来那么多收入。有些人会用“使命驱动”“追求自我实现”来表达，但本质上就是要干自己喜欢的事、想做的事。干自己喜欢的事、想做的事能带来情绪自由。
不是每个人都有机会、有条件去干自己喜欢的事。甚至，很多人也不知道自己真正喜欢什么。但是，很多人都知道自己不喜欢什么（因为情绪会告诉我们）。与其去干自己不喜欢的事，我宁愿宅在家里，宁愿佛系。这样，我至少能有情绪自由。少拿职业发展来激励我替你卖命，也别想用竞争机制或恐惧心理来操纵我。没钱的时候，看在钱的份儿上，我可以暂且忍一下。但是，你可以买断我的劳力，却得不到我的心。
企业和领导者会发现，新一代职场人不会轻易给出“忠诚”。很多员工已经受过各种“成功学故事”的教育。他们发现，在无数的成功学故事中，大家拼命努力，帮助老板实现了金钱自由，但也顺便帮助老板获得了“对员工颐指气使”的自由，可是员工们在这个“成功企业”中反而失去了情绪自由。用失去个人情绪自由的代价，换来一点点金钱自由？值得吗？越来越多的人算清了这个账。
以上这几个变化结合在一起，我们会发现，越来越多的人不再想成为被正式组织的条条框框所限制的“员工”。越来越多的人都想用“商务关系”代替“雇佣关系”，用“成员”代替“员工”（所以本推荐序用“帮助成员”，而不是“帮助员工”作为题目）。我宁愿少挣一点，但是，这种“商务关系”所带来的自由感、平等感，会给我带来情绪自由。
于是，传统科层制组织也会越来越穷途末路。这类组织将人异化为生产工具，只需要人的大脑和身体，却不善于提供滋养人心灵的情绪环境。其中，最让人难受的就是以权力为基准来分配情绪权，比如，只有领导可以发脾气，下属只能“温顺”。追求情绪自由在某种程度上就是在追求情绪权的平等。我们可以在职级及决策权上是不平等的，在薪酬收入上是差距巨大的，但是在情绪上，我们
要平等。
我们还得认识到，随着女性在职场中的崛起，关注和接纳情绪自由也变得不可回避。传统科层制组织本质上是男性主导，对女性不友好。这类企业经常将军队作为类比和学习对象，视情绪为弱小和女性化的象征，竭尽全力去扼杀。女性会越来越难以容忍这种现象。
再有，很多公司提供的服务都需要依赖“情绪劳动者”，这样才能为客户提供优质的服务。这种行业的公司，对于情绪自由的要求就不仅仅是组织环境需要，还是战略需要了。
对以上这些变化缺乏敏感和认知的企业及领导者，很容易陷入委屈和茫然：我这么做明明是对你们好（帮你们实现金钱自由），你们偏偏不领情。殊不知，你给兔子吃蜂蜜，给狗吃胡萝卜，那就是严重的错配，肯定是费力不讨好。
从“情绪自由”的视角去理解这个时代的变化，你会豁然开朗。
金钱自由和情绪自由，一个偏硬，一个偏软。金钱自由虽然很刚性，却难以立即被满足。但是，情
绪自由的满足可以不用等。所以这个需求一旦普遍出现，就很难被遏制。
面对情绪自由这一需求，更好的策略是理解和疏导，而不是硬堵。
换一个角度看，重视情绪自由是非常积极、正面的事，是经济发展水平提高的体现。如果连饭都吃不饱，当然就没有追求情绪自由的条件了。情绪自由，至少是社交和尊重的需求（金钱更多是生理和安全的需求），对很多人来说情绪自由甚至是部分自我实现的高级需求。
从社会的角度看，越来越多的人都已经深刻地意识到父母的情绪对于子女一生幸福的关键影响。他们明白了，父母保持情绪健康，是对下一代最好的馈赠。所以，他们必须让自己有更好的情绪，为孩子营造情绪自由的成长环境。
这难道不是值得庆祝的进步吗？优秀的企业和领导者必须拥抱时代变化，创造能给成员带来情绪自由的无畏的组织。
在即将到来的新时代，那些能帮助成员实现“金钱自由＋情绪自由”的企业，才会吸引到更多优秀的人才，才能得到成员的一部分心（注意，也只是一部分）。
透明、坦诚、无惧，这些都会让成员更加情绪自由。
当然，比透明、坦诚、无惧更本质的价值观还是善意与爱。
在这样的企业里，个体才会变得更加积极阳光，更加正能量，生命质量也会更高。
房晟陶
︱译者序︱
“心理安全”—组织和个体进化的一个起点
首先，我想特别感谢我的好友和搭档小飞，正是因为她，我才有幸踏上“组织进化”的探索之旅，有幸在职业早期就找到自己生命中“燃烧的热望”。她带来的关于未来组织和未来工作的理念，持续地丰富着我对组织及个人发展的认知图景；优雅的理论固然令人兴奋，但对我影响更大的，是她在日常工作和生活中所践行的“知行合一”，使命驱动、自主管理、身心整合。我们的合作亦是如此，这让我更为直观地感受到这些理论背后的巨大力量和实践价值，而埃德蒙森教授在本书中提出的关于心理安全的理论和实践框架，正是其中的例证之一。
“第二份工作”
正如罗伯特·凯根指出：“在一般的组织机构里，大多数人都在做着没有酬劳的‘第二份工作’—确保在人前展现出自己最好的一面，‘掩盖’自己的不足和‘不知道’。”
我曾在两家不同的公司任职，它们恰好在方方面面都反差巨大，特别是在权力距离和坦率文化上。
我刚毕业加入的是一家两三百人的互联网公司，奉行工程师文化和解决问题导向，其中一条核心价值观就是“简单”，鼓励每个人有话直说。大家可以专注于把事情做好，而不用花心思去包装、掩饰或迎合。比如，我们在内部发邮件时从来不需要纠结对方的称谓，一个“Hi”搞定一切；一线工程师常常直接向CTO表达自己不同的观点。
这种文化吸引了非常多优秀的人才，并且能让他们在初入组织时就发挥出自己的才能，不必担心因为说错话而被贴上标签。
当我第一次听到“心理安全”这个概念的时候，它并没有引起我的特别关注，因为我们平时就是这么做的，这种沟通习惯早已内化成下意识的第一反应。当时的我，尚未理解“它”的魔力所在。
在加入第二家体制内的传统制造企业后，我体会到了书中提到的“流行的沉默病”，以及罗伯特·凯根教授所说的“第二份工作”的含义。
在这里，人们50%的精力投入工作内容本身，还有50%的精力则消耗在如何“聪明”地表达上。很多时候，我观察到的不仅仅是“沉默不语”。有的场合你必须说话，不说话代表你没有思考。在这种情况下，人们要花更多的精力去琢磨，眼前的这位领导想听到什么样的话，什么话是会“得罪”人的。
记得在入职初期，我在公司牵头组织一次大型的组织诊断，正当我为收集上来许多有价值的信息感到兴奋，准备和外部顾问撰写组织诊断报告时，一个让人十分头疼的情况出现了，这些信息（往往反映了亟待解决的问题，这些问题很多又最终指向核心管理层）有的被判定“不适宜”在报告中出现，有的直接被要求删除，还有的则需要被包装成更“委婉”的叙述。原本应该是暴露问题、揭示
风险的诊断报告，最终沦为隔靴搔痒、被精心包装后的汇报材料，着实令人唏嘘。
在这样的文化氛围下，人们的注意力被这些不产生价值的事情分散，真正用来创造价值的时间被挤占。我还是新人的时候，因为不熟悉公司领导们的职级，在邮件收件
