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| 編輯推薦： |
l 零缺陷之父、一代质量宗师克劳士比经典力作。销量超250万册，被哈佛、耶鲁等商学院列为bi读，华为、IBM、通用、宝马等500强企业实践验证。
l 打破关于质量管理的错误观念，将质量管理从技术层面提升为组织文化，详细、完整地剖析如运用14个步骤推动组织改进的全过程，提供了让管理者决定其组织的质量过程何去何从的关键方法。
l 打破传统认知，指出”质量不仅是免费的，更是利润的源泉”。通过正确执行工作流程避免返工浪费，每一分节省的成本都将转化为企业财务报表中可量化的利润增长。
l 案例丰富，实情实景，娓娓道来。全书以ITT等知名企业的质量改进案例贯穿始终，通过真实场景还原与深度叙事，帮助读者透彻理解质量本质，为企业提供了可复制的实施路径。
l 湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
《质量免费》是一本改变企业对质量认知的管理经典。
在这本书中，质量管理大师菲利浦·克劳士比提出了一个看似反直觉、却被无数企业验证过的结论：高质量并不昂贵，真正昂贵的是“不合格”。返工、维修、投诉、延误、客户流失……这些被长期忽视的隐性成本，才是吞噬利润的真正黑洞。
l 克劳士比并不把质量当作技术问题，而是把它还原为一个管理问题。他明确指出：
l 质量不是检验出来的，而是在一开始就被设计、被管理、被预防出来的；
l 质量不是质量部门的责任，而是管理者须亲自承担的职责；
l 质量的标准不是“差不多就好”，而是第/一次就把事情做对。
在理念之外，本书还提供了一整套可操作的质量改进方法/论：质量管理成熟度模型、质量改进的14个步骤、质量成本的计算方式，以及被众多企业实践验证的HPA质量改进方案，帮助管理者把“质量意识”转化为日常管理行为。
从制造业到服务业，从一线员工到企业高层，《质量免费》反复强调一个被忽略的事实：质量不是额外投入，而是一种更聪明的管理方式。这本书写给每一位希望降低成本、提升效率、建立长期竞争力的管理者。
在今天这个充满不确定性的时代，这本诞生于数十年前的经典，依然直指企业经营中很现实、也很容易被误解的问题：如何在不增加成本的前提下，把事情一次做对。
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| 關於作者： |
菲利浦·克劳士比
[if !supportLists]l [endif]美国质量管理专家，菲利浦·克劳士比联合公司及克劳士比学院创始人，“零缺陷”理念提出者。终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，使质量活动由生产制造业领域扩大到工商企业领域。开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元，被美国《时代周刊》誉为“20世纪伟大的管理思想家”，人们尊称他为“品质大师中的大师”“零缺陷之父”“一代质量宗师”。
[if !supportLists]l [endif]克劳士比在管理领域贡献卓著，哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院都专门开设了“克劳士比管理哲学”课程，美国多家知名机构也把克劳士比誉为“首/席管理咨询大师”（在品质竞争力领域）。他的著作被公认为质量与管理科学中最好的著作。
[if !supportLists]l [endif]克劳士比至今已出版十余本畅销书，《质量免费》由于引发了一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞。
[译者简介]
杨钢
管理学家，克劳士比中国学院院长
林海
美国克劳士比学院战略品牌咨询中心总经理
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| 目錄：
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推荐序一 从全面质量管理到全面管理的质量
陈志明 华为前集团质量运营部长
推荐序二 质量免费的智慧，永不过时的经典
陈杰 吉利汽车集团质量中心常务副总经理
推荐序三
让质量成为企业的竞争优势
韦恩·考斯特（Wayne Kost） 美国质量学院（AQI）院长、克劳士比学院原 CEO
第一部分
质量是免费的
第1章 第一次就把事情做对
从救火到预防
质量改进方案的 4 大支柱
质量不仅免费，还能降本增效
第 2 章 质量管理是“芭蕾舞”，不是“曲棍球”
质量问题首先是“人”的问题
有关质量的 5 个错误观念
质量管理是系统的、必要的
第 3 章 质量管理成熟度方格
管理企业就像管理家庭
质量是管理者的责任
质量管理成熟度的 5 个阶段
用“方格”作为衡量的标杆
第 4 章 管理者的认知和态度
质量就是符合要求
质量管理的责任在管理者
建立自上至下的质量文化
第 5章 质量管理的地位
建立明确、清楚的质量工作政策
质量部门的职能
管理供应商质量
改进质量工程
产品安全
第 6章 处理质量问题的能力
提问和探究要针对工作，而不是针对人
开诚布公地建立质量问题的共识
质量改进自我评估
多维度考量，制订质量改进计划
消除质量问题的人为因素
第 7章 质量成本
计算质量成本
正确实施质量管理的唯一钥匙
第 8章 质量改进方案
质量改进是一场持续的活动
