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| 編輯推薦： |
★麦肯锡全球资深合伙人亲笔力作
★顶级咨询管理公司的思维和工作方式，彻底改变你的的生活与未来
★哈佛大学、斯坦福大学、沃顿商学院经典商业思维教程
畅销全球的经管力作，世界五百强企业必读之书，麦肯锡资深合伙人亲笔撰写，全面揭开麦肯锡的思维方法与工作方式
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| 內容簡介： |
作为世界上最著名、最成功的战略咨询公司，迄今为止已有近百年历史。它在全球40多个国家设有80多家分公司，拥有7000多名咨询顾问，被称为“世界第一的战略、组织机构和业绩改善方面的咨询公司”以及“真正的全球性公司”。
本书作者洛威茨为麦肯锡全球资深合伙人，二十余年间从麦肯锡普通员工，成为麦肯锡不可或缺的核心人物，熟悉整个麦肯锡的战略流程和思维方法，为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。
本书将详细讲解肯锡在长期为客户作者简介： 洛威茨（Rob Koplowitz），美国哈佛大学商学院、沃顿商学院兼职教授，麦肯锡解决商业问题过程中，总结出的高效的思考方法，如MECE分析法、30秒电梯法则等。麦肯锡人通过这些独特的思考方法，在复杂而重大的问题面前心怀信念、勇于挑战，解决了一个又一个商业难题。
读完这本书，你深入了解麦肯锡人的思考方法，将其运用到自己的工作、学习和生活中，更高效地达到自己的目标，更快速地走向成功，让自己的职业生涯更加辉煌。
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| 關於作者： |
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洛威茨（Rob Koplowitz），美国哈佛大学商学院、沃顿商学院兼职教授，麦肯锡全球资深合伙人，麦肯锡战略研究中心负责人，为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。
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| 目錄：
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前 言 01
“做正确的事”与“正确地做事”
“正确”的前提 002
有效执行力 005
对“正确”的评估 008
把眼光放得更远一些 013
“正确”永远在变化 016
提高工作效率的“二八法则”
重要的少数和不重要的多数 022
做事的秘诀首先是次序的排列 026
做事情前先要精心分好主次 028
时间管理的“四象限法则” 030
放在首位的应该是重要的事情 034
让事实自己说话
以事实为基础 042
不要落入主观陷阱 047
利用关键驱动点直达问题核心
识别关键驱动点 052
高效率地达到目的 054
日常中的关键驱动点 057
不重叠、不遗漏的MECE分析法
相互独立，完全穷尽 062
列出你的清单 064
用“逻辑树分析法”呈现严谨推理
从“树干”到“树枝” 070
用逻辑思维征服复杂问题 074
循序渐进，先摘好摘的果子
从选择容易的对象开始 080
用最短的时间，做更多更容易的事 083
化整为零，循序渐进 086
用心去摘好摘的果子 091
奥卡姆剃刀 094
一次只需做好一件事
专打一个垒 100
提高穿透力 107
筛选资料，应对信息干扰
准备一个大纸篓 114
布里丹选择 116
数字化干扰 118
头脑内的战争 122
设置无干扰区 125
深陷迷雾时后退一步看清大局
从选定方向开始 130
关注“大画面” 137
创新要讲求实效 140
认识你自己 142
以矛盾激发思维的“头脑风暴”
麦肯锡团队的头脑风暴 150
头脑风暴的原则 153
头脑风暴练习 160
完善头脑风暴容易出现的问题 165
必须强调的几个问题 170
每天一个图表管理你的工作
做好一张简单的表格 174
工作日志的意义 177
将每日总结作为一种习惯 181
如何记录工作日志 184
延伸图表的意义 186
迅速沟通的“30秒电梯法则”
快速且清晰地表达自己的意图 190
“知、感、行” 195
在有限时间内达到目的的走访法则
麦肯锡的走访概况 198
事先拟好走访提纲 199
七个秘诀助你走访成功 201
聆听和引导的意义 204
不要让被访者感到不安 210
走访也会遭遇困难 212
紧张的谈判作战 215
走访结束后要表示感谢 217
与客户一起工作
让客户与你站到一起 220
与客户中的“讨债鬼”打交道 222
不要让客户置身事外 225
争取各方面的支持 226
保证严谨的实施 228
一个人不可能煮沸整个海洋
必要的团队精神 232
正确组织团队 235
破冰游戏 238
在团队中保持高昂的士气 240
团队的内部管理要畅通 245
为集体做好保密工作 249
请向导引领你走出丛林
不去重新发明轮子 254
跟随向导走出荆棘 260
找准你的导师 266
学习，无处不在的导师 271
从“种子”到“果实”的人才培养法则
压力面试 276
麦肯锡的员工培训体系 279
方法比知识更重要 286
“不晋则退” 288
用外出清单管理琐事
列一份外出清单 296
不要忽略细节 298
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| 內容試閱：
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行动前周密的计划就是正确的事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。
有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例，一般都是病人向医生诉说自己的病情，比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。医生并不根据病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病例，询问一些问题，然后再做出诊断。
