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| 編輯推薦： |
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1.控制型组织会扼杀创新，严密的层级与标准化流程成为企业转型的最大阻力。打破控制型管理的困局，才能释放组织与人才的真正潜能。2.《成就型组织》作者基于20余年企业咨询实战经验，直击人力资源管理核心冲突，揭示控制模式下个体与组织的双重异化。书中系统提出“成就型组织”模型，从文化、战略、组织、个体四个维度，提供一套完整的动力机制与实操方案，助力企业构建自我驱动的组织生态，让员工既有工作的能力，又有工作的动力。3.清华、中央党校、人大教授联袂荐读，告别管控，激活组织，阅读这本书，获得应对不确定性时代的全新管理范式。
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| 內容簡介： |
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传统的控制型组织模式曾一度被视为企业管理的黄金准则——严格的层级制度、标准化的流程、自上而下的指令，构成了工业时代效率至上的管理范式。随着数字化浪潮的席卷、全球化竞争的加剧，以及新生代员工对意义感和自主权的需求增强，这套体系的局限性日益凸显，“控制”本身更成为组织与人才潜能释放的最大障碍。本书作者在二十多年对企业的管理咨询和陪跑中，深刻感受到企业对改变人力资源管理困境的期待。结合丰富的咨询经验，作者在书中以人力资源管理的“冲突—成因—方案”为主线，给出了“成就型组织”模型，致力于帮助企业提升组织管理效能，让员工有工作的能力，也有工作的动力，以更好应对不确定性时代的挑战。全书共两大部分。第一部分提出当前工作语境下最重要的冲突——建模偏差，解析了建模偏差产生的时代背景、环境条件、深层原因，以及在压力与控制下，个体与组织关系的异化。第二部分是成就型组织建设的逻辑框架与解决方案，从文化、战略、组织和个体四个维度，呈现了成就型组织建设的动力机制、内在联系和实操案例。
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| 關於作者： |
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郭玲组织和人力资源管理咨询顾问，专注于组织和人力资源管理理论研究和实践。自2000年开始深耕管理咨询，已为数十家企业提供深度顾问服务，践行“陪跑式”咨询模式，注重与企业共同成长，致力于帮助企业系统构建管理体系、持续培养人才梯队，切实提升组织能力。基于丰富的实践洞察，构建了一套独具特色的方法论体系，包括绩效建模偏差模型、成就型组织模型、岗位价值坐标管理体系设计模型、战略执行面线点的逻辑关系、问题诊要模型等，旨在为企业管理者提供清晰的逻辑地图与落地路径。在全国各地讲授“成就型组织”“经营绩效看板管理”“人力资源管理解决方案”“管理沟通与企业文化建设”等课程，广受企业欢迎，已影响数十万学员。芦昊天北京隆麦科技有限公司联合创始人，人力资源管理体系搭建、落地实战专家。具有数十家企业人力资源管理咨询的实践经验，擅长深入企业业务场景，通过组织流程优化、岗位价值坐标管理体系等的系统设计和落地实施，创造性地帮助企业构建人才竞争优势，深受客户认可。
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| 目錄：
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目 录
目 录
第一部分 压力与控制，个体与组织关系的异化 / 001
第1章 压力传导闭环：人被作为加速的对象 / 003