质量改进的 14 个步骤
第 9章 质量管理风格
时代在变
改变管理风格的 10 个层面
要预防，不要试探
第二部分
HPA 公司质量改进方案
第 10章 为什么要实施质量改进
层出不穷的质量问题
要事先预防，而非事后补救
零缺陷是质量改进之轮
别让质量管理脱离正确的轨道
第 11章 如何实施质量改进方案
步骤 1：坚定管理层的决心
步骤 2：建立质量改进小组
步骤 3：质量衡量制度化
步骤 4：评估质量成本
步骤 5：培养质量意识
步骤 6：改正行动
步骤 7：设立零缺陷特别委员会
步骤 8：教育工作主管
步骤 9：设定零缺陷日
步骤 10：设定目标
步骤 11：消除错误成因
步骤 12：赞赏
步骤 13：定期组织质量委员会
步骤 14：从头再来
第三部分
质量改进的两大工具
第 12章 工具一：HPA 质量改进方案
实施质量改进方案的步骤 1 和步骤 2
10 个关于质量的问题
实施质量改进方案的步骤 3 到步骤 14
第 13章 工具二：“确定”方案
“确定”方案教学指南
“确定”研讨会
实施“确定”方案的 12 个步骤
译者后记 为了不忘却的纪念
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| 內容試閱：
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第 1 章 第一次就把事情做对
什么叫作“确定质量”？即让人们把他们必须做的、值得去做的事情在第一次做的时候就做对。所谓“人们”，包括组织的最高管理层和基层员工。毕竟高级管理层的工作之一，便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。当然，问题是每一个坐到最高管理职位上的人，都只是从某一部门获得升迁的。由于这些部门的职责都是有限的、特定的，所以他们或许不了解如何来确定质量。最糟糕的是，就怕他们自以为确实了解怎么做。
因此，专业质量管理者的任务，便在于指导高级管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢，只要你不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士，若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语，说些模棱两可的话，必会伤害到他们的角色功能。他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐，但是这种困惑却使得大家的工作更难做。
从救火到预防
我最初从事的质量工作是担任 B-74 轰炸机的防火控制系统的初级测试技师。由于我完全未受过这一行的相关培训，所以对这一行毫无所知。虽然我学到了调整及衡量的简单方法，可从未真正想过为什么要做这些工作。
事实上，在我做这份工作的前几年，我从没想过这个问题。直到我开始从事相关工作，才有机会接触到“可靠性”的观念及实际做法。这些观念及做法大都不是很具体，而且涉及大量数学与统计学知识。不过我学会了一样从来没有想过的事：预防。
如果这些问题的发生都可以事前防止的话，为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢？
当时全世界似乎都相信，预防，至少是大幅度地预防，是一件必须却又难以达成的、不切实际的事情，好比找到所罗门王宝藏之类的梦想。我和许多人进行过诚挚的长谈，他们都明确地表示，要通过预防来达成真正的质量改进是不可能的事：“工程师不肯合作。”“业务员根本就是朽木不可雕，而且又滑头。”“高级管理层根本听不进这些观念。”“质量专家自己都不相信能
做得到。”
我立刻就知道我找到了一直在寻找的机会。这是一个大家都想解决，却又不认为是自己的责任的问题。我需要做的便是：找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法，但又不需要人们承认过去的错误。
此后的数年间，当我对质量管理了解得更多后，便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。虽然质量经理们骄傲地宣称，他们是某一工作过程的质量负责人，然而，当他们无法解决公司所有的质量问题时，时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。
作为一个项目质量主管，我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评，说我没有达成既定的目标。而来自工程设计、制造以及销售部门的真正元凶，则偷偷地打着呵欠，盼望会议赶快结束，以便能回去做他们的重要工作。
事情再清楚不过了。有些观念是如此根深蒂固，你无法光凭着指出它们的错误，就改变它们。直到有一天，公司的一位律师非常诚挚地告诉我，他真的不理解：“像你这么有才华的人，居然会埋没在像质量这么小的死胡同里。”如果我曾经有过离开质量这一行的念头的话，那现在这一念头已经彻底被打消了。我一定要做出一些改变。
于是，我开始集中精力对付真正的问题。首先，我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样；其次，我必须找出一种解释质量观念的方法，以便让每个人都能了解它，热烈地支持它；最后，我要为自己建立一个地位，以便能代表质量向全世界发言。
