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| 編輯推薦： |
高效的供应链管理 务实的成本控制 卓有成效的创意 把握盈利硬道理
乐高前CEO、COO巴利·帕达经验全复盘
1.在拼插玩具这一市场，乐高几乎没有对手。如何做到稳坐玩具企业头把交椅且长期保持60%+的超高毛利率？答案并非跟风追逐热点，而是回归商业本质——务实经营。即便在经济增速放缓的2024年，乐高依然实现逆势增长。它的案例证明：企业可以依靠高效的供应链管理、务实的成本控制和卓有成效的创意，实现可持续的利润增长。
2.从订单难以交付的困境，如何发展为*赚钱的玩具巨头？持续盈利才是硬道理。乐高史上关键运营架构师巴利·帕达经验全复盘。作为首席运营官，精通精益管理的巴利·帕达通过供应链重整、产品线聚焦与“视觉工厂”管理等硬核举措，重塑乐高的运营效率，也为企业注入“使命必达”的执行文化，本书正是他扭亏为盈经验的全复盘。
3.乐高务实“盈利方法论”：真正的利润增长来自于对核心业务的极致优化，而非盲目追逐风口的“伪创新”。在当下跟风模仿、流量崇拜的市场环境中，无论是制造业、服务业还是互联网行业，乐高的案例提示我们，只有聚焦用户、强化运营、提升效率，才能在不确定性中构筑持续盈利的根基。
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| 內容簡介： |
在拼插积木这一市场，可以说乐高几乎没有对手。如何做到稳坐玩具制造商头把交椅且长期保持60%以上的高毛利率？答案并非跟风追逐热点，而是回归商业本质——务实经营。即便在经济增速放缓的当下，乐高依然实现逆势增长。它的经验证明：企业可以依靠高效的供应链管理、务实的成本控制和卓有成效的创意，实现可持续的利润增长。
至今拥有90余年历史的乐高，发展并非一帆风顺。21世纪初，因专利保护到期，诸多模仿产品涌现，乐高一度陷入竞争红海。乐高管理层为应对竞争，开始大量推出新产品。然而产品线的过度复杂化导致成本高企、供应链混乱，甚至使乐高陷入无法按时交付零售商订单的境地。2003年乐高年度亏损高达1.5亿美元，一度濒临破产。
本书作者巴利·帕达正是在这个时间点加入乐高，作为首席运营官，他通过重整供应链、精简产品线等硬核举措，重塑了乐高的运营效率，为企业构建了非凡的持续盈利能力。巴利·帕达主张，想要持续盈利，必须务实经营。企业要做好成本控制，强化供应链管理，开发卓有成效的创意，做到产品的可靠交付，而非沉迷于空洞的营销战略或花哨的“伪创新”。
在本书中，巴利·帕达集中分享了带领乐高实现扭亏为盈的13条关键经验。
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| 關於作者： |
巴利·帕达（Bali Padda）乐高前CEO、COO
2002年加入乐高，主管供应链管理与运营效率提升，2005起担任首席运营官，2016年成为 首席执行官，是乐高历史上首位非丹麦裔CEO，也是乐高为数不多的非家族CEO之一。他带领乐高实现了历史上的生死转型，被称为“推动乐高复兴的关键架构师”。
进入乐高之前，巴利·帕达曾在制药公司威康和葛兰素史克（GSK）担任生产线主管，精通精益生产与质量管理。加入乐高后，他发现供应链混乱（如库存错配、包装错误、订单延误），进而发起了供应链革命：砍掉冗余产品线，降低复杂度；终止错误的外包合作，将制造业务收回乐高自主控制，确保产品质量与交付；推行“可视化工厂”管理法，创立聚焦、透明的周会制度，用白板追踪关键指标，杜绝“部门墙”。他最终带领乐高扭亏为盈，并使其实现两位数增长。
本科毕业于清华大学经管学院，研究生毕业于美国斯坦福大学商学院，投资人、翻译和商业案例撰写者。
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| 目錄：
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推荐序一 至简成长，实践中的变革经验 李江/ V
推荐序二 乐高如何做高效运营体系 半佛仙人/ IX
前言 聚焦与透明/ 001
第1章 理解用户动机/ 007
一个企业之所以存在是为了满足人类的需求，因此企业的方向和企业中每个人的运用，都必须以此作为基础—理解客户，满足他们的需求，在谈判中公平和自信—其他永不失效的商业核心原则也由此而来。
第2章 创新应是持续的改进/ 027
创新和服务交付不是对立的，而是应该被视为密切的关联体。类似地，我一直认为所谓的把业务分成“硬”业务（例如流程、财务和系统）与情绪和关系的“软”业务这样的看法，既无稽又有害。
第3章 企业是有生命的有机体/ 049
公司就像一个有机体。这是一个比结构化的工程设计图更准确的比喻，但它必须被小心使用。这并不意味着培养有机体的方法是单一的。你会从案例研究中看到，员工发挥潜力和责任心与为他们提供支持和心理安全至少同等重要。这意味着部门之间需要合作，但这种合作必须基于相互尊重，这需要各个部门都能有魄力。