社会竞争加速，企业多方承压 / 006
被作为资源的“人”的异化 / 010
第2章 过度合理化效应：“胡萝卜 + 大棒”为什么不灵了 / 015
内部动机被外部控制所覆盖 / 016
“胡萝卜 + 大棒”的管理理念为何广受欢迎 / 020
“激情集团”是如何消失的 / 024
第3章 建模偏差：组织想要的绩效与员工想要的最大化
奖励 / 031
什么是建模偏差 / 031
建模偏差的基本形态及产生根源 / 037
最大化奖励：员工偏向于“奖”，企业偏向于“励” / 042
纸糊的 KPI：个体与组织博弈无处不在 / 044
成就型组织的四个驱动力 / 051
XV
成就型组织
第二部分 成就型组织建设的逻辑框架与解决方案 / 063
第4章 文化和制度：打造员工的动力系统 / 065
内、外部动机的相互促动 / 066
文化派生制度，制度承载文化 / 075
文化过滤外部动机，是管理的定位器 / 083
聚焦改变：制度与人、事的相宜 / 088
岗位价值坐标管理体系：员工自我成长的制度支撑 / 094
第5章 战略解读：帮助员工从战略角度理解自身工作 / 112
理解战略诉求：人力资源管理的经营视角 / 112
经营管理“一盘棋”：共同目标下形成共同的管理看板 / 118
超越岗位职责：引导员工从全局看个人的工作 / 126
第6章 战略落地：员工做到抬头看路，必能埋头践行 / 131
战略赋能：从个人能力到组织能力 / 132
战略清晰，才能落实有力 / 138
策略明确，落实有章法 / 146
以系统思维指导经营管理，促进战略落地 / 151
第7章 成人达己：成就型领导者的岗位价值坐标 / 157
成就人 vs 使用人 / 158
成人达己领导者岗位价值坐标 / 163
XVI
目 录
第8章 主体意识：塑造有助于员工主动成长的外部环境 / 189
解放人的主体意识 / 190
克服官僚系统给人带来的束缚 / 193
减少无用的变量 / 197
赋予员工更多的权力 / 199
为员工营造有利于自我成长的外部环境 / 206
参考文献 / 215
结语 个体成长的叙事：从孤独的个体到组织中人 / 219
致谢 / 223
XVII
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| 內容試閱：
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前 言
从控制型组织到成就型组织
改革开放的四十多年，也是我们在组织和人力资源管理方面
向西方学习的四十多年。西方创立了一套科学管理的理论框架，
改变了组织和人力资源管理的范式。以其为师，我们的管理思想
得到启发，开启了由经验化向系统、理性决策管理的转变，对中
国企业迈向管理的现代化有很大的影响和帮助。
但管理的现代化并不等同于管理的西方化。
“穷理以致其知”，我们将西方的管理科学知识引入中国，
总体而言，这种学习多是被动的。管理是一门实践的科学，最
终还需回到“反躬以践其实”。比如绩效管理中的KPI（Key
Performance Indicator，关键绩效指标）或者 OKR（Objectives and
Key Results，目标与关键成果）方法都是从西方引进，水土不服
的问题一直存在，很难真正完成本土化。大家只不过在使用 KPI 受
挫后，再试一试 OKR，名称上无论是叫番茄还是西红柿，都是外
V
成就型组织
来物种，都是在西方的土壤中充分运作后，再放在东方文化的土
壤中栽培，这无疑需要进行本土化的改良。
不难发现，在我们“反躬”的这些年，现实中组织管理的问
题愈加凸显，存在两个普遍的事实。
一是工作状态上，很多人具备工作的能力，却丧失了工作的
动力。
“寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟。”无论是在东方还是西方，