在我看来，这些目标现在都已达成。作为全球最大公司之一的高级管理人员，我跟其他高级主管一样，赚同样多的钱，享受同样多的权力。我们已经实施了有效而确定的方法来了解质量，可以从上到下，以及由下而上地沟通。在过去的 5 年内，我也再没有被人指责过没有管理好质量问题。
这种成就人人都可以做到，只要你能拿出时间来了解质量的观念，然后用这些教导他人，再继续做预防的工作。如果你能培养自己厘清思路，避免情绪化地卷入他人的问题之中，这将对你的质量推进大有帮助。重要的是，整件事情是可以达成的，而且也是切合实际的。
本书的编写方式，着眼于直接引导你认识所有适当的质量管理所需采取的行动，所有的个案研究都是根据我个人的经验编写的。这些个案切实地解释了有关质量的每一件事，以便让你了解别人在实际工作中是如何做的。这些个案中最有趣的一个，便是有关 ITT 公司实施质量方案的故事。虽然我把这个故事收录进了本书，但我无法把那些参与者的名字全部列出来，因为人数实在是太多了。在我写本书的时候，ITT 的员工有 35 万人之多，每年的营业额为 150 亿美元。ITT 的高级主管有 2 500位，资深高级主管超过200 位。请相信我，每一个 ITT 的员工都参与了这一计划。如果我把他们的名字都列出来，这本书将厚得像旧金山的电话簿。
我之所以要讲这个故事，主要是为了替这本书的基本命题提供证据支持。质量是一种可以达成，可以衡量，可以让你赚钱，也可以实施的实体，只要你有决心去了解质量，也有努力做好工作的准备。
质量改进方案的 4 大支柱
1965 年，ITT 的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。很显然，在当时企业界的认识中，质量并不是一件重要的事。这并不是说，质量被人刻意地轻视。没有人反对质量，然而质量并不被视为促进产业发展的要素之一。然而，对我而言，质量对企业的各方面都是最重要的催化剂，是成功与失败的分野。我的首要目标便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着，我们要给出绝对正确的要求，并要绝对地达到要求，每个人都必须有“第一次就把事情做对”的决心，把对质量的关心当成日常生活的一部分。
为了在 ITT 实施这一质量方案，我们设定了 4 个目标。这些目标多年来一直都运行良好。我愿意将它们推荐给其他人。
1. 在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修（或服务）工作。
2. 消除意料之外的不符合要求的问题。
3. 降低质量成本。
4. 使 ITT 成为全世界的质量标准。
这些目标的达成，并不是由于我们在企业总部设立了庞大的幕僚群，在每一个潜在问题尚未萌芽时即予以拔除；相反，这个任务只由我以及一位我和其他两个人共用的秘书来做。情形有点像是我们一边将手上所有的东西绑成一个救生筏，一边被急流冲下险滩。
救火的工作将为缺陷预防所取代，而质量将被大家真正视为“诸要素之首”。“第一次就把事情做对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是，整件事必须发生在每个部门之内——因为它不能不发生。
对我而言，完整的企业质量方案一直就是一张表，这张表要包含所有的“正直”系统。质量管理、可靠性、质量工程、供应商质量、检验、产品合格标准的制定、培训、测试、消费者投诉、质量改进以及衡量方法等，所有系统和质量观念都依赖于这张表。管理层从中选出所需要的每一种工具，并将这些工具运用在整体问题上，让每一个工作部门都使用完全一样的质量方案。举例来说，在 ITT，某一部门的特性和需要对另一部门而言，可能没有什么实际的工作上的关系，但是这些特性和需要对部门自身和整个企业而言，必须是适当和有效的。
实施这样一套方案所需要的，不仅是列载于本书工具箱内的那些知识，还包括更多的知识与参与。这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑，而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的，我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是：
1. 管理层的参与及态度。
2. 专业的质量管理。
3. 原则性方案。
4. 赞赏制度。
管理层的参与及态度
这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道持有什么样的态度和信念比较有利。因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不仅是重要的，而且是决定一切成败的因素。
你首先必须努力（而且是永无止境地努力）做的，便是要克服有关质量的传统看法。每一位管理者都会被灌输这套传统看法。这套看法是：质量代表“好”，这是无法衡量的，而错误是无法避免的，人们对工作的质量并不在乎。不管人们为哪家公司工作，在什么地方求学，或者在什么地方长大，都相信类似这样的错误道理。然而在实际生活中，质量是颇为不同的另一种东西。质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的。人类的天性也不一定要犯错误；今天人们工作得跟以往一样努力。这些观念我们会在下一章中进行详细的论述。我们从一开始就要明白，人们的表现都是由其领导者的标准而决定的：如果领导者认为人们不需要在乎，那么人们便会真的不在乎。