人的先后顺序和称谓上，就要花上3分钟甚至更多的时间（写一个“Hi”可能只需要1秒钟）。面对同一个问题，前一家公司团队可能只需要花半个小时充分交流信息、定义问题，然后就可以马上投入到解决方案的制订和测试行动中。而在这里，大家可能花上两倍的时间，还停留在交流
信息的阶段（且几乎做不到充分交流）。
人们普遍做着“第二份工作”，对组织更大的伤害在于这些“工作”本质是在抑制一线人员作为“风险传感器”的功能。大量的风险信号被滞留在中基层，难以向上传递。当高层管理者注意到某个重大问题即将发生时，很可能系统早已经出现明显的崩溃征兆。埃德蒙森教授在本书中通过非常多精彩的案例揭示了这一点。
“害怕”的悖论
在职场中，对领导者“权威”的臣服和顺从已经成为绝大部分“打工人”无意识的反应。人们需要和领导保持良好的关系，需要让领导看到自己好的一面害怕领导对自己有不好的印象，这是人之常情，是理性人做出的最优生存选择。
但我想说的是，我们需要警惕，这种选择是出于对周
边实际环境的判断，还是仅仅出于我们潜意识里的假设。就在上个月，在访谈一位金融行业的高管时，我询问了他关于近期最头疼的事情。他的回答是：“我的下属们不敢讲真话。”他十分诚恳地告诉我，随着现在外部环境越来越复杂多变，作为管理者，他非常需要更多一线的“炮火声”来支持自己的决策，但目前下属会有“报喜不报忧”的现象，即使自己再三强调希望下属们能真实反映问题，但他们还是因为“害怕被贴标签”而报喜不报忧。
这里就出现了很有意思的一对矛盾。我甚至能想象出这样的画面：领导者让下属讲真话，下属“掐指一算”觉得领导只是嘴上说说，于是表面上告诉领导自己讲的都是真话，实际上他只讲出了1%的“安全信息”。正如书中那句绝妙的表达：“没有人会宣告自己在应该表达的时候有意沉默，当发声的最佳时机过去了，除了沉默者自己，没有人会知道这一切。”
好消息是，越来越多的新一代职场人正加入“整顿职场”的行列。我绝不鼓励人们以不合理的方式表达自己，这里我想强调的是，我们需要保护并称赞那些敢于坦率直言的职场新秀，正是他们的勇气，为已经陷入习得性无助惯性的组织带来了一些革新的机会。
情绪自由 → 情绪能力
在心理安全这个主题的阐释上，我特别喜欢房晟陶老师提出的“情绪自由”这个词。对组织而言，“情绪”已经成为不得不去面对的一个管理要素。“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”的例子时不时就见诸报端。本书中提到的优步（Uber）丑闻事件就是典型例子。
现如今，我们能看到越来越多的人开始思考“工作的意义”，除了收入保障、社会属性和自我实现，情绪价值本身也是一种意义。沉默的背后是巨大的内耗，劳心劳神，但凡有点能力、能找到更好平台的人，何必给自己找不快乐呢？
在房老师“情绪自由”的启发下，我还想补充一个关于“情绪能力”的视角。在经典管理理论中，我们常常能听到情绪管理，但我更想分享的，是情绪背后潜藏的组织
能力—在复杂环境下的感知能力。
不知道大家听没听过一种言论，说“专家”越来越不靠谱了。我并不是想要诋毁专家的价值，而是仅仅靠“专业权威”，已经很难有效识别和解决我们当前所面临的这个时代的调适性挑战。为什么决策出现卡点，为什么领导者说“我需要一线炮火声”，当我们进入到无法预测和时刻变化的商业丛林，组织的每一位成员，尤其是接触市场和用户第一线的人，更需要也更有能力承担起环境传感器的职责。
对组织而言，培养情绪感知能力，就是在培养识别复杂的能力。“复杂”可以被掩盖，但它并不会消失，在风平浪静的表象下，可能蕴藏着极大的风险。试想一下，当你驾驶着一辆汽车行驶在一条陌生路段，前方明明有一道巨大的悬崖，而你的仪表盘并没有发出任何预警提示，这是多么可怕的一件事情。
这些环境信号的捕捉，除了靠眼睛看、耳朵听，很多时候还藏在情绪和感受里。而这种感知能力，并不是打开某一个“开关”就可以瞬间获得的。和其他各项能力一样，它需要被持续训练和强化。遗憾的是，工业时代的职业训练往往是“去情绪化”的，你的职业素养之一就体现在能否“掩盖”自己的情绪上，似乎只有这样，才能让组织这台大机器平稳地运行。久而久之，人们感知、识别情
绪，并从情绪中找到机会的敏感度逐渐降低。如果一线员工主动关闭接收情绪信号的天线，又何谈真正的“以客户为中心”呢？
只有当组织中的感知、传导、反馈管道足够通畅，人们才有安全感和勇气，打开自己的感官，探询这些微妙情绪背后的宝藏，哪怕讲得不够好、不够精准，也不会受到蔑视和嘲讽，这样大家才能一次、两次、三次……持续地去训练和打磨自己接收外部信息的触角，整个组织也将从这种普遍而敏锐的感知能力中获益。
组织和个人进化的起点
翻译这本书让我有机会深度沉浸于“心理安全”这个话题，同时也为组织和个人进化提供了新视角。这一直是我的个人热情所在—作为一个组织发展工作者，同时也是一个4岁孩子的母亲，我非常渴望能够探索出契合中国本土环境的组织进化实践路径，让个体和组织可以双向奔赴，让我们的孩子将来能找到实现个人价值的平台。
可是，当我们一谈转型、谈变革，难免引起一些人的嘀咕：
“假大空的概念，落不了地。”
“我们公司变革太难了。”
“轰轰烈烈一场运动，零零落落回到起点。”
……
要让进化真正发生，组织需要一个“可操作”的切入点。就好像拼图的第一块，借由这个起点，一块一块、不知不觉地朝新大陆转向。在我看来，构建组织的心理安全，就可以成为其中一个起点。其价值具有双重契合性：
一方面，这是一个众望所归的选择。领导者想要听见一线真实的声音；员工想要一个可以卸下伪装、被真诚倾听的职场环境；用户希望自己的需求能有效传递并尽快得
到实现。
另一方面，领导者构建心理安全的过程，恰恰为组织和个体的进化提供了基础训练。团队成员获得了更多感知、传递信号的机会，组织如生物体般与外部环境保持高频交互，提升响应与适应能力；领导者放下“我不能错”的心执，在倾听和探询中获得更多元的视角，扩展自己与复杂共舞的心理容量；每个个体既可以以完整自我投入价值创造，也能在坦率交流中看到自己的局限，体验创造和
成长带来的心流状态。
当人类迈入与AI共生的新时代，我们有更多机会去探索我们生而为人的价值，而这一切，需要我们解开束缚着自己的隐形枷锁，去表达、去试、去学习、去创造。
愿我们有幸进入一个无惧敢为的组织，更愿我们共创这样的组织。
顾高远
︱引 言︱
“没有哪种感情会像恐惧那样，剥夺我们行动和思辨的能力。”
—埃德蒙·伯克，1756年1
无论你是一家跨国公司的领导者、软件开发工程师、咨询顾问、医疗工作者、房屋建造者，还是在当今依靠娴熟的计算机技术来应对各种复杂又充满挑战工作的现代企业的员工，都属于“知识工作者”。
2 在工业革命时代，标准化是发展的引擎，即员工作为劳动主体，只需执行“最佳实践”来完成几乎所有任务。而如今，创意和创作才是发展的原动力。人们在工作中必须通过脑力创造和相互协
