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| 編輯推薦： |
让每一次谈判都成为构建和谐职场关系的契机！
真实案例·合规分析·谈判技术落地
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| 內容簡介： |
如何“双赢”地解决劳动争议问题？
在“鼓励协商”的大背景下，企业和劳动者对于其面临的劳动关系争议，一定是更有动力寻求协商解决方案的。在人力资源领域，HR应学习员工关系场景下的谈判技术，以强大自身。在劳动法领域，“谈判”无疑具有广阔的法律服务市场，律师也应当借此机会，为拓宽法律服务市场边界做出更多有益尝试。
企业解聘谈判是劳资关系中的关键一环，核心在于“法律合规”、“沟通策略”和“双赢方案”。本书正是作者基于数百起劳动争议实战经验的深度提炼，“企业解聘谈判”通过精准核算补偿、结构化表达和同理心沟通，既能化解冲突，又能降低企业法律风险。本指南提供实战技巧，帮助HR和律师高效控场，实现和平分手。
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| 關於作者： |
刘昊斌
主任律师，执业年限20年以上
北京市联拓律师事务所主任，劳动法专业律师，离职谈判专家
现任北京市仲裁委员会、历峰集团、罗兰贝格等公司劳动法专项法律顾问
擅长离职谈判项目、协商裁员项目
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| 目錄：
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目 录
第一篇 目标价值篇
一、是否愿意进行协商谈判？
二、协商谈判目标的确立
三、对员工诉求的分析
四、无讼的基础
五、如何正确地理解合规？
六、通过合规，构建事件的共同目标
七、HR如何去做合规性判断？
八、构建HR的两种思考模式
九、如何判断员工是否具有妥协性？
十、什么情形下，协商容易破裂？
十一、辞退为什么这么难？
十二、辞退场景下情绪的觉察与管理
十三、HR要保持自己的独立性
十四、员工关系，是HR与员工，在法律基础之上的关于利益的一场沟通
十五、从HR的疑问，看HR的能力
十六、双赢——在劳动争议处理中的价值观
十七、违纪解除的双赢方式
十八、大多数员工是讲感情的
十九、离职谈判高手的七大特质
二十、12条谈判策略，奠定你劳动争议谈判的技能底蕴
第二篇 协商技巧篇
一、协商开局
二、开局时的面谈技巧
三、设计协商方案的规则
四、HR的同理心
五、不要让冲突场里的负面情绪支配HR
六、避免对抗性协商
七、如何使协商中的冲突朝良性发展？
八、对协商中员工让步的分析
九、如何在急剧冲突中退出协商？
十、对员工进行心理分析的两重境界
十一、利用对方的规则和逻辑
十二、发现、固定与激发的协商技术
十三、逆心理预期的施压方式设计
十四、学会重视员工的心理调整期
十五、对员工具体行为的定性技能
十六、小群体劳动争议的协商策略——两极分化
十七、大群体劳动争议的协商策略——平衡技术
十八、面对群体时，如何确定协商的顺序？
十九、HR在解除员工时，如何保护自己？
二十、如何处理员工的一些异常对抗行为？
二十一、如果你不懂得劳动争议谈判技巧，你就无法提高和反复运用
第三篇 员工行为分析技巧篇
一、员工分析技术
二、对员工诉求进行分析
三、了解员工提出诉求的基础
四、员工为什么不愿意签订书面劳动合同？
五、佣金制度调整引发的员工对抗
六、如何处理员工对管理措施变更的对抗？
七、员工拒绝沟通怎么办？
八、如何定性产后逾期未归行为？
九、谈判形势的变化，会提高员工的反复性
