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| 內容簡介： |
本书是本套丛书中单就 “精益流程”问题展开说明的培训教材。
本书主要面向企业流程管理工作，培养目标是帮助企业管理者学习系统、科学的精益流程设计思想、理念和方法，使其精益流程管控能力得到逐步提升和强化。本书具有以下显著特征：
1、理念与逻辑清晰。本书著述的目的是帮助读者建立对精益流程的基本认识,掌握精益流程管理的基本逻辑，深刻解析精益流程管理理念和知识，以便于企业管理者在头脑中形成系统的精益流程管理观念和科学的精益流程管理逻辑。
2 、理念与实践相结合。目前,流程管理领域中的图书大多流于流程管理技术诠释或科学理论阐述,诘屈难懂,而本书是将案例与理念一一对应,非常便于读者阅读和理解,更有助于应用于实践。这也是本书最突出的优势特征。
3 、覆盖领域拓宽。精益流程管理并不局限于制造业中，它在所有企业中都应是适用的。这意味着本书是一本通用型精益流程管理图书，呈现的是精益流程管理的基本逻辑，读者可以通过获得基本逻辑来实现灵活的流程管理和运作，推动企业更为顺畅的运作下来。
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| 關於作者： |
易生俊：企业管理研究与咨询顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监、五洲电路集团总裁助理和武汉市邮政局人力资源部副部长。现为AMT咨询和中大咨询两家咨询公司特聘专家顾问和专家讲师，担任多家公司战略顾问。
专注于流程管理实践16年，从业务流程到管理流程，从生产操作流程到顶层流程设计，均有深入研究。在长期的实践中，不但作为企业管理人员从事流程管理实践活动，而且作为咨询顾问为多家企业实施流程咨询项目、讲授流程管理课程。
孙亚彬：制造业企业管理研究与咨询顾问。立正管理咨询有限公司以及华商永续管理咨询有限公司创始人，多家大型制造业企业独立董事。长期服务于中建联、高意光学、中船重工、风帆电池、中国兵器集团的标准化管理建设以及人力资源教育培训工作。著有《IE与单元生产》等国内最早的精益生产管理著作。
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| 目錄：
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目录
第 1 章 为什么引入精益流程
第 1 节 管理就是走流程
【 案例 1 】 一场正式会议的流程
【 理念 1 】 大工业时代的流水线
【 案例 2 】 亟待改善的流程管理
【 理念 2 】 精益流程时代
第 2 节 引入精益流程思维
【 案例 1 】 本田汽车的价值追求
【 理念 1 】 价值流
【 案例 2 】 格力创新提升价值
【 理念 2 】 无处藏身的浪费
【 案例 3 】 争分夺秒的赛道
【 理念 3 】 快速反应
第 3 节 精益流程的观念
【 案例 1 】 排队系统的应用
【 理念 1 】 从制造业到非制造业
【 案例 2 】 疏于管理的业务流程
【 理念 2 】 从业务到管理
【 案例 3 】 体验带来价值
【 理念 3 】 从内部活动到顾客价值
第 2 章 什么是精益流程
第 1 节 流程变形记
【 案例 1 】 过度集权累死整个王朝
【 理念 1 】 金字塔型结构
【 案例 2 】 海尔集团的业务流程
【 理念 2 】 矩阵模型
【 案例 3 】 阿米巴虫的经营之道
【 理念 3 】 扁平化组织
第 2 节 精益流程结构
【 案例 1 】 T PM 的活动流程
【 理念 1 】 流程的要素
【 案例 2 】 伊藤洋华堂的精益流程框架
【 理念 2 】 流程框架
【 案例 3 】 “ 不拉马的士兵”
【 理念 3 】 必要构成与非必要构成
第 3 节 敏捷的流程
【 案例 1 】 柔性化空间布局改善生产
【 理念 1 】 敏捷管理
【 案例 2 】 逆向思维打造精益流程
【 理念 2 】 端到端流程
【 案例 3 】 全面改造信息流程
【 理念 3 】 信息化桥梁
第 3 章 精益流程再造
第 1 节 顾客价值分析
【 案例 1 】 需求拉动价值
【 理念 1 】 顾客价值的内涵
【 案例 2 】 与顾客产生共鸣
【 理念 2 】 购买行为的背后
【 案例 3 】 定置直销模式的推广
【 理念 3 】 顾客价值的满足
第 2 节 解构业务活动
【 案例 1 】 掌握科学的活动分析法
【 理念 1 】 活动分析
【 案例 2 】 便利店 A TM 银行的成功
【 理念 2 】 业务重组
第 3 节 浪费与价值
【 案例 1 】 无处不在的浪费
【 理念 1 】 浪费的背后是价值
【 案例 2 】 打造最完美的汽车
【 理念 2 】 精细创造价值
第 4 节 价值流程描绘
【 案例 1 】 控制价值流中的浪费
【 理念 1 】 价值流程图
【 案例 2 】 集中资源实现价值最大化
【 理念 2 】 增值业务与非增值业务
第 4 章 流程标准化技术
1 0 1
第 1 节 标准化
【 案例 1 】 看板是流程的引线