作来解决问题，完成不断变化的工作。组织要想实现长期的发展，必须找到并坚持寻找创造价值的新方法。而创造价值的第一步，是让你所拥有的人才能充分地释放其潜能。
在复杂、不确定的世界中蓬勃发展的必要条件
知识和创新已成为几乎所有行业竞争优势的重要来源，但很少有管理者停下来，认真思考这一新现实的影响，尤其是对于创造一种有助于实现员工和组织双赢的职场环境意味着什么。本书旨在解决这一问题，并为你提供一些新的视角和实践方法，来帮助知识密集型组织更有效地开展工作。
组织要想在这个创新决定成败的世界中蓬勃发展，仅招募到聪明又有上进心的人是不够的。知识渊博、技术精湛、心怀善意的人并不是总能在关键时刻，将自己所掌握的知识运用到需要完成的任务中。有时，这是因为他们没有意识到组织需要他们的知识；但更多时候，是因为他们不愿意站出来、害怕犯错或担心得罪上司。为了知识型工作能繁荣发展，工作场所必须成为人们能够自由分享知识的地方！也就是说，在这里人们可以分享各种担忧、问题、错误和不成熟的想法。在当今的大多数工作场所中，人们往往选择沉默—不愿或害怕讲出抑或问出可能使自己难堪的话。更复杂的是，随着公司日益全球化和复杂化，越来越多的工作需要团队协作才能完成。如今，各级
员工在协作上花费的时间比20年前多了50%。
3所以，仅仅雇用有才能的人是远远不够的，他们还必须能够良好地协作。
在过去20年的研究中，我证明了一个我称之为“心理安全（psychological safety）”的要素，它有助于解释医院、工厂、学校和政府机构等工作场所中的绩效差异。此外，心理安全对于不同群体都有重要的影响，无论是金融机构的高管团队，还是重症监护病房的一线团队。我的实地研究主要关注群体和团队，因为大多数工作都是由团队合力完成的。现如今，很少有产品或服务是由个体独自创造出来的，也很少有人只是埋头做自己的工作，然后像流水线似的将其成果交给下一个人继续处理。相反，现在大多数工作需要人们相互交流，以厘清工作中不断变化且彼此依赖的部分。我们在现代经济中所珍视的几乎所有东西，都是相互依赖的决策和行动的结果，因此有效的团队协作至关重要。我曾在之前的书和文章中写过，团队协作已经越来越多地呈现动态变化—往往发生在人员配置持续变化的团队中，而不是在界限明确的正式团队中。
4 这种动态协作称为团队协同。
5 团队协同是一门跨越各种界限与人们沟通和协调的艺术。专业知识、职业地位和距离是其中三个最重要的界限。但是，无论你常常与新成员共事，还是在稳定的团队中工作，团队协同只有在心理安全充足的工作场所才能达到最佳效果。
心理安全并不意味着免受后果影响，也不是一种高度自我肯定的状态。在心理安全充分的工作场所中，人们知道自己可能会失败，可能会收到自己的表现未达预期的反馈，也可能会因为行业环境发生变化或者缺乏职级所需要的能力而失去工作。现代职场的这些特征短期内不太可能消失。但是，在心理安全充分的职场环境中，人们不会受到人际恐惧的困扰。他们愿意，也能够承担坦诚所带来的人际风险。比起害怕分享那些可能敏感、有攻击性甚至错误的想法，他们更害怕自己无法充分参与其中。无畏的组织可以让人际恐惧最小化，让知识密集型团队和组织的绩效最大化。但并不意味着，这样的组织对未来毫无担忧！
通过阅读本书你可以了解到，心理安全在以下方面起着确定性的作用：是让客户满意而归，还是引发一篇充满愤怒、迅速在网络上疯传且造成严重损失的推文；是做出准确的医疗诊断方案让患者完全康复，还是过早地让重症患者出院；是避免事故发生，还是酿成灾难性的工业事故；是拥有亮眼的业绩，还是以戏剧性的失败收尾。更重要的是，你可以学到帮助你的组织构建心理安全的重要实
操方法，使其在复杂、不确定且日益相互依赖的世界中不断发展壮大。
从广义上来讲，心理安全是一种让人们畅所欲言、真实做自己的氛围。更具体地说，当人们在工作中有了心理安全，他们可以毫无顾忌地分享担忧和错误，而不必担心尴尬或遭到报复。他们相信自己可以真实表达，而不会受到侮辱、忽视或指责。他们深知，即使对有些事情不确定，也可以提问。他们往往比较信任、尊重同事。当职场环境中的心理安全处于较高水平时，理想的状态往往会出现：错误被及时报告，便于迅速采取纠正措施；实现跨团队或跨部门无缝协作；分享那些可能改变游戏规则的创新思路。总而言之，对于在复杂多变的环境中运营的组织，心理安全是创造价值的重要来源。
然而，2017年盖洛普的一项调研发现，只有1/3的员工强烈认同“他们的观点在工作中受到重视”。6 同时，盖洛普计算出，“如果将这一比例提高到3/5，组织的员工离职率可降低27%，安全事故发生率可降低40%，生产
率可提高12%。”7 这也说明，组织仅仅雇用有才之士是不
够的。如果领导者希望释放个人和集体的才能，必须营造
一种心理安全的环境，让员工可以自由发表想法、分享信
息和报告错误。想象一下，如果员工觉得自己的观点受到
重视成为一种常态，将会有何等收获！我将这种状态称为
“无畏的组织”。
意外发现
我对心理安全的研究兴趣始于20世纪90年代中期。
当时，我有幸加入了一个跨学科的研究团队，他们正在进
行一项开创性的关于医院用药错误（medication errors）
的研究。医院在患者护理上面临其他行业也会遇到的极端
挑战—尤其是在高度技术化、高度定制化以及24小时不
间断的运作中确保团队良好协作。我发现，研究极端案例
可以帮助我形成对其他组织中人员管理的新见解。
作为研究的一部分，经过专门训练的护士调查员在
六个月内，尽全力收集了关于可能会造成灾难性后果的人
为失误的数据，希望能揭示这些失误在医院中的实际发
生率。与此同时，我对医院不同科室的工作方式进行了观
察，尝试理解它们的组织架构和文化，试图探寻失误在何
种条件下更易发生，尤其是在繁忙的、高度定制化且偶尔
混乱的操作流程中。在这样的流程中，团队协作是一件关
乎生死的事情。此外，我还发放了一份调查问卷，希望从
另一个角度了解不同护理科室团队的协作情况。
在此过程中，我意外发现了心理安全的重要性。这促
使我开始了一个新的研究项目，通过这个项目，我最终发
现了能够验证本书观点的实证证据（我将在第1章做具体
解释）。当时，我还没有着手研究心理安全，而是研究团
队协作以及它与失误之间的关系。我认为，人们如何协作
是组织在不断变化的世界中得以学习成长的一项要素。心
理安全实属一个“意外发现”—我后来将它称为“明摆
着的事情”，用它解释研究数据中一些令人困惑的结果。
如今，商业、医疗、基础教育等多个领域都有对心理安全
的研究。在过去的20年中，有关工作场所中心理安全的
成因和影响的文献不断增多，其中也包括我的研究成果，
但更多的是其他研究者完成的。我们对心理安全是什么、
如何运作及其重要性有了很多了解，我将在本书中总结这
些研究的重要发现。