人生短暂，每个人都期待可以淋漓尽致地发挥自己的潜能，达到
力所能及的高度，成为不可替代的存在。谁不想做改变命运的英
雄呢？可是，职场中的个体，多会因为各种隐晦费解的因果关系，
以及外部环境力量的影响，很难实现心中所想。有多少工作能让
人充分发挥潜能，又有多少人能有幸处在可充分发挥自身潜能的
环境中呢？从现实主义的角度看，绝大多数人其实都在日复一日、
年复一年干着相同的工作，听从他人指挥，没什么创新机会。只
要这份工作不那么讨人厌，工资也还说得过去，大多数人都会选
择干下去。
改革开放推动了经济体制的转型，极大地激发了市场活力和
社会创造力，产业的升级和技术的进步使得生产力水平快速提高。
受教育年限的增加，使得现代人的学历和知识水平有了很大提升。
与这些积极发展形成对比的是，许多人所表现出的职业投入度，
并未出现预期的同步增长，职业倦怠感也有所显现。虽然企业尝
试了各种管理手段，以协调企业目标与员工目标的一致性，期望
VI
前 言
员工受到鼓舞，激发员工的潜力和活力，但战略终究还是成为总
裁的故事而被束之高阁，落到执行层则变为不断增长的魔鬼数字。
结果，很多人具备工作的能力，却丧失了工作的动力。虽然都在
工作，但并非人人都能在工作中发现价值。
二是员工与组织之间的信任纽带较为脆弱，个体对组织的归
属感普遍不强。
在当前的组织环境中，可以观察到一种普遍现象：无论是在
成熟的大型企业，还是在成长中的中小型企业，许多员工在精神
层面难以与组织建立深度的联结。即便在薪资回报具有相当竞争
力的情况下，部分员工仍表现出对组织认同的疏离感。例如，一
些中长期的激励措施，在实际运行中并未能充分转化为员工内在
的“主人翁”意识，更多被视作一种劳动报酬的补充形式，个体
与组织的关系仍较多停留在基于契约的交换层面。
我们不禁要问，为什么企业在管理中投入的精力比过去多很
多，但问题不是越来越少，反而越来越多呢？一个重要的事实是，
中国企业在学习西方的管理方法时，采取的逻辑多是先制造一个
“天理”，然后让“人心”去适应它。企业实施的大量管理手段，
焦点多是在管理的“器”上，以工具为上。这些“器”没有“道”
的指引，没有审视工具背后的意义，忽视了人性的需求。但人性
会自动寻找出口，这导致管理的手段越多，产生的变量越多，偏
差和冲突也就越大，管理反而进入本末倒置的虚无主义。让人不
禁担忧，这样的人力资源管理如何具备可持续发展的动能呢？
VII
成就型组织
在二十多年对企业的管理咨询和陪跑中，我们越来越深刻地
感受到企业面对的生存和发展的压力，以及对改变人力资源管理
困境的期待，从而产生了探究深层原因和规律，并提供针对性应
对方法的渴望，尝试在管理理论层面有所突破，并在实践中进行
验证。
全书内容共 8 章，以人力资源管理的“冲突→成因→方案”
为主线，从问题的提出到问题的解决，结合本土企业的管理实践
给出了可供参考的实施方案。全书内容共分两大部分，第一部分
是问题的提出，包含第 1 章到第 3 章，提出当下职场中最重要的
冲突——建模偏差，解析建模偏差产生的时代背景、环境条件、
深层原因，以及在压力与控制下，个体与组织关系的异化。其逻
辑是：竞争加速（时代背景）→过度合理化效应（企业常用的反绩
效的方法）→建模偏差（导致个体的最大化奖励和纸糊的 KPI）。
第 1 章从当下竞争激烈的环境出发，解析企业面临的现实压
力，而人作为资源化的概念，自然会被作为重点加速的对象。社
会倒逼企业加速、企业要求个人加速的压力传导闭环，导致人的
存在与人的本性互相冲突，产生异化，也加剧了人与工作、组织
的冲突。
第 2 章提出在这种你追我赶的过程中，加速的逻辑也被植入
对管理的认知中。人力资源管理更偏好速成和短平快，以过度合
理化的线性思维来解决问题。过度合理化效应是指行为的力量由
内在驱动被附加的外部理由所替代，由内部控制转为外部控制的
VIII
前 言