【 理念 1 】 可视化管理
【 案例 2 】 鼎创模具标准化操作
【 理念 2 】 消除多变性
【 案例 3 】 川崎的均衡造船模式
【 理念 3 】 均衡运作
第 2 节 技术开发与培训
【 案例 1 】 三一集团的技术库
【 理念 1 】 建立技术体系
【 案例 2 】 丰田 “ 保守”的一面
【 理念 2 】 明确开发对象
【 案例 3 】 宝洁人才的自我成长
【 理念 3 】 多能工
第 3 节 准时化生产
【 案例 1 】 动作经济原则的妙用
【 理念 1 】 追求效用最大化
【 案例 2 】 丰田汽车的准时化生产
【 理念 2 】 节拍运作
【 案例 3 】 抓住精益人才
【 理念 3 】 人员的弹性配置
第 5 章 精益控制与管理流
第 1 节 不可忽视的管理流
【 案例 1 】 中层管理者的 “ 承上启下”
【 理念 1 】 管理流程的方向
【 案例 2 】 全员参与带动流程
【 理念 2 】 大组织的管理流程
第 2 节 精益控制的内容
【 案例 1 】 产线布局的瓶颈优化
【 理念 1 】 什么是瓶颈
【 案例 2 】 大野耐一圈
【 理念 2 】 寻找移动的短板
第 3 节 精益控制方法
【 案例 1 】 丰田的自动化缺陷控制
【 理念 1 】 异常发生
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| 內容試閱：
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【案例1】一场正式会议的流程
企业每天要开展各种类型的活动，为了确保诸多活动的有条不紊，往往要借助与一套规范的管理流程。
以开会为例，这是每个企业的日常活动中不可缺少的一环。而一个会议的成功，必须按照准确的流程来筹备与开展。
图1-1会议流程
会议流程设计是一次会议取得成功的必要条件。不管是会议环境和会议布置，还是大型的展览都要做到主题明确、管理规范。只有这样才能吸引参会者的注意力，取得良好的会议效果。
图1-1的会议流程详细安排了整个活动的内容，通过将会议的期望目标转化为各环节的期望，使该活动的目标内容更加清晰、一致，确保了目标的统一协调。
对于企业日常业务的管理，我们已经变得越来越习惯通过流程的方式来思考与操作，这不仅大大提升了管理的效率，也能帮助管理者更好的把握整个业务的进展。
【理念1】大工业时代的流水线
工业革命的兴起创造了完整的制造业，带给人们的不仅仅时庞大的社会财富，还影响了人类整个世纪的工作与生活的方式。当然，这一切都离不开那条永不停息的流水线。生产流水线是把一个重复生产的过程分解为若干个子过程，前一个过程为下一个过程创造执行条件，从而形成一条“功能分级，空间上顺序依次进行，时间上重叠并行”的传输线路。
然而生产流水线在早期并没有被广泛应用，直到20世纪初，美国福特汽车公司创立了世界上第一条汽车生产流水线，如图1-2所示。福特汽车流水线通过标准化、大批量的规模化生产方式迅速降低了生产成本，提高了生产效率，一举将汽车这种曾经属于少数富人的奢侈品变成了大众化的交通工具。自此，大规模的生产流水线始终被人们视为现代工业生产的主要特征。
图1-2福特汽车装配流水线
在图1-2中，福特的生产装配流程把汽车放在流水线上组装，从而大大提高了员工的劳动生产率。在流水线旁，福特把装配汽车的零件装在敞口箱里，放在输送带上，送到每个技工面前，工人们只需要站在输送带两边即可完成工作，节省了来往取零件的时间。而且，在装配底盘时，由物料工人拖着底盘通过预先排列好的一堆零件，负责装配的工人只需按顺序安装零件，这样装配速度自然加快了。福特公司在一年之中生产几十万辆汽车，这个新的生产流程既有效又经济.结果亨利?福特把汽车的价格削减了一半，降至每辆260美元，1913年,美国人均收入为530美元,1914年,一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车。
流水线生产方式的出现，使每一个生产岗位都有了标准化和通用性，从而大大改善了流程。同时，原来只有少数技术工人才能生产汽车的历史，被彻底颠覆。当一双黑乎乎的挖煤工人的手，也能够造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平之上。这是流水线生产方式本身的功劳和胜利。在工业时代，所有企业的生产效率正是因为流水线生产方式的应用而出现了质的飞跃。
然而，数隔几十年之后，大工业的流水线是否还能够为整个汽车行业创造价值呢？确切地说难以实现。因为我们的社会已经进入了一个新的时代——精益流程管理时代。这里，大规模的流水线式的生产流程恰好成为了知识工作者提升生产率的阻碍，因为精益流程工作者的生产效率是构建在多变的生活方式之上的。因此，当社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产流程必须向着多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水线生产方式的弱点也就日渐明显了。
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