近年来，实践者们也开始对心理安全的概念有所应
用。在各个行业中，一些高瞻远瞩的高管、经理、顾问和
临床专家都在想方设法帮助组织做出改变，以构建心理安
全作为促进学习和创新以及提高员工敬业度的策略。2016
年2月，查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）在《纽约时
报》上发表了一篇文章，报道了谷歌（Google）进行的一
项为期五年的关于“如何打造最佳团队”的研究，从那以
后，心理安全在管理界博客圈中的人气大幅提升。8 谷歌
的这项研究分析了几种可能要素：团队成员具有相似的教
育背景重要吗？性别比例平衡重要吗？工作之外的社交有
影响吗？然而并没有出现清晰的规律。这项名为 “亚里士
多德计划”（Project Aristotle）的项目随后转向研究团
队的行为范式，即团队下意识产生的共性行为和不成文规
定。最终，正如杜希格所写，当研究者“在学术论文中看
到‘心理安全’的概念时，一切突然变得清晰起来”。9 他
们得出结论：“心理安全是我们发现的五个关键要素中最为
重要的一个，远超其他要素。”10 其他行为也同样重要，比
如设定明确的目标、加强相互问责等，但除非团队构建起
心理安全，否则这些行为是不足以让团队变得卓越的。确
实，正如该研究的首席研究员朱莉娅·罗佐夫斯基（Julia
Rozovsky）所写，“心理安全是其他四个要素的基石”。11
为了呼应她这个简洁而精彩的结论，我将本书第1章命名
为“基石”。
本书概览
本书共分为三个部分。第一部分：心理安全的力量，
包含两章。这部分介绍了心理安全的概念，并简要回顾了
这一重要职场现象的研究历史。我们将探讨心理安全为何
如此重要，以及为什么它在许多组织中并未成为常态。
第1章“基石”，以一个经过脱敏的真实案例开篇。
故事发生在一家医院中，展示了员工在工作中保持沉默
（不分享担忧或问题）的普遍性，以及人们的这种反应会
对几乎任何组织的工作质量可能产生的深远影响。我还将
回顾自己在学术生涯早期偶然发现心理安全的故事。
第2章“来龙去脉”，系统回顾了关于心理安全的学
术研究，并总结了关键发现。我没有详细阐述各项研究的
细节，而是概述有关心理安全的研究如何为本书的核心论
点提供证据支持—在21世纪，任何组织都无法承受恐惧
文化的后果。无畏的组织不仅能够为员工提供一个更好的
工作场所，也是创新、成长和高绩效得以实现的地方。如
果读者想略读这些证据并快速进入第二部分，那么将会看
到多个案例研究，这些案例研究首先清晰阐明了组织缺
失心理安全的代价，接着介绍了构建心理安全所带来的
回报。
第二部分：工作中的心理安全，包含四章。这部分
提供了私营和公共部门组织的真实案例研究，以说明心理
安全（或心理安全缺失）将如何影响经营业绩和人员安全
表现。
第3章“可避免的失败”，对一些案例进行了深入探
究，在这些案例中，职场恐惧让企业成功成为一种假象，
组织中本应及时上报或者解决的重大问题往往延迟了一段
时间才被发现。在本章，我们可以看到一些标志性企业，
它们曾经是行业翘楚，最终却以戏剧化的失败收场，落得
人尽皆知。第4章“危险的沉默”，重点描述了因为生活
在恐惧文化中的员工不愿大胆表达、提出问题或寻求帮
助，这样的工作场所使得员工、客户或团体遭受了本可以
避免的人身或精神伤害。
第5章和第6章带我们走进一些积极营造“允许自由
发言，鼓励自由发言”氛围的组织。这些组织向我们展现
了无畏的组织长什么样子。这类组织与第3章和第4章所
展现的组织截然不同，重要的是，它们彼此之间也各不相
同。看来条条大路通往无畏！第5章“高心理安全感的职
场环境”，展示了诸如皮克斯动画工作室（Pixar）这样的
公司案例，在这类公司中，创造性工作显然对经营业绩至
关重要，领导者在任职之初便认识到构建心理安全的必要
性；又诸如百威勒（Barry-Wehmiller）等公司，百威勒
是一家工业设备制造商，在转型过程中发现，只有当员工
不断自我成长时，企业才会随之发展壮大。第6章“安全
无忧”，聚焦那些借助心理安全来保障员工和客户安全与
尊严的工作场所。
第三部分：创建无畏的组织，包含两章。基于前面
讲述的故事和研究，聚焦于阐明一个问题，即领导者必须
做什么才能创建一个无畏的组织—一个每个人都能全身
心投入工作、贡献价值、不断成长并协作取得卓越成果的
组织。
第7章“使其发生”，旨在解决以下两个问题：你需
要做些什么来构建心理安全，以及当它受损时，如何重新
构建。这一章提供了一个领导者工具箱。我提出了一个由
三项简单（但并不容易）的行动构成的框架，不管是组织
高层还是各级领导者，都可以运用这一框架打造一个更为
投入、更具活力的员工队伍。我们会看到，构建心理安全
需要付出努力并掌握技巧，但当专业知识或团队协作对工
作质量至关重要时，这种努力是值得的。我们还会看到，
领导者的工作永远不会结束，并不是把“心理安全工具
箱”上的清单全部打钩就完成任务了。对领导者来说，建
立并强化一种让人们可以学习、创新和成长的职场环境是
一份永无止境且意义深远的工作。第8章“未来展望”对
本书进行了总结，其中更新了几个事例，并回答了我经常
被全球企业界人士问到的一些问题。
★★★★★
在当今时代，没有任何一个人能够掌握所有信息或
独自完成所有工作以满足客户需求，因此，让人们畅所欲
言、分享信息、贡献专业知识、承担风险并相互协作比以
往任何时候都更为重要，只有这样才能创造持久价值。然
而，正如埃德蒙·伯克250多年前所写的，恐惧限制了我
们有效思考和行动的能力—最有才华的员工亦是如此。
今天的领导者必须承担起驱除组织中的恐惧的责任，为员
工的学习、创新和成长创造条件。希望本书可以帮助你完
成这项工作。︱推荐序︱
“高心理安全感”可以帮助成员获得“情绪自由”
一张可以忍气吞声的脸，是上一代很多“职场成功人
士”的标配。为了金钱自由，忍气吞声算个啥？等到自己
出人头地了，我再加倍奉还。
可是，新一代职场人普遍忍不了那么长时间。
不是说他们不喜欢金钱自由。事实上，金钱自由仍然
很有吸引力。能够给成员带来丰厚物质回报的企业和领导
者仍然非常值得尊重。不过，优秀的企业和领导者必须意
识到，员工的核心诉求发生了不可逆的升级。
新一代职场人诉求的是“金钱自由＋情绪自由”。从
某种意义上说，追求“情绪自由”已经是新的“时代
精神”。
不能理解“情绪自由”这一追求的企业和领导者，或
许可以继续使用“金钱自由”作为核心管理思路，用高薪
吸引人才，但会发现其效力大不如前。
什么是真正的“情绪自由”？它不是指“可以随意发
脾气的自由”，也不是指离群索居的、回避性的情绪自由，
而是指入世的、在一个群体或一个组织中的情绪自由。具
体包含以下四个维度：