十、员工为什么会反悔？
十一、员工为什么不出庭？
十二、部门员工整体违纪如何处理？
十三、员工为何突然索要终止合同证明(附协议书一份)？
十四、以员工分析为基础设计企业搬迁时的引导政策
十五、如何进行员工分析？
十六、处理劳动争议宏观五阶段方法
十七、方案呈现：试用期解除员工实务操作技巧
第四篇 不同类型员工的处理技巧篇
一、如何解除不胜任又坚持索要2N的销售工程师？
二、如何合规处理人品正直但业绩不佳的销售经理？
三、如何协商解除两年不出单的大单销售总监？
四、与市场部门经理启动协商的技巧
五、如何协商解除临近试用期满的高级会计？
六、如何处理借公司搬迁向公司索要2N的销售经理？
七、法律环境变化，导致岗位价值消失，如何协商解除？
八、如何处理私自积分的柜台销售？
九、如何解除虚假报销的高级销售？
十、如何处理虚报销售业绩的店长？
十一、如何处理偷窃公司财物的员工？
十二、如何处理经常迟到的店铺主管？
十三、在外兼任监事的销售，如何处理？
十四、性骚扰下属的店铺经理，如何处理？
十五、不定时工时制的店铺员工，虚报工作时间，能否以违纪为由解除？
十六、如何处理继续履行胜诉归来的电话招聘？
十七、北京户口违约金事件，如何处理？
十八、开发商退出项目时，如何协商解除车管员？
十九、调员工去保定支援，员工拒绝，能否算违纪？
二十、如何协商解除一个14年工龄的客服经理？
二十一、产假结束归来的女职工，发来三个协商方案，如何解决？
二十二、如何与玻璃骨症的数据分析员进行双赢式协商？
二十三、与24年工龄的抑郁症客服人员协商解除劳动合同
二十四、如何处理给公司造成72万元物品损失的库管？
二十五、如何协商处理特别矫情的采购员？
二十六、如何协商处理10年以上无固定期限的采购经理？
二十七、员工醉酒撞死三人用人单位如何善后处理？
二十八、如何处理意气辞职后反悔的外籍员工？
二十九、如何处理故意设计辞职的员工？
三十、服务过程中看中供应商的员工，如何处理？
三十一、技术员被迫辞职，如何设计协商方案？
三十二、工作量不达标的技师，如何进行协商解除？
三十三、解除眼高手低的技术人员
三十四、工作态度不好，能否算为低绩效？
三十五、如何与刚过试用期的咨询顾问进行协商解除？
三十六、如何处理试用期内患了精神类疾病的员工？
三十七、利用仲裁机构协商性格极端的技术工人
三十八、如何处理出差期间因事故高位瘫痪的员工？
三十九、如何解除患了肺癌的库管？
四十、如何在与抑郁症的员工协商解除时做到双赢？
四十一、如何解除消极怠工的员工？
四十二、对职业倦怠期技术人员的解除方案
四十三、如何处理打听别人薪资且拒不承认的技术工人？
四十四、如何解除有意创业的本分员工？
四十五、售后技术人员的解除方案
四十六、如何解除不诚信的员工？
四十七、公司注销时，怀孕女职工的劳动关系如何处理？
四十八、怀孕后身材走形的公司前台，如何设计双赢式解决方案？
四十九、如何协商解除拟在公司备孕的HR？
五十、产后不来上班的哺乳期女职工，劳动关系如何处理？
五十一、如何处理虚假销售但进入“三期”的女职工？
五十二、如何与已经进入仲裁环节的“三期”女职工协商？
五十三、如何解除工龄13年、月薪8万元的市场总监？
五十四、销售总监拿公司内幕信息索要高价补偿，如何沟通解决？
五十五、销售总监的面谈设计和补偿方案
五十六、高管患癌后，HR能够做什么？
五十七、总经理离职，其亲信如何解决？
五十八、如何在岗位取消的背景下解除活动策划主任？
五十九、子公司总经理的面谈技巧
六十、拿到600万元补偿金的员工
六十一、如何处理20年工龄休抑郁症病假的部门经理？
六十二、集团创始人长期休病假，劳动关系如何处理？
六十三、如何应对绑架其他员工利益的问题员工？
