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| 編輯推薦： |
企业的外部竞争环境越来越恶劣，一个风风火火的企业转眼间销量腰斩、现金断流的现象屡有发生。
作为一个有远见的企业家，不可能等到压缩开支的办法无以为继，追求销售收入增长的模式受到挑战的时候，才注重外部环境的研究和内部能力的培育。
立足公司长远发展制定的公司战略，却总是受困于现实屡屡不了了之，为什么我们的战略无法落地？本书明确给出了7个步骤帮助战略切实落地。
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| 內容簡介： |
本书旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。
本书总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。
战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：
●首先要树立正确的战略意识
●让战略也能被基层员工所理解
●用数字说话
●用运营策略转化战略
●用运营计划承接策略
●到市场实地考察落地效果
●不断地回顾与改进
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| 關於作者： |
郭晓
AMT高级合伙人、消费品行业线总监。
二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范，区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。
曾在珠江啤酒、青岛啤酒历任中高层营销管理人员。曾任 QSL体育联盟副总裁，负责集团业务发展战略和业务整合、人力资源和行政管理。
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| 目錄：
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第一章 企业为什么需要战略管理
1.1快速成长型企业的烦恼
一、企业发展为什么存在天花板
二、为什么销售不稳定、利润在下降
三、销售问题的根源是执行力吗
四、老板能做到，为什么员工不能
1.2 企业成长中一直危机四伏
一、经济波动曲线
二、行业发展的生命周期曲线
三、企业自身发展的生命周期曲线
1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因
一、老板遇到的问题根在什么地方
二、如何从根本上改变经营的被动局面
1.4战略落地会碰到什么困难
一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成
二、有大方向，没有细节来保障
三、缺少战略落地的方法
1.5战略落地为什么这么难
一、经营目标代替战略
二、有广度、没深度
三、有温度、没力度
四、重结果、轻过程
1.6战略落地七步法
第二章 高层：确立正确的战略意识
2.1准确理解战略思想的内涵
一、高层思想上要统一
二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性
三、执行一致：用计划保证劲往一处使
2.2什么才是正确的战略意识
一、远见意识
二、高目标意识
三、核心竞争力意识
四、可持续发展意识
第三章 基层：让战略被平凡人理解
3.1阻碍员工理解战略的原因
一、企业高层本身就没有达成共识
二、战略被看作公司的机密
三、缺少上下的沟通
四、战略本身难于被理解
3.2让员工理解战略的有效方法
一、使用普通员工能够理解的语言
二、每一级主管理都承担战略宣贯的责任
三、让员工更有成就感
四、让战略与战术共生
3.3将战略固化到日常管理当中
一、制度化管理：管理原则要明确
二、好的业务模式要提炼、固化和推广
三、创新执行
第四章 用数字说话
4.1找到支撑战略实现的关键要素
4.2落实到职能部门：用指标代替指示
4.3指标库与KPI
一、如何建立指标库与KPI
二、KPI体系建设需要注意的问题
4.4建立高效的IT平台
第五章 用策略转化战略
5.1让职能规划也以业务为导向
一、年度目标与区域布局的对接
二、产品结构与市场机会的对接
5.2精准营销
一、市场信息的收集与分析
二、市场与销售的协同
三、销售与生产的协同
5.3 用管理体系保证策略的执行
第六章 用运营计划承接策略
6.1如何编制年度运营计划
一、从上至下4个层级的年度运营计划编制
二、月度运营计划管理
6.2如何管理运营计划
一、专人负责及相关人员职责划分
二、运营计划管理流程
三、运营计划模板
6.3运营计划管理要起到三个作用
一、保证运行的有序和稳定
二、提高组织横向协同的效率
三、保证向下执行不变形
第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地
7.1运营计划的考核与绩效
一、如何考核运营计划
二、运营计划与绩效管理相结合
三、职能系统的绩效管理
7.2到市场实地去看战略落地的效果
一、在同一个语境中对话
二、如何做市场巡回诊断
第八章 坚持战略回顾与持续改进
8.1管理者角色的转型
8.2基于数据、会议、计划的持续改进系统
一、建设准确、敏捷的财务报表系统
二、专业分析报告与经营分析
三、会议的管理