1.免于来自领导、公司的直接情绪伤害。
2.个体情绪被尊重和允许（比如可以表达，可以
争吵）。
3.成员在这个组织环境中更容易产生积极情绪。
4.个体不会滥用自己的情绪，即不损害他人的情绪
自由。
哪些是“追求情绪自由”的表现？如何从“情绪自
由”的视角去理解这个时代很多的变化？
“我要干我喜欢干的事”，即使不被理解，即使不会带
来那么多收入。有些人会用“使命驱动”“追求自我实现”
来表达，但本质上就是要干自己喜欢的事、想做的事。干
自己喜欢的事、想做的事能带来情绪自由。
不是每个人都有机会、有条件去干自己喜欢的事。甚
至，很多人也不知道自己真正喜欢什么。但是，很多人都
知道自己不喜欢什么（因为情绪会告诉我们）。与其去干
自己不喜欢的事，我宁愿宅在家里，宁愿佛系。这样，我
至少能有情绪自由。少拿职业发展来激励我替你卖命，也
别想用竞争机制或恐惧心理来操纵我。没钱的时候，看在
钱的份儿上，我可以暂且忍一下。但是，你可以买断我的
劳力，却得不到我的心。
企业和领导者会发现，新一代职场人不会轻易给出
“忠诚”。很多员工已经受过各种“成功学故事”的教育。
他们发现，在无数的成功学故事中，大家拼命努力，帮助
老板实现了金钱自由，但也顺便帮助老板获得了“对员工
颐指气使”的自由，可是员工们在这个“成功企业”中反
而失去了情绪自由。用失去个人情绪自由的代价，换来一
点点金钱自由？值得吗？越来越多的人算清了这个账。
以上这几个变化结合在一起，我们会发现，越来越多
的人不再想成为被正式组织的条条框框所限制的“员工”。
越来越多的人都想用“商务关系”代替“雇佣关系”，用
“成员”代替“员工”（所以本推荐序用“帮助成员”，而
不是“帮助员工”作为题目）。我宁愿少挣一点，但是，
这种“商务关系”所带来的自由感、平等感，会给我带来
情绪自由。
于是，传统科层制组织也会越来越穷途末路。这类
组织将人异化为生产工具，只需要人的大脑和身体，却不
善于提供滋养人心灵的情绪环境。其中，最让人难受的就
是以权力为基准来分配情绪权，比如，只有领导可以发脾
气，下属只能“温顺”。追求情绪自由在某种程度上就是
在追求情绪权的平等。我们可以在职级及决策权上是不平
等的，在薪酬收入上是差距巨大的，但是在情绪上，我们
要平等。
我们还得认识到，随着女性在职场中的崛起，关注和
接纳情绪自由也变得不可回避。传统科层制组织本质上是
男性主导，对女性不友好。这类企业经常将军队作为类比
和学习对象，视情绪为弱小和女性化的象征，竭尽全力去
扼杀。女性会越来越难以容忍这种现象。
再有，很多公司提供的服务都需要依赖“情绪劳动
者”，这样才能为客户提供优质的服务。这种行业的公司，
对于情绪自由的要求就不仅仅是组织环境需要，还是战略
需要了。
对以上这些变化缺乏敏感和认知的企业及领导者，很
容易陷入委屈和茫然：我这么做明明是对你们好（帮你们
实现金钱自由），你们偏偏不领情。殊不知，你给兔子吃
蜂蜜，给狗吃胡萝卜，那就是严重的错配，肯定是费力不
讨好。
从“情绪自由”的视角去理解这个时代的变化，你会
豁然开朗。
金钱自由和情绪自由，一个偏硬，一个偏软。
金钱自由虽然很刚性，却难以立即被满足。但是，情
绪自由的满足可以不用等。所以这个需求一旦普遍出现，
就很难被遏制。
面对情绪自由这一需求，更好的策略是理解和疏导，
而不是硬堵。
换一个角度看，重视情绪自由是非常积极、正面的
事，是经济发展水平提高的体现。如果连饭都吃不饱，当
然就没有追求情绪自由的条件了。情绪自由，至少是社交
和尊重的需求（金钱更多是生理和安全的需求），对很多
人来说情绪自由甚至是部分自我实现的高级需求。
从社会的角度看，越来越多的人都已经深刻地意识到
父母的情绪对于子女一生幸福的关键影响。他们明白了，
父母保持情绪健康，是对下一代最好的馈赠。所以，他
们必须让自己有更好的情绪，为孩子营造情绪自由的成长
环境。
这难道不是值得庆祝的进步吗？优秀的企业和领导者
必须拥抱时代变化，创造能给成员带来情绪自由的无畏的
组织。
在即将到来的新时代，那些能帮助成员实现“金钱自
由＋情绪自由”的企业，才会吸引到更多优秀的人才，才
能得到成员的一部分心（注意，也只是一部分）。
透明、坦诚、无惧，这些都会让成员更加情绪自由。
当然，比透明、坦诚、无惧更本质的价值观还是善意
与爱。
在这样的企业里，个体才会变得更加积极阳光，更加
正能量，生命质量也会更高。
房晟陶
︱译者序︱
“心理安全”—组织和个体进化的一个起点
首先，我想特别感谢我的好友和搭档小飞，正是因为
她，我才有幸踏上“组织进化”的探索之旅，有幸在职业
早期就找到自己生命中“燃烧的热望”。她带来的关于未
来组织和未来工作的理念，持续地丰富着我对组织及个人
发展的认知图景；优雅的理论固然令人兴奋，但对我影响
更大的，是她在日常工作和生活中所践行的“知行合一”，
使命驱动、自主管理、身心整合。我们的合作亦是如此，
这让我更为直观地感受到这些理论背后的巨大力量和实践
价值，而埃德蒙森教授在本书中提出的关于心理安全的理
论和实践框架，正是其中的例证之一。
“第二份工作”
正如罗伯特·凯根指出：“在一般的组织机构里，大
多数人都在做着没有酬劳的‘第二份工作’—确保在
人前展现出自己最好的一面，‘掩盖’自己的不足和‘不
知道’。”
我曾在两家不同的公司任职，它们恰好在方方面面都
反差巨大，特别是在权力距离和坦率文化上。
我刚毕业加入的是一家两三百人的互联网公司，奉
行工程师文化和解决问题导向，其中一条核心价值观就是
“简单”，鼓励每个人有话直说。大家可以专注于把事情做
好，而不用花心思去包装、掩饰或迎合。比如，我们在内
部发邮件时从来不需要纠结对方的称谓，一个“Hi”搞定
一切；一线工程师常常直接向CTO表达自己不同的观点。
这种文化吸引了非常多优秀的人才，并且能让他们在初入
组织时就发挥出自己的才能，不必担心因为说错话而被贴
上标签。
当我第一次听到“心理安全”这个概念的时候，它并
没有引起我的特别关注，因为我们平时就是这么做的，这
种沟通习惯早已内化成下意识的第一反应。当时的我，尚
未理解“它”的魔力所在。
在加入第二家体制内的传统制造企业后，我体会到了
书中提到的“流行的沉默病”，以及罗伯特·凯根教授所
说的“第二份工作”的含义。
在这里，人们50%的精力投入工作内容本身，还有
50%的精力则消耗在如何“聪明”地表达上。很多时候，
我观察到的不仅仅是“沉默不语”。有的场合你必须说话，
不说话代表你没有思考。在这种情况下，人们要花更多的
精力去琢磨，眼前的这位领导想听到什么样的话，什么话
是会“得罪”人的。
记得在入职初期，我在公司牵头组织一次大型的组织
诊断，正当我为收集上来许多有价值的信息感到兴奋，准
备和外部顾问撰写组织诊断报告时，一个让人十分头疼的