第4 章 学习的长期利益/ 075
每个人都应该对自己的教育负责，并发现这种对于教育的投资是有益的。每个人都应当在自信和谦卑之间找到适当的平衡，提出正确的问题，在应对挫折或悲剧发生时表现出韧性，并在经历成功的时候保持脚踏实地。每个人的经历都不一样，每个人都会有自己不同的内在优势，了解自己的优势和弱点永远是有用的。个人韧性不像会计或工程知识，它不能被教授，而是一种需要作为生活经验的一部分来培养的品质。然而，这并不是说你不能变得越来越好。
第5 章 战略是逐渐形成共识、持续试错、调整、迭代的过程/ 091
关于战略制定存在两个流行的误解：它要么是由管理层秘密开发、由*高决策者推出的严格的成功公式；要么是一种无计划的状态，担任管理角色的每个人都可以自由追求自己的战略。对这两个误解的迷信阻止了企业采用更成熟的战略方法。
第6 章 确保整个企业协同合作/ 117
尊重每一个职能的贡献的重要性，这一点与本书第3 章的主题密切相关—将企业理解为一个复杂的、相互联结和变化的有机体。这并不意味着放弃核心竞争力。拿一个真实的有机体来类比，心脏和肺比其他大多数器官重要，但你仍然需要整个身体以最佳方式运行。
第7 章 “可视化工厂”会议模式/ 133
可视化工厂方法围绕每周绩效简报展开，但它构成了一种着眼于有效执行的开展业务的方式，而不仅仅是一种会议模式。保持纪律以确保其有效性需要不断的努力。组织的三大管理诅咒—浪费、滔滔不绝和自我陶醉—似乎总会随着时间的推移悄悄侵入有机体，即使在拥有受过高等教育的高管、运转良好的企业，也不例外。在乐高，我有时会旁听可视化工厂周会，看到有人把打印出的数据贴在墙壁上，这些数据繁多而冗杂，没有人有时间认真阅读。我会直接绕过房间把它们拿下来。
第8 章 降低复杂性/ 151
保持简单—在任何可能的地方保持简单，这绝对是兑现承诺的核心。如果你不知道，就说你不知道。如果你有什么不明白，就提出问题以填补知识空白。如果你得到的答案不可用或不足以解决疑惑，不要猜。如果不得不在信不足的情况下推进工作，至少要意识到这些信息不足。无论是产品范围的扩大还是运营或组织结构的变化，如果它们的复杂性增加，必须通过明显的额外商业机会和收入来证明其合理性。
第9 章 领导力无处不在/ 165
领导力通常被等同于战略，而本书描述了更细微和复杂的现实：每个职能部门都不应该有自己的战略，而是必须支持公司的目标和整体战略。但每个部门负责人确实需要展示领导力：激励团队的能力，代表团队谈判的能力，表现出自信和协作能力的协调。
第10 章 自动化不是万能的/ 181
数字革命是真实的，它正在进行。与所有技术突破一样，它拥有很大的潜力。在社会和政治领域，人们担心数字公司对个人数据的处理，以及社交媒体上极端群体的“信息茧房效应”。与此相反，数字革命也带来多种新的方式，能将人们以有益于社会的方式团结在一起。在商业方面也一样，数字系统可以极大地增强人的能力，但前提是“人的系统”运转良好。新技术就像是汽车，而你就是司机。
第11 章 目标感提升业绩/ 193
团队的目标一致对于兑现承诺至关重要。这听起来好像没什么，但在实践中可能很难，因为专业观点、个性、部门短期利益的不同，会导致各种错配—或者由于不同词汇使用习惯和文化冲突，产生表面的错配。只有通过深刻而坦诚的谈话，才有可能解决那些*困难的异议。妥协或适应可能是必不可少的。反过来，选拔、招聘和组建团队的时候需要确保团队成员是那些致力于帮助企业兑现承诺的。
第12 章 把管理问题分为“硬”和“软”是错误的/ 205
如果你真将“硬”业务和“软”业务隔离，并据此定义管理任务的类别，那么可能导致团队建设缺乏目标和焦点。
第13 章 至简成长/ 217
在利润率和增长强劲的时期，首席执行官这一角色会面临一些令人惊讶的挑战。对你认为不明智或不必要的项目说“不”越来越难，因为你不能再用“我们负担不起”之类的借口。对某人说“不”也常常让人觉得不舒服，尤其是当这意味着打击他们的热情时。然而，只有这样做才能创造机会，也为领导团队认为的更有价值的重要项目释放资源。这样的判断永远不会是一门精确的科学，但商业领袖必须做出这些决定，而有些决定注定比其他的更有影响力。
致谢/ 239
注释/ 241
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| 內容試閱：
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第八章 降低复杂性
在乐高工作期间，我与营销主管马德斯·尼佩尔经常有直接的意见分歧。在2004—2006年乐高的生死存亡之际，我致力于建立一个适用于整个集团的标准运营模式。马德斯担心，如果我们的流程过于标准化，乐高产品可能成为标准商品，我们的企业可能会失去创新活力。我明白他担心的点，我解释说，我们需要将运营模式作为创新的基础。我非常希望得到他的支持，但情况并不遂我愿。