在 ITT 最初的那几年，我们大部分的行动都是针对去除这些错误的观念，灌输那些能够支持“完整体系”的观念。我们定期在 ITT 的大家庭里四处举办研讨会，那些曾经参与过质量方案制定并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长，都可以为我们做见证。成功的故事就此开始流传：“这套方案的确有效，你们可以相信这些搞质量的家伙们。”1967 年，我们新增加了一位质量经理；1968 年，质量部门成为公司一个独立的部门，这时候又有 3 名资深经理从其他部门调过来加入我们。
通过一个小组接着一个小组、一个部门接着一个部门的方式，我们在公司到处推行这项工作。通过入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等方式，我们不断地进行工作。我们让新加入公司的管理者觉得参加质量方案是每日必需的，而且也是上级期待的事。因此，他们都会跟着我们一起走。今天，你将很难找到一位主管级的人不曾接受过我们这套真理的洗礼。
专业的质量管理
以前想要在 ITT 各部门内找到许多质量管理人员是不可能的事，因为他们被埋没在技术或生产工作中。因此，我们以地区为基础，成立质量委员会。美国本部和欧洲 ITT 公司的质量专家们聚在一起互相帮助，找出公司所需要的方案。本书写成时 ITT 总共有 27 个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。此外，在欧洲和美国都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会，这样各分会间的沟通就变得十分方便，而且颇具成效。
为了支持这些委员会和方案，我们还成立了质量学院，教授诸如“质量管理和产品合格规格”（Quality Management and Product Qualification）的课程。这个学院从成立迄今，总共颁发了 2.4 万张结业证书。每一次当我们认为已没人可教时，便又会立刻涌现出济济一堂的学员。这个方案一直都非常有效，让所有 ITT 的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解。在组织
层面，他们获得了解放，并且至少在符合他们水平的层面进行报告，这增强了项目正确实施的可能性。
原则性方案
传统的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT 的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能，往往令管理层缺乏兴趣。为了克服这一点，我们建构了许多计划，包括一些可以在各单位部门实施的实用活动。所有 ITT 的质量方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。这是一项包含 14 个步骤的质量改进方案，本书稍后将详细予以讨论。此方案已在ITT 公司的每一家子公司实施过，不管是工业的，还是服务业的。有些非常成功，有些则不如预期，不过没有一家子公司的质量变得更糟。
要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并对其产生信心，这需要四五年的时间。原先我们只是给各单位寄去一份 16 页的小册子，再加上一盒解释零缺陷观念的录音带。结果出乎我们意料，竟然没有一个人理会。显然，这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行，直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。
我们开发出来的其他方案包括：“加油的一天”（Buck A Day， BAD）——一套征求降低成本构想的方案；“零缺陷 30”（Zero Defects-30）——一套为期 30 天的锦囊妙计，它装在一个盒子里，供 1 名主管及其 8 ～ 10 名下属使用。此外，还有“客户事务”、“环境质量自行审核”、“质量管理成熟度方格”、“模型质量”（印刷电路制造用系统）、“服务性企业质量改进”、“确定质量”等方案。
赞赏制度
赞赏制度对任何质量方案都极为重要，然而它却常被忽视，或者实施得不恰当。如果做得正确的话，它将会成为整个体系中耀眼的“明星”。我们在 1971 年设立了“质量指环”（Ring of Quality）活动。原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达 5 年以上，或者曾经完成了某件了不起的工作并有杰出行为的人表示赞赏。然而，它很快便成为一项由同级同事推举优胜的活动。在此基础上，我们完成了数以千计的提名活动，颁发过 182 个金戒指给优胜者。我们还发过数百枚银制别针及奖状给其他提名者。在每一项提名中，我们都把那些由下属提出的候选者剔除，因为同级的提名比较有公信力。
质量指环活动受到了非常认真的对待。奖品或奖状的颁发，都是由公司总裁或董事长在正式的晚宴上进行，对许多受奖人而言，这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样，颁奖仪式充满了庄严感，并且受到大家的尊重。大家对指环和别针的反应充分证明一件事，那就是金钱的奖励是不足为道的。
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