同样的情形也出现在麦肯锡，这就是客户对自己的“诊断”，而他们对自身的诊断往往是不正确的，这就需要我们给予正确的指导，做出正确的诊断。比如，一家企业计划扩张，麦肯锡的一个团队前去做评估，就像医生为病人做诊断，而结果出乎“病人”所料，企业不仅不宜扩张，甚至要做关闭或卖掉的处理。
要想做出正确的判断，只有深入挖掘和掌握事实，根据实际情况，才能把握正确的方向，发现自己正确与否。
举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力生产黑白电视机，尽管效率很高，但生产得越多，就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事，但因为方向错了，因而导致巨大损失。
一些表象的东西往往掩盖了本质，就像有些病人，在一些症状下，往往有更复杂的问题，这时就需要医生认真地分析和诊断，要做进一步检查。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮助他分析，最终的结果也许与客户的意愿相反，你要告诫他做出正确的抉择，帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示，当他的意图与实际不相符，你有责任帮助他做出正确的判断，以避免企业的损失。
麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个选择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
当然，正确的抉择还只是一个良好的开端，能否达到既定的目标，还需要后续的努力，如果没有后续的努力，没有正确地去做，即使目标再明确，方向再正确，也只能是白日做梦。
战略和战术既有联系，也有区别。战术再好，也代替不了战略，也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件，但不是充分条件。正确的目标确定后，选择一支平庸的队伍去执行，结果可想而知。
《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法，讲讲失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、ATT、康柏、柯达等。
通过这些昔日老总们的故事，得出了这样的结论，就是老板们的才智是超群的，失败的根源发生在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。”
对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举，很多人认为是他没有处理好“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”这个问题。其实，柯达对重塑公司数字化形象早有战略考虑，威特摩尔也持赞成的态度，但却没有很好地执行这一战略，最终导致了他的下台。
当下，提高企业运营效率的方法越来越多，但值得注意的是，这种高效率的方法必须用在正确的方向上。如果方向偏离，效率越高，偏差就越大，直至造成致命的错误。
我们再来看亚洲金融危机时韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业的表现。这些曾经风光无限的企业之所以在金融危机中失败，经济学家分析认为，它们共同的原因就是“盲目扩张”。20世纪90年代初期索尼公司以巨资收购美国哥伦比亚唱片公司和影视公司，然而对美国的影视业却没有有效地控制，结果导致此后的亏损。
从这些惨痛的事例中我们更能看出，做正确的事，追求效益，与正确地做事，追求效率，所有这些都是必须做的，缺一不可，要将二者联系起来，才能达到成功的目标。
做正确的事，不仅要在内部做好掌控，对外部也要有必要的把握，只有内外兼顾，才能立于不败之地。也可以这样理解，即要使自己的计划合乎客观现实，如果不合，计划即使制定得再完美，也是要失败的。
有些事例说来令人扼腕。铱星公司1987年开始实施“铱星计划”，这项通信工程预算资金50多亿美元，预计用11年的时间完成。公司计划发射66颗卫星环绕地球，形成一个“卫星圈”，这样就可以让无线通信网络覆盖地球的每个角落，甚至包括了南北极和各大海域。工程浩大，可谓前所未有，令世界瞩目。
“铱星计划”意义非凡，它为人类编织了一个令人神往的境界，全球个人通信的新时代就要到来，这将是现代通信新的里程碑，人与人之间的距离将再度缩小。人们都在翘首盼望着这一美好时刻的到来。
然而，让人没有想到的是，铱星公司却于2003年3月因为巨额债务而破产。据说66颗卫星也将不复存在，它们将在空中焚毁，一个美丽的故事将以悲剧的形式结束。
惊愕之余，人们不禁对“铱星计划”加以审视，我们发现公司在技术上是完全先进的。它的通信系统优于GSM等地面移动通信技术，在这一点上它无懈可击。
虽然可以肯定“铱星计划”在技术上的优势，可以肯定它的无懈可击，但这些还不足以保证它在商业上的成功。这也可以理解为计划如果不能和客观世界相适应，再完美的计划也是难以实现的。“铱星计划”就是这样。首先，它投资巨大，成本高昂，这就造成产品和服务费的高昂，比如，人们的每部卫星移动电话要面临3000美元的高额售价，还有每分钟六七美元的高额通话费，这样的价格一般用户可能承受不起。
比较一下铱星和普通移动电话的区别，就能发现“铱星计划”存在的不足。铱星电话出现时，人们已经在使用一种技术上很成熟的替代品，这就使铱星一问世就命运多舛，因为人们已经没必要以高昂的代价接受它。
“铱星计划”最终以失败告终，究其原因，还是对经济规律没有给予足够的重视。我们制定计划，一定要让技术与经济规律相吻合，要合乎经济规律。在二者的关系中，是经济决定技术，而不是技术决定经济，我们一切工作的中心都应围绕市场需求。所以，在计划和现实之间，我们要做出理性的评估，不仅要知己，还要知彼，环境因素、市场因素都要认真加以考虑。在主观意愿与客观环境相适应时，我们的计划才有实现的可能。
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