情况出现了，这些信息（往往反映了亟待解决的问题，这
些问题很多又最终指向核心管理层）有的被判定“不适
宜”在报告中出现，有的直接被要求删除，还有的则需要
被包装成更“委婉”的叙述。原本应该是暴露问题、揭示
风险的诊断报告，最终沦为隔靴搔痒、被精心包装后的汇
报材料，着实令人唏嘘。
在这样的文化氛围下，人们的注意力被这些不产生价
值的事情分散，真正用来创造价值的时间被挤占。我还是
新人的时候，因为不熟悉公司领导们的职级，在邮件收件
人的先后顺序和称谓上，就要花上3分钟甚至更多的时间
（写一个“Hi”可能只需要1秒钟）。面对同一个问题，前
一家公司团队可能只需要花半个小时充分交流信息、定义
问题，然后就可以马上投入到解决方案的制订和测试行动
中。而在这里，大家可能花上两倍的时间，还停留在交流
信息的阶段（且几乎做不到充分交流）。
人们普遍做着“第二份工作”，对组织更大的伤害在
于这些“工作”本质是在抑制一线人员作为“风险传感
器”的功能。大量的风险信号被滞留在中基层，难以向上
传递。当高层管理者注意到某个重大问题即将发生时，很
可能系统早已经出现明显的崩溃征兆。埃德蒙森教授在本
书中通过非常多精彩的案例揭示了这一点。
“害怕”的悖论
在职场中，对领导者“权威”的臣服和顺从已经成为
绝大部分“打工人”无意识的反应。人们需要和领导保持
良好的关系，需要让领导看到自己好的一面害怕领导对自
己有不好的印象，这是人之常情，是理性人做出的最优生
存选择。
但我想说的是，我们需要警惕，这种选择是出于对周
边实际环境的判断，还是仅仅出于我们潜意识里的假设。
就在上个月，在访谈一位金融行业的高管时，我询问了他
关于近期最头疼的事情。他的回答是：“我的下属们不敢
讲真话。”他十分诚恳地告诉我，随着现在外部环境越来
越复杂多变，作为管理者，他非常需要更多一线的“炮火
声”来支持自己的决策，但目前下属会有“报喜不报忧”
的现象，即使自己再三强调希望下属们能真实反映问题，
但他们还是因为“害怕被贴标签”而报喜不报忧。
这里就出现了很有意思的一对矛盾。我甚至能想象出
这样的画面：领导者让下属讲真话，下属“掐指一算”觉
得领导只是嘴上说说，于是表面上告诉领导自己讲的都是
真话，实际上他只讲出了1%的“安全信息”。正如书中那
句绝妙的表达：“没有人会宣告自己在应该表达的时候有意
沉默，当发声的最佳时机过去了，除了沉默者自己，没有
人会知道这一切。”
好消息是，越来越多的新一代职场人正加入“整顿职
场”的行列。我绝不鼓励人们以不合理的方式表达自己，
这里我想强调的是，我们需要保护并称赞那些敢于坦率直
言的职场新秀，正是他们的勇气，为已经陷入习得性无助
惯性的组织带来了一些革新的机会。
情绪自由 → 情绪能力
在心理安全这个主题的阐释上，我特别喜欢房晟陶老
师提出的“情绪自由”这个词。对组织而言，“情绪”已
经成为不得不去面对的一个管理要素。“不在沉默中爆发，
就在沉默中灭亡”的例子时不时就见诸报端。本书中提到
的优步（Uber）丑闻事件就是典型例子。
现如今，我们能看到越来越多的人开始思考“工作
的意义”，除了收入保障、社会属性和自我实现，情绪价
值本身也是一种意义。沉默的背后是巨大的内耗，劳心劳
神，但凡有点能力、能找到更好平台的人，何必给自己找
不快乐呢？
在房老师“情绪自由”的启发下，我还想补充一个关
于“情绪能力”的视角。在经典管理理论中，我们常常能
听到情绪管理，但我更想分享的，是情绪背后潜藏的组织
能力—在复杂环境下的感知能力。
不知道大家听没听过一种言论，说“专家”越来越不
靠谱了。我并不是想要诋毁专家的价值，而是仅仅靠“专
业权威”，已经很难有效识别和解决我们当前所面临的这
个时代的调适性挑战。为什么决策出现卡点，为什么领导
者说“我需要一线炮火声”，当我们进入到无法预测和时
刻变化的商业丛林，组织的每一位成员，尤其是接触市场
和用户第一线的人，更需要也更有能力承担起环境传感器
的职责。
对组织而言，培养情绪感知能力，就是在培养识别复
杂的能力。“复杂”可以被掩盖，但它并不会消失，在风
平浪静的表象下，可能蕴藏着极大的风险。试想一下，当
你驾驶着一辆汽车行驶在一条陌生路段，前方明明有一道
巨大的悬崖，而你的仪表盘并没有发出任何预警提示，这
是多么可怕的一件事情。
这些环境信号的捕捉，除了靠眼睛看、耳朵听，很
多时候还藏在情绪和感受里。而这种感知能力，并不是打
开某一个“开关”就可以瞬间获得的。和其他各项能力一
样，它需要被持续训练和强化。遗憾的是，工业时代的职
业训练往往是“去情绪化”的，你的职业素养之一就体现
在能否“掩盖”自己的情绪上，似乎只有这样，才能让组
织这台大机器平稳地运行。久而久之，人们感知、识别情
绪，并从情绪中找到机会的敏感度逐渐降低。如果一线员
工主动关闭接收情绪信号的天线，又何谈真正的“以客户
为中心”呢？
只有当组织中的感知、传导、反馈管道足够通畅，人
们才有安全感和勇气，打开自己的感官，探询这些微妙情
绪背后的宝藏，哪怕讲得不够好、不够精准，也不会受到
蔑视和嘲讽，这样大家才能一次、两次、三次……持续地
去训练和打磨自己接收外部信息的触角，整个组织也将从
这种普遍而敏锐的感知能力中获益。
组织和个人进化的起点
翻译这本书让我有机会深度沉浸于“心理安全”这个
话题，同时也为组织和个人进化提供了新视角。这一直是
我的个人热情所在—作为一个组织发展工作者，同时也
是一个4岁孩子的母亲，我非常渴望能够探索出契合中国
本土环境的组织进化实践路径，让个体和组织可以双向奔
赴，让我们的孩子将来能找到实现个人价值的平台。
可是，当我们一谈转型、谈变革，难免引起一些人的
嘀咕：
“假大空的概念，落不了地。”
“我们公司变革太难了。”
“轰轰烈烈一场运动，零零落落回到起点。”
……
要让进化真正发生，组织需要一个“可操作”的切入
点。就好像拼图的第一块，借由这个起点，一块一块、不
知不觉地朝新大陆转向。在我看来，构建组织的心理安
全，就可以成为其中一个起点。其价值具有双重契合性：
一方面，这是一个众望所归的选择。领导者想要听见
一线真实的声音；员工想要一个可以卸下伪装、被真诚倾
听的职场环境；用户希望自己的需求能有效传递并尽快得
到实现。
另一方面，领导者构建心理安全的过程，恰恰为组
织和个体的进化提供了基础训练。团队成员获得了更多感
知、传递信号的机会，组织如生物体般与外部环境保持高
频交互，提升响应与适应能力；领导者放下“我不能错”
的心执，在倾听和探询中获得更多元的视角，扩展自己与
复杂共舞的心理容量；每个个体既可以以完整自我投入价
值创造，也能在坦率交流中看到自己的局限，体验创造和
成长带来的心流状态。
当人类迈入与AI共生的新时代，我们有更多机会去