状态。最为常见的是，企业习惯用“胡萝卜 + 大棒”的管理方式，
通过施加好处和威胁的不断刺激，以期改变个体的行为，达成组
织经营绩效的目标。但“胡萝卜 + 大棒”的方法并没有取得良好
效果，因为企业所实施的这类绩效管理，多是反绩效的，都是采
取外部动机的手段，奢望以此刺激个体的内部动机。
第 3 章解析了在以控制替代管理的思维下，企业的诉求和员
工内心的诉求似乎从开始就存在偏差，企业希望以 SMART（具
体、可衡量、可实现、相关联和有时限）/PDCA（计划、检查、
执行和行动）这些清晰、具体、严密、合理和可控制为目的的管
理工具，达成预期的经营绩效。而员工的诉求更偏向于个体化，
希望以轻松和自主的方式实现自我价值。这就产生了偏差。
建模偏差是指组织在设计和实施管理制度时，预设的理想模
型与员工的实际认知、行为或心理状态之间存在系统性偏离。比
如关于绩效，组织所追求的是体现经营结果的绩效产出，而个体
所追求的是体现激励结果的最大化奖励。建模偏差是社会现象，
体现在文化、战略、目标、绩效等多个层面，反映出组织管理积
累至今个体与组织之间的矛盾，这种状态不是一种良性循环。有
偏差就有冲突，有冲突就有博弈，管理就是管理好偏差和博弈。
所以，这也是个契机，促使我们去寻找系统、根本的解决方案，
使组织与个体实现多方面的共荣，而不是陷入建模偏差的冲突。
老子说“反者道之动”，这一辩证思想启发我们要站在事情本
身的对立面或之外寻找答案。多年来，为了探寻缩小建模偏差的
IX
成就型组织
系统解决方案，我们在成功实践和试错反思中，提出由控制型组
织向成就型组织转变的必要性，从成就他人的视角对成就型组织
的建设进行系统分析和论证，以期引发讨论和思考，转变过去大
家对组织管理习以为常且命定般的认知。这虽然有些不符合当下
以行为控制理论为主线的管理潮流，但我们不希望对管理理论和
逻辑的探索仅沿着潮流做线性的发散或补充，而是从不同视角来
探讨如何抵达每个人内心希望的东西，那就是塑造一个成就他人，
而非过度控制他人的组织环境。
首先，建模偏差是员工和组织在文化层面的冲突，经营战略
也是由文化演变的，文化上的冲突自然会引发员工对企业战略的
疏离感。成就型组织要与员工在文化和战略层面有链接，有共鸣，
通过文化建设，帮助员工实现精神层面的成长需求。员工通过对
经营和管理的参与，提升对企业所经营事业的价值感。其次，组
织的发展要完成一个重要的转变，那就是由个人能力向组织能力
的转变，重要标志是大家能否用统一的价值观指导行为，能否在
共同的目标下高效协同，共同的价值观和目标是组织能力建设的
核心。最后，企业领导者起着文化和战略沟通的桥梁作用，是带
给员工最直接职业生命体验的人，是成就他人的服务者和导师。
成就型领导者的素质要求和官僚文化下控制型领导者的特质是截
然不同的。基于对文化、战略、组织和个体核心价值及内在关系
的研究和实践，我们发展出成就型组织理论框架，在第 3 章的最后，
提出了成就型组织的四个驱动力：文化驱动、战略驱动、组织驱
X
前 言
动和个体驱动，明确了成就型组织建设的逻辑框架。
第二部分对成就型组织的建设提供了可执行的解决方案，主
要包含第 4 章到第 8 章，从文化、战略、组织和个体四个维度，
呈现如何打造成就型组织，及背后的动力机制、内在联系和实操
案例。
第 4 章从动机的角度，解析如何以外部动机作为制度基础，
将管理定位聚焦于个体的内部动机。如何通过施加适当的（而非
过度的）外部动机（薪酬和晋升等）机制，达成对员工内部动机
（兴趣、热情和意志等）的促动，给出企业文化过滤外部动机的理
念和逻辑，剖析如何通过企业文化和制度让内外部动机有效协同，
改善目前外部动机过多的现状。同时，梳理制度与文化的辩证关
系，分析制度如何在文化的范畴中运行。以岗位价值坐标管理体
系为例，深度解析在实际操作中，能力、绩效和晋升规则如何为
员工的成长提供制度保障。