四、会议决议的落实
8.3 用战略时钟固化战略管理节奏
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| 內容試閱：
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第一章 企业为什么需要战略管理
1.1快速成长型企业的烦恼
一、企业发展为什么存在天花板
一个企业如果能够抓住行业快速成长期的机会，就能够形成一定的规模，掌握一定的技术优势，奠定一定的市场基础，基本上能解决生存问题。
但是，解决了生存问题不等于可以发展下去，随之而来的是更加残酷的竞争。当行业竞争进入淘汰赛，企业家就开始感觉力不从心了，主要表现有：
● 企业的年度增长目标难以实现，经营指标波动大，甚至恶化；
● 技术水平和质量水平都在提高，客户的满意度却在下降；
● 员工的心态变了，创业精神少了，核心人才明显不足；
● 销售成了经营的最大问题。
……
对企业的困境，大家都很焦急。有的说是战略问题，有的说是组织结构问题，有的说是机制问题，有的说是文化问题，有的说是人才问题。
大体来说，高层往往认为是人才问题，而中下层则认为是机制问题。
其实，对问题认识的不一致本身才是企业发展的最大障碍，这就是企业发展的天花板。
二、为什么销售不稳定、利润在下降
很多老板是从一线摸爬滚打起来的。老板们都非常关注销售，往往冲在市场一线，成为一个大销售员，对公司业务发展贡献不可谓不大。的确，只要老板目光所及，能关注到企业的方方面面，翻云覆雨，能玩得转全盘生意，谈笑之间，能hold得住整个团队，那么，再时尚的管理理念和方法都是多余的。
然而，老板们都有更高的追求，生意会越做越大。随着销售区域的扩大和业务多样化，专业化分工和管理层级增加，老板的管理任务日益繁重，很多管理工作需要他人代劳，经营的冲突开始显现：
●品种不断增加而单一品种的平均销量下降；
● 库存剧增而缺货现象频发；
● 开发新产品的投入增加而成功率下降；
● 抓了成本控制却发现质量投诉增加；
● 人力成本上升仍解决不了人才短缺问题。
结果是烽烟四起，销售不稳定、盈利能力下降。虽然企业会采取很多应对措施，但是由于问题相互牵扯，加之外部竞争压力不断加大，问题就越变越严重。此时，直觉告诉他，问题就出在销售上！因为，只要销售好了，管理的问题根本不算事，销售不好，依靠管理也解决不了当下的实际问题。但再仔细想一下就会发现，销售方法与过往并没有太大不同，只是人员的创业精神下降了，而对手却进步很快。
显然，销售乏力只是经营不善的结果。看上去销售是瓶颈，但这个瓶颈是多方面因素造成的。
三、销售问题的根源是执行力吗
不敬业的现象让很多老板困惑。
在一次与企业交流中，公司的林老板说：“我们公司现在发展的思路很清晰，战略意图很明确，主要是人员的执行力问题，特别是销售的执行力问题。我给你举几个例子。
“一次是我到东北拜访客户，我们到了，而代理商的人员却没有到，只好在客户大门外等半个小时。后来代理商的人员解释说是堵车。呵呵,我从来不会在我住的城市因堵车迟到，也不会把时间浪费在路上。上班高峰堵车，我就提前出来，下班时间堵车，我就推迟下班。区域经理还说无法控制代理商。为什么我以前做市场不会出现这种情况？因为我会反复地沟通好，帮他们把细节考虑好。如何管理好、调动好代理商，是销售人员的重要工作。
“又有一次，遇到泰国发洪水，我看到了市场机会，让销售团队赶快把业务做到泰国去。他们却说现在水还没有退，路还不通。拖了一段时间之后，结果是竞争品牌在那里把市场做起来了，我们就这样失去了进入市场的好机会。
还有，我到欧洲出差，看到我朋友公司的销售经理用skype开远程会议，上午开了，晚上还开。我们的经理为什么做不到这么敬业呢？”
显然，老板对现下销售团队的敬业精神和业务管理现状非常不满，但是这种状况是怎么产生的呢？为什么老板优秀的工作作风难以传承呢？
显然,林老板说的三个例子分别指向了过程管理、目标管理和会议管理，他的公司肯定没有建立相应的管理机制。
四、老板能做到，为什么员工不能
成功的老板都希望下属像他一样工作。
我曾听到一个老板这样叹道：“如果公司的员工对工作的投入达到我一半的程度，公司今天的情况就会好得多。”确实，老板的创业史近乎传奇，他们那些艰难创业的故事讲也讲不完。无可否认，是他们的敏锐、刻苦、坚持成就了企业的今天。
管理者能做到，为什么下属做不到？是下属的人品问题吗？我们还可以听到很多管理者发出这样的言论：这个人人品不好，这个人思想意识有问题。
不可否认，人本身会存在问题，但是不能用人员的问题来掩盖管理本身存在的问题。可以说，经营中出现的大量问题并不是人品问题，或者说也不是人员的素质问题。
其实，完全可以从机制上找原因，也就是“责权利”是否对等和匹配。
有一家电子商务企业销售部门的任务就是将引入的流量转化为销售收入，但销售部门对流量引入没有决定权。负责引入流量的市场部门则根据销售收入与流量成本之比的ROI来控制流量。这样很容易造成恶性循环：销售收入一旦下降，ROI就下降，市场部门的流量引入就减少，销售部门的目标就无法实现。销售部门为了达成目标，就想到促销，而销促方案由财务部门审批，其审批标准以整体的销售成本率为红线。
这样一来，一旦销售收入下降，促销申请也就无法被批准。这种机制是基于控制而不是基于价值创造，制约了销售部门的创造性。
所以，销售不畅、敬业精神丢失、人员缺乏动力都可以从管理上找到原因。
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