探索我们生而为人的价值，而这一切，需要我们解开束缚
着自己的隐形枷锁，去表达、去试、去学习、去创造。
愿我们有幸进入一个无惧敢为的组织，更愿我们共创
这样的组织。
顾高远
︱引 言︱
“没有哪种感情会像恐惧那样，剥夺我们行动和思辨
的能力。”
—埃德蒙·伯克，1756年1
无论你是一家跨国公司的领导者、软件开发工程师、
咨询顾问、医疗工作者、房屋建造者，还是在当今依靠娴
熟的计算机技术来应对各种复杂又充满挑战工作的现代企
业的员工，都属于“知识工作者”。2 在工业革命时代，标
准化是发展的引擎，即员工作为劳动主体，只需执行“最
佳实践”来完成几乎所有任务。而如今，创意和创作才是
发展的原动力。人们在工作中必须通过脑力创造和相互协
作来解决问题，完成不断变化的工作。组织要想实现长
期的发展，必须找到并坚持寻找创造价值的新方法。而创
造价值的第一步，是让你所拥有的人才能充分地释放其
潜能。
在复杂、不确定的世界中
蓬勃发展的必要条件
知识和创新已成为几乎所有行业竞争优势的重要来
源，但很少有管理者停下来，认真思考这一新现实的影
响，尤其是对于创造一种有助于实现员工和组织双赢的职
场环境意味着什么。本书旨在解决这一问题，并为你提供
一些新的视角和实践方法，来帮助知识密集型组织更有效
地开展工作。
组织要想在这个创新决定成败的世界中蓬勃发展，仅
仅招募到聪明又有上进心的人是不够的。知识渊博、技术
精湛、心怀善意的人并不是总能在关键时刻，将自己所掌
握的知识运用到需要完成的任务中。有时，这是因为他们
没有意识到组织需要他们的知识；但更多时候，是因为他
们不愿意站出来、害怕犯错或担心得罪上司。为了知识型
工作能繁荣发展，工作场所必须成为人们能够自由分享知
识的地方！也就是说，在这里人们可以分享各种担忧、问
题、错误和不成熟的想法。在当今的大多数工作场所中，
人们往往选择沉默—不愿或害怕讲出抑或问出可能使自
己难堪的话。更复杂的是，随着公司日益全球化和复杂
化，越来越多的工作需要团队协作才能完成。如今，各级
员工在协作上花费的时间比20年前多了50%。3所以，仅
仅雇用有才能的人是远远不够的，他们还必须能够良好地
协作。
在过去20年的研究中，我证明了一个我称之为“心
理安全（psychological safety）”的要素，它有助于解释
医院、工厂、学校和政府机构等工作场所中的绩效差异。
此外，心理安全对于不同群体都有重要的影响，无论是金
融机构的高管团队，还是重症监护病房的一线团队。我的
实地研究主要关注群体和团队，因为大多数工作都是由团
队合力完成的。现如今，很少有产品或服务是由个体独自
创造出来的，也很少有人只是埋头做自己的工作，然后像
流水线似的将其成果交给下一个人继续处理。相反，现在
大多数工作需要人们相互交流，以厘清工作中不断变化且
彼此依赖的部分。我们在现代经济中所珍视的几乎所有东
西，都是相互依赖的决策和行动的结果，因此有效的团队
协作至关重要。我曾在之前的书和文章中写过，团队协作
已经越来越多地呈现动态变化—往往发生在人员配置持
续变化的团队中，而不是在界限明确的正式团队中。4 这
种动态协作称为团队协同。5 团队协同是一门跨越各种界
限与人们沟通和协调的艺术。专业知识、职业地位和距离
是其中三个最重要的界限。但是，无论你常常与新成员共
事，还是在稳定的团队中工作，团队协同只有在心理安全
充足的工作场所才能达到最佳效果。
心理安全并不意味着免受后果影响，也不是一种高度
自我肯定的状态。在心理安全充分的工作场所中，人们知
道自己可能会失败，可能会收到自己的表现未达预期的反
馈，也可能会因为行业环境发生变化或者缺乏职级所需要
的能力而失去工作。现代职场的这些特征短期内不太可能
消失。但是，在心理安全充分的职场环境中，人们不会受
到人际恐惧的困扰。他们愿意，也能够承担坦诚所带来的
人际风险。比起害怕分享那些可能敏感、有攻击性甚至错
误的想法，他们更害怕自己无法充分参与其中。无畏的组
织可以让人际恐惧最小化，让知识密集型团队和组织的绩
效最大化。但并不意味着，这样的组织对未来毫无担忧！
通过阅读本书你可以了解到，心理安全在以下方面
起着确定性的作用：是让客户满意而归，还是引发一篇充
满愤怒、迅速在网络上疯传且造成严重损失的推文；是做
出准确的医疗诊断方案让患者完全康复，还是过早地让重
症患者出院；是避免事故发生，还是酿成灾难性的工业事
故；是拥有亮眼的业绩，还是以戏剧性的失败收尾。更重
要的是，你可以学到帮助你的组织构建心理安全的重要实
操方法，使其在复杂、不确定且日益相互依赖的世界中不
断发展壮大。
从广义上来讲，心理安全是一种让人们畅所欲言、真
实做自己的氛围。更具体地说，当人们在工作中有了心理
安全，他们可以毫无顾忌地分享担忧和错误，而不必担心
尴尬或遭到报复。他们相信自己可以真实表达，而不会受
到侮辱、忽视或指责。他们深知，即使对有些事情不确
定，也可以提问。他们往往比较信任、尊重同事。当职场
环境中的心理安全处于较高水平时，理想的状态往往会出
现：错误被及时报告，便于迅速采取纠正措施；实现跨团
队或跨部门无缝协作；分享那些可能改变游戏规则的创新
思路。总而言之，对于在复杂多变的环境中运营的组织，
心理安全是创造价值的重要来源。
然而，2017年盖洛普的一项调研发现，只有1/3的
员工强烈认同“他们的观点在工作中受到重视”。6 同时，
盖洛普计算出，“如果将这一比例提高到3/5，组织的员
工离职率可降低27%，安全事故发生率可降低40%，生产
率可提高12%。”7 这也说明，组织仅仅雇用有才之士是不
够的。如果领导者希望释放个人和集体的才能，必须营造
一种心理安全的环境，让员工可以自由发表想法、分享信
息和报告错误。想象一下，如果员工觉得自己的观点受到
重视成为一种常态，将会有何等收获！我将这种状态称为
“无畏的组织”。
意外发现
我对心理安全的研究兴趣始于20世纪90年代中期。
当时，我有幸加入了一个跨学科的研究团队，他们正在进
行一项开创性的关于医院用药错误（medication errors）
的研究。医院在患者护理上面临其他行业也会遇到的极端
挑战—尤其是在高度技术化、高度定制化以及24小时不
间断的运作中确保团队良好协作。我发现，研究极端案例
可以帮助我形成对其他组织中人员管理的新见解。
作为研究的一部分，经过专门训练的护士调查员在
六个月内，尽全力收集了关于可能会造成灾难性后果的人
为失误的数据，希望能揭示这些失误在医院中的实际发
生率。与此同时，我对医院不同科室的工作方式进行了观
察，尝试理解它们的组织架构和文化，试图探寻失误在何
种条件下更易发生，尤其是在繁忙的、高度定制化且偶尔
混乱的操作流程中。在这样的流程中，团队协作是一件关
乎生死的事情。此外，我还发放了一份调查问卷，希望从