六十四、如何处理拿走公司机器人样品的技术负责人？
六十五、直线领导暗地里支持员工，HR如何控制局面？
六十六、如何处理自主创业的中层领导？
六十七、如何解除月薪10万元的财务总监？
六十八、如何劝退严重失职的物流经理？
六十九、如何与初创合伙人进行双赢式协商解除？
七十、如何解聘异地贪腐的厂长？
七十一、如何处理主动索贿的生产厂长？
七十二、如何处理不同意调休执意索要加班费的客服经理？
七十三、如何处理富有影响力的部门负责人？
七十四、店铺经理不愿意续签劳动合同，如何处理？
七十五、假冒店铺经理签名，能否认定为严重违纪？
七十六、员工出差意外发病48小时内死亡，如何善后处理？
七十七、群体性事件的协商时机
七十八、如何提高关店员工的协商成功率？
七十九、关店时8名员工诉求2N，如何谈判？
八十、如何处理十几名辞职人员年终奖发放问题？
八十一、如何利用反诉的方式与员工协商？
八十二、如何解决六人集体对抗公司事件？
八十三、韩国公司关闭，如何解除6名本地员工？
八十四、20名生产员工联手盗窃，如何处理？
八十五、关厂背景下，45名员工的集体裁员，如何面谈？
八十六、如何在2N传统下进行裁员？
八十七、如何有针对性地设计裁员补偿方案？
八十八、裁员现场面面观
八十九、企业经营形势不好，HR如何做全员降薪方案？
第五篇 离职面谈技巧篇
一、面谈前的准备
二、如何规划一场离职面谈？
三、HR的介入技巧
四、离职谈判开场白的三种表达方式
五、谈判的六条技巧
六、离职谈判中的五个提问技巧
七、十个技巧教HR，在离职谈判中做一个好的倾听者
八、倾听，不只是听见：离职谈判中倾听过程的五大元素
九、面谈的大概结构
十、离职谈判中的“二八法则”
十一、用极简的方式处理员工关系
十二、没有证据，HR也可以把离职谈判谈得很有水平
十三、面谈时的控制
十四、两次施压，为何效果完全不一样？
十五、分析员工的非言语行为
十六、面谈时，员工很紧张，怎么办？
十七、暂时的优势与暗示性语言
十八、面谈时的一些意外情况
十九、HR在解除沟通中的四大失误
二十、我是如何面谈员工的？
二十一、施压方案的设计策略
二十二、三个问题，让你理解谈判与场景之间的相关性
二十三、如何扛过离职面谈最艰难时刻？
二十四、遇到“死磕”的员工，怎么办？
二十五、七种失败的离职谈判场景
二十六、你可以把离职谈判做得很优雅
二十七、劳动争议谈判能力有四重，你身处哪一重？
第六篇 离职谈判的力量篇
篇前语
一、柔软的力量
二、诚信的力量
三、合规的力量
四、中层领导力
五、协同力
六、下意识否认
七、目标的力量
八、参与者的影响力
九、双赢的标准是什么？
第七篇 谈判能力，让HR更强大
一、HR需要塑造自己的职业影响力
二、HR在解除领域能力成长的方向
三、试用期诉继续履行案
四、与患抑郁性躁狂症员工的协商解除案
五、给公司造成严重负面影响的员工，如何处理？
六、北京户口违约金如何协商？
七、拿某机关威胁HR的市场总监
八、试用期内怀孕的女职工，如何协商解除？
九、员工生病去世，如何与家属协商？
十、四人对抗公司，如何分化处理？
十一、如何在2N裁员传统背景下，改变裁员补偿方案？
十二、做一个不被人欺负的HR
十三、HR的智慧，是凡事皆有Plan B
十四、HR的终极安全感
十五、做一个能够成事的HR
十六、HR越来越没有前途的三种迹象
十七、HR的困扰，十之八九都出在沟通上
十八、HR的崩溃，是从回马枪开始的
十九、总会遇到一些让人心生亲切的人
二十、签订解除协议，并不是终点
二十一、裁员的一点趣事与一点点的艰难
二十二、搞得定员工关系的HR，都自带高薪属性
二十三、在北京做HR，比上海更难更苦吗？
二十四、真正的HR高手，做事情从来不局限于事情本身
二十五、负疚感，是HR职业的终身属性