管理源于文化，印证文化，与文化相辅相成。同时，管理也
源于战略，源于经营，管理要服务于战略，服务于经营。第 5 章
到第 6 章从战略和经营的视角，解析人力资源管理如何助推业务，
成就战略。
第 5 章结合案例，阐释人力资源管理如何解读战略的诉求，
给出经营管理“一盘棋”的方法，让战略执行形成清晰的沟通界面，
帮助组织中的个体在更高维度看待本职工作与整体的联系，提高组
织单元协同的效能，帮助团队创建战略层面的意义系统，增强对
XI
成就型组织
战略的信心。如此，当员工能够在更大的范畴之下看待自身的工
作，就能够达到既有边界又能冲破边界的工作状态。
在经营管理“一盘棋”的全局思维下，第 6 章为战略落地提
供一个简洁的思考结构：战略推进如何从面（公司经营层面）展
开，由面到线（组织单元层面），由线到点（个体岗位层面）。通
过面，构建公司层面经营的“一盘棋”通过线，形成组织单元
落地的路径；通过点，个体把责任夯实到岗位。通过战略实施的这
3 个维度，完成对面、线、点的整合和推进，生成策略、路径、
任务。执行中则能做到从大处着眼，小处着手，既关注方向，又
有着力点。如此个体和组织单元方能做到“心有猛虎，细嗅蔷
薇”：“心有猛虎”是抬头看天、看战略，心中有组织想要的江
山；“细嗅蔷薇”是脑中有路径，脚下有行动，产生实质性的经营
绩效。
组织是个单元，个体有力，自然能够形成有活力的组织。组
织驱动的目的是实现文化和战略的驱动，文化和战略需要组织单
元来实现，每个组织单元对文化和战略负有天然的责任，所以，
组织驱动力的发挥贯穿于文化，贯穿于战略执行的面、线、点的
深刻逻辑中。在第 4 章到第 6 章的文化和战略驱动力的解析中，
组织驱动力的发挥虽然没有作为独立的章节，但其逻辑体现在文
化和战略驱动的全过程中。因为个体驱动组织，组织驱动文化和
战略，同时，文化和战略又驱动、影响着组织和个体。
领导者作为重要的元素，在成就下属上发挥着不可替代的作
XII
前 言
用。领导者成长的哲学是成人达己，在帮助他人成长的过程中才
能完成自我实现，因为成就他人意味着领导者既有能力也有格局。
第 7 章首先从认知层面比较了成就人和使用人两种理念的差异，
构建了成人达己领导者的岗位价值坐标。结合对组织领导者的观
察，我们提炼出了领导者的组织观、绩效观、育人观和问题观，
以及基于这四种观念下的管理方式、领导风格和能力，它们是企
业识别成就型领导风格和高潜人才的核心依据，也是领导者修炼
综合能力，向成就型转变的关键方法。
第 8 章作为最后的总结，从中国传统文化中寻找管理的参
照，提出以下理念：最好的管理是通过塑造环境启发个体的成长
意愿，管理的本质是构建一个系统性协调的客观环境。这种环境
基于员工的主体意识和内部动机，使得员工希望在工作中寻找意
义、自主性和关联性，以确定自身想达到的目标，通过激发员工
的主体意识达到使其自然而然提升的状态。外部环境的定位促使
企业完成从“管理工具”到“管理哲学”的转变，帮助管理者从
“控制”转向“赋能”，从“对立”转向“共生”，从“效率”转向
“意义”。
管理的理论和逻辑是应时代而生的，既需要我们保持开放的
心态“穷理以致其知”，又需要我们扎根自身的文化和实践“反躬
以见其实”。中国企业的管理实践，需要更多的学者、企业家、领
导者和管理顾问持续地基于中国传统文化的哲学思想和中国人的
精神世界，创造性地产出实用的管理思想、理论和方法，这是这
XIII
成就型组织
个时代赋予我们的责任和使命，也是笔者写作本书的目的。
管理没有绝对的正确，没有最好，只有更适配，对管理理论
和实践的探索无法加速，不能急于求成。只要我们日拱一卒地坚
持对管理系统的完善，就会有功不唐捐终入海的收获，我们也将
能以更高的视野和更大的范畴来理解和实践管理。
XIV
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