另一个角度了解不同护理科室团队的协作情况。
在此过程中，我意外发现了心理安全的重要性。这促
使我开始了一个新的研究项目，通过这个项目，我最终发
现了能够验证本书观点的实证证据（我将在第1章做具体
解释）。当时，我还没有着手研究心理安全，而是研究团
队协作以及它与失误之间的关系。我认为，人们如何协作
是组织在不断变化的世界中得以学习成长的一项要素。心
理安全实属一个“意外发现”—我后来将它称为“明摆
着的事情”，用它解释研究数据中一些令人困惑的结果。
如今，商业、医疗、基础教育等多个领域都有对心理安全
的研究。在过去的20年中，有关工作场所中心理安全的
成因和影响的文献不断增多，其中也包括我的研究成果，
但更多的是其他研究者完成的。我们对心理安全是什么、
如何运作及其重要性有了很多了解，我将在本书中总结这
些研究的重要发现。
近年来，实践者们也开始对心理安全的概念有所应
用。在各个行业中，一些高瞻远瞩的高管、经理、顾问和
临床专家都在想方设法帮助组织做出改变，以构建心理安
全作为促进学习和创新以及提高员工敬业度的策略。2016
年2月，查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）在《纽约时
报》上发表了一篇文章，报道了谷歌（Google）进行的一
项为期五年的关于“如何打造最佳团队”的研究，从那以
后，心理安全在管理界博客圈中的人气大幅提升。8 谷歌
的这项研究分析了几种可能要素：团队成员具有相似的教
育背景重要吗？性别比例平衡重要吗？工作之外的社交有
影响吗？然而并没有出现清晰的规律。这项名为 “亚里士
多德计划”（Project Aristotle）的项目随后转向研究团
队的行为范式，即团队下意识产生的共性行为和不成文规
定。最终，正如杜希格所写，当研究者“在学术论文中看
到‘心理安全’的概念时，一切突然变得清晰起来”。9 他
们得出结论：“心理安全是我们发现的五个关键要素中最为
重要的一个，远超其他要素。”10 其他行为也同样重要，比
如设定明确的目标、加强相互问责等，但除非团队构建起
心理安全，否则这些行为是不足以让团队变得卓越的。确
实，正如该研究的首席研究员朱莉娅·罗佐夫斯基（Julia
Rozovsky）所写，“心理安全是其他四个要素的基石”。11
为了呼应她这个简洁而精彩的结论，我将本书第1章命名
为“基石”。
本书概览
本书共分为三个部分。第一部分：心理安全的力量，
包含两章。这部分介绍了心理安全的概念，并简要回顾了
这一重要职场现象的研究历史。我们将探讨心理安全为何
如此重要，以及为什么它在许多组织中并未成为常态。
第1章“基石”，以一个经过脱敏的真实案例开篇。
故事发生在一家医院中，展示了员工在工作中保持沉默
（不分享担忧或问题）的普遍性，以及人们的这种反应会
对几乎任何组织的工作质量可能产生的深远影响。我还将
回顾自己在学术生涯早期偶然发现心理安全的故事。
第2章“来龙去脉”，系统回顾了关于心理安全的学
术研究，并总结了关键发现。我没有详细阐述各项研究的
细节，而是概述有关心理安全的研究如何为本书的核心论
点提供证据支持—在21世纪，任何组织都无法承受恐惧
文化的后果。无畏的组织不仅能够为员工提供一个更好的
工作场所，也是创新、成长和高绩效得以实现的地方。如
果读者想略读这些证据并快速进入第二部分，那么将会看
到多个案例研究，这些案例研究首先清晰阐明了组织缺
失心理安全的代价，接着介绍了构建心理安全所带来的
回报。
第二部分：工作中的心理安全，包含四章。这部分
提供了私营和公共部门组织的真实案例研究，以说明心理
安全（或心理安全缺失）将如何影响经营业绩和人员安全
表现。
第3章“可避免的失败”，对一些案例进行了深入探
究，在这些案例中，职场恐惧让企业成功成为一种假象，
组织中本应及时上报或者解决的重大问题往往延迟了一段
时间才被发现。在本章，我们可以看到一些标志性企业，
它们曾经是行业翘楚，最终却以戏剧化的失败收场，落得
人尽皆知。第4章“危险的沉默”，重点描述了因为生活
在恐惧文化中的员工不愿大胆表达、提出问题或寻求帮
助，这样的工作场所使得员工、客户或团体遭受了本可以
避免的人身或精神伤害。
第5章和第6章带我们走进一些积极营造“允许自由
发言，鼓励自由发言”氛围的组织。这些组织向我们展现
了无畏的组织长什么样子。这类组织与第3章和第4章所
展现的组织截然不同，重要的是，它们彼此之间也各不相
同。看来条条大路通往无畏！第5章“高心理安全感的职
场环境”，展示了诸如皮克斯动画工作室（Pixar）这样的
公司案例，在这类公司中，创造性工作显然对经营业绩至
关重要，领导者在任职之初便认识到构建心理安全的必要
性；又诸如百威勒（Barry-Wehmiller）等公司，百威勒
是一家工业设备制造商，在转型过程中发现，只有当员工
不断自我成长时，企业才会随之发展壮大。第6章“安全
无忧”，聚焦那些借助心理安全来保障员工和客户安全与
尊严的工作场所。
第三部分：创建无畏的组织，包含两章。基于前面
讲述的故事和研究，聚焦于阐明一个问题，即领导者必须
做什么才能创建一个无畏的组织—一个每个人都能全身
心投入工作、贡献价值、不断成长并协作取得卓越成果的
组织。
第7章“使其发生”，旨在解决以下两个问题：你需
要做些什么来构建心理安全，以及当它受损时，如何重新
构建。这一章提供了一个领导者工具箱。我提出了一个由
三项简单（但并不容易）的行动构成的框架，不管是组织
高层还是各级领导者，都可以运用这一框架打造一个更为
投入、更具活力的员工队伍。我们会看到，构建心理安全
需要付出努力并掌握技巧，但当专业知识或团队协作对工
作质量至关重要时，这种努力是值得的。我们还会看到，
领导者的工作永远不会结束，并不是把“心理安全工具
箱”上的清单全部打钩就完成任务了。对领导者来说，建
立并强化一种让人们可以学习、创新和成长的职场环境是
一份永无止境且意义深远的工作。第8章“未来展望”对
本书进行了总结，其中更新了几个事例，并回答了我经常
被全球企业界人士问到的一些问题。
★★★★★
在当今时代，没有任何一个人能够掌握所有信息或
独自完成所有工作以满足客户需求，因此，让人们畅所欲
言、分享信息、贡献专业知识、承担风险并相互协作比以
往任何时候都更为重要，只有这样才能创造持久价值。然
而，正如埃德蒙·伯克250多年前所写的，恐惧限制了我
们有效思考和行动的能力—最有才华的员工亦是如此。
今天的领导者必须承担起驱除组织中的恐惧的责任，为员
工的学习、创新和成长创造条件。希望本书可以帮助你完
成这项工作。
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