二十六、HR，别等到自己被裁了，才懂得善待员工
二十七、做到这五点，你才是一个好的HRBP
二十八、离职谈判中的HR：你的态度会直接影响谈判的结果
第八篇 沟通篇
一、在协商过程中与业务部门的内部沟通
二、员工关系的四重境界
三、处理好这三种关系，让HR不再为员工关系烦恼
四、某集团员工关系管理疑难问题内部汇报表
五、HR对业务部门的五大支持及具体要求
六、是泡病假还是回归工作，其实HR说了算
七、情商高的业务经理的三点特质
八、从两个案例看HR与业务经理的配合度
九、业务部门与HR之间的融合度
十、业务经理在员工关系中扮演的角色属性
十一、业务经理需要了解的十大高频劳动法知识
十二、融合度与共同成长
十三、关注特殊员工，平衡业务需求
十四、病假员工的管理，是公司用工需要面对的一个普遍性挑战
十五、病假管理的五种方法
十六、员工越过HR找领导怎么办？
十七、协商的两个层次与角色分配
十八、借助外力
十九、律师介入协商的时机把握
二十、当高管开始威胁时
二十一、员工不辞而别，企业有何风险？
第九篇 落地篇
一、四个案例，把Offer的法律风险看清楚
二、在降职环节，不要给员工挑衅公司的机会
三、员工财年期满后提出辞职，绩效评估还没做，奖金如何发放？
四、协商过程中向员工出具法律文件的度
五、无争议条款的效力
六、一个合格的PIP计划，需要具备的四个模块要求
七、员工拒签不胜任的工作评价，HR怎么办？
八、如何调整处分单？
九、警告信的写法
十、司法实践对警告信的合规合理审查
十一、严重违纪解除的操作规程
十二、如何撰写严重违纪解除通知书？
十三、劳动合同到期需要注意哪些法律风险？
十四、如何修改终止劳动合同通知书？
十五、淡旺季用工，如何充分发挥劳动力价值？
十六、员工庭上撒谎时，法官如何回复？
第十篇 杂谈篇
一、来公司两年，招的人没有我开的人多，我该怎么办？
二、HR在员工关系领域的三个层级
三、环境限制下HR自身能力的锤炼
四、HR的技术与细节
五、做HR最忌讳的，是过度精明
六、解脱感与成就感——HR与律师对解除事件的不同感受
七、从HR那里听到“员工到底是弱势”，有多么的不容易
八、20年从业经验的HR，在思考些什么？
九、从培训中看HR的沟通技巧
十、如何搭建协商的渠道？
十一、公司对业务部门培训的技巧
十二、民营公司的劳动法困境增加
十三、洞察员工诉求：高管为什么诉继续履行？
十四、高管辞职被诉违背竞业限制，法院判赔85万元违约金
十五、也许并不是那么懂HR
十六、懂人性，才是一个HR最高级的技能
十七、HR，永远也不会强大
十八、违纪解除之前的一动念，需要HR多少年？
十九、孤军奋战的HR，究竟是什么滋味？
二十、不懂老板的HR，永远做不了高管
二十一、处理员工关系的9条要点
第十一篇 裁员手记：R市裁员
方案
初谈
不眠之夜
凭空出现的N+6
还有一个“三期”女职工
后记 人生总要经历各种痛
修订版后记 我不想无怨无悔
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| 內容試閱：
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前言 HR为什么不强大
眼睁睁看着一个试用期的员工去仲裁，申请5000元的2N赔偿金。
员工是“90后”，入职两个多月，月薪5000元。看到这个员工资料，我的第一反应竟然是，其实没必要发生劳动仲裁。
员工走上漫漫仲裁路，为了5000元。这个案件必定是一个意气官司。
所有的意气官司，都有一万个不发生的理由。只要我们抓得住其中的一个，仲裁诉讼就是可以避免的。
可是，为什么会眼睁睁地看着这个仲裁发生呢？
与HR总监交流下来，总的观点，我认为是以下三个原因造成的:
一、受业务部门引导——HR还是不够强大
业务部门会对HR提出很多需求，比如，业务部门认为员工的工作表现不佳，在试用期内，对客户态度恶劣，不符合公司文化与要求，所以业务部门直接对HR表达出，这个员工我们不想要。
在收到业务部门的这种需求时，HR需要注意以下两个忌讳:
1.不可把这个决定草率告知员工，更不可直接告知员工业务部门提供给HR的理由构成
如果HR草率地告知员工，HR就成了业务部门的“传话筒”。这样做的结果，往往会激化员工与公司的矛盾，造成公司违法解除的后果。
HR需要从更职业的自身基础出发，在收到业务部门的需求之后，站在自己的立场上，进行独立与专业的分析，设计出专业解决方案，实现业务部门的需求目标。
HR不能把自己当成“传话筒”。
2.对业务部门有附属感，不具有充分的独立性
HR与业务部门，是两个独立的部门。HR之所以能够成为独立的部门，其原因也在于具有完全独立的价值。如果业务部门的思路，决定了HR处理思路，则可能是因为HR的独立性不够。真正拥有独立思考与独立技能的人，是不会受到别人决定性影响的。
HR要构建自己的独立意识，同时追求自己的独立能力与职业影响力。
二、律师思路启发、话术支持不够
专业律师一直是HR的强力支持。但是律师的专业素质与服务态度，存在诸多不同。如果一个律师对HR的支持仅在合规方面，对HR来说，这注定是一个限制，很难说是足够的支持。
即使拥有灵活处理思路的律师，在为HR提供支持时，如果交流过浅，虚应其事，也是难以深度支持HR的。这实际上是一个服务的有效性问题。
律师与HR的交流，最好的局面是互相启发式的。律师可以启发HR，HR也可以激发律师，这样的交流，才是互相辉映，律师与HR，也会各有成就感。
一个真正成熟的律师，对HR的支持，绝不应止于法律、方案的支持，而应更深入地进行话术支持。再好的方案，没有话术支持，也很难落地。
那么，检验一下你的支持伙伴吧，看一看他对你的支持，深入到什么程度，是合规、方案还是话术。如果止于法条，就可以考虑换合作伙伴了;方案与话术都是可以接受的，当然，话术更佳。
三、HR思路不开阔
这个员工年仅26岁，在试用期内，在公司工作不过两个月，工资又低。一接触这些信息，我就感觉他很有辞职的可能性。所以从路径选择上来看，首选的路径，就应该是劝员工本人辞职。这是一种职业的敏感度。
但是HR一开始就走上了不符合录用条件的单方解除方向。很明显，HR仅是关注到了试用期与不符合录用条件这些法律层面的知识。
法律对HR的影响力，真的是太大了。有人会觉得，HR并非法务，何必受法律的限制过甚？！
我认为，HR的真正价值，在于灵活与变通。
但是无论如何，当一个HR受业务部门的引导过强，在面对业务部门，没有自己的独立思考和独立价值时;当一个HR无法获得律师的方案支持与话术支持时;当一个HR在面对一单case时，不去思考路径，不去平衡法律与实务的关系时，追根究底，还是HR自己不够强大。
在我执业的这二十年里，近几年陆续遇到一些特别优秀的HR，当然这一点跟我的成长经历应该也是有关的。这些HR在面对一单劳动争议时，有自己独立的思考，也有自己独立的职业价值观。这些HR手里的很多争议，仅需要律师来给自己提供一些思路启发即可以处理得游刃有余。但是很遗憾，就我个人的感受来说，这样优秀的HR，一来数量并不太多，二来很多人级别较高，不再直接处理一般性的劳动争议了。
不过恰恰也因为这些人，使我看到HR在员工关系这条路径上的未来。
本书即致力于通过具有灵活性的案例给予HR启发和思路，试图帮HR构建起自己面对case时的思考路径和职业价值观。
我相信，你会学有所获。
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