“我不会支持一个我不理解的东西，”他解释道，“我不会在集体会议上表态赞成一件我无法解释的事情。”
我充满了挫败感，但也十分钦佩。在管理领域，尤其是在高管职位上，承认你不懂某件事情需要勇气。如果高管都能表现出这种水平的诚实，对企业是好事。这也意味着我们可以进行坦诚和实事求是的对话。我们两人的合作关系对乐高业务的复苏至关重要，其原因我将在本章和后面的章节进一步讨论。企业内部需要一个良好的准则，以鼓励清晰的目标感、对细节的探究和充分的 解释沟通；即使你对某件事已经有相当好的总体把握，这个准则 通常也会帮助你更深入地了解业务。 *后，马德斯和我还是解决了我们在流程标准化以及其他方 面的分歧，他的坦率发挥了很大的作用。太多的高管经常出于自尊，不愿承认自己对于公司的运营决策通常只有一个模糊的概念——在某些情况下，甚至毫无头绪。
与这个问题密切相关的，是在任何组织中都很常见的“复杂 性蔓延”现象。新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调研 的复杂新产品、花哨的高杠杆率金融工具，都会增加管理中的复 杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。因此， 请始终尽一切可能降低复杂性。如果必须增加复杂性，那么必须 确保收益是值得的，值得为此付出大量的额外管理时间和专业知 识。在威康，我们将药品包装中泡罩的规格从 10 种减少到 2 种，这种精简完全是有益无害的。过度的复杂性可能会终结一个企业。在 21 世纪的头二十几年，一些*引人注目、*具经济破坏性的商业帝国的崩塌事件， 都发生在拥有多个交叉业务线、复杂的全球交易和各种不透明 账户的巨型企业。在 2000—2021 年，安然、雷曼兄弟、卡里林公司（Carillion）、威卡公司（Wirecard）和绿思资本（Greensill Capital）的崩盘都是这样的例子。在这些案例中，高管、董事会 成员、审计师、监管者和其他相关人员的傲慢及自负很可能是重 要因素。毫无疑问，这些人都是受过高等教育的聪明人，但他们 不愿意公开承认自己实际上并不真正了解企业的运营情况。令人安心的陈词滥调和误导性的财务数据掩盖了各种商业风险。在一些案例中，财务舞弊是重要败因，所以可能是有人故意隐瞒了信 息，但总体而言，企业的不透明度和复杂性很可能是危机的根源。
即使是在业务相对简单明了、供应链容易理解、财务方面也不进行任何复杂操作的玩具公司，复杂性也可能滋生，这需要加以管理。健康的企业文化应该注重持续改进：不断追问“为什么”，直到你得到答案，并采取适当的措施改进。在乐高，我们 用“关键的少数”这样一个概念来筛选核心指标，并专注于这些 指标。这是个说起来容易做起来难、坚持起来更难的事情，需要 我们始终专注于核心运营需求，并坚持“兑现承诺”的原则。“关 键的少数”这一概念能帮助我们实现这一目标吗？衡量永远只是 达到目的的手段。 乐高的教训 在乐高转型和复苏的过程中，一个以减少组件为特征的彻底业务简化动作起到了关键作用。在 2003—2005 年的高峰时期， 乐高同时生产大约 14 500 种独特的积木块。这是自 20 世纪 90 年代中期以来执行的多元化和创新战略导致的。这样做除了成本高昂，还会导致与消费者需求背离的产品出现，因为通用积木所 占的比例较小。作为供应链负责人，我与营销主管马德斯·尼佩尔密切合作，不但成功地推出了新设计，还巧妙地重新利用了一些常见组件，显著提高了运营效率。
我们的互相理解激发了合作创新。过多的零部件和供应链问题之间有明显的因果关系。危机期间，我们有时甚至无法保证按时交货。在我与零售商代表共同参加的一次会议上，一个人拿出一个尺寸为 20 厘米 ×20 厘米的标准乐高底板，然后把它扔到桌子上并对我说：“这个组件的编号为 626，我今年 45 岁，我 5 岁的时候就用过，40 年来，零件组合中一直有它，你能告诉我为什么它会突然断货吗？” 对我而言，这是一个具有决定性意义的时刻。另一个决定性时刻出现在我第一次见到某大型零售商的采购员时，他质问我： “你能告诉我为什么我的店里应该备货乐高而不是狗粮吗？实际上，狗粮利润率更高，而且可以按时到货。”
庞大的单个组件数量只是众多数据中的一个，但当它与供需失衡、创新失败和暴跌的财务数据结合在一起时，则揭示了许多问题。这些复杂性和高成本正在使我们面临财务上的亏损。这究竟是一场运营噩梦，还是一场战略失败？是由于我们创新能力薄弱，还是由于营销部门能力不足？我们领导层逐渐认识到现实，我们面临的困境是这些因素共同导致的。这正是“棘手的问题”经常在企业出现的原因，也是我们要提升协调响应能力的原因。具有讽刺意味的是，降低复杂性可能是一项增加复杂性的任务，但你只需要经历一次这个艰难的过程，就可以创建一个更易于管理的高效业务体系。
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