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| 內容簡介： |
本书主要面向中层管理者，旨在帮助中层管理者从经营层面上了解精益管理应具备的观念和应熟知的管理模式，培养较高层次的精益管理素养和能力，进而为精益化推行提供准确的指导和足够的支持。本书具有以下特点：
（1）强系统性。目前市面上关于精益管理的书籍通常流于现场精益管理领域，然而，科学有效的精益管理不应局限于基层，作为中层管理者更需要具备高瞻远瞩的眼光、全局统筹的能力，从更高的层级去设计规划精益管理活动。帮助中层管理者做到这一点，这是本书创作时秉持的核心思想。
（2）强实用性。本书立足于企业中层管理者日常管理工作，以成功企业的经营实践为例证，形象地阐述涵盖于内的精益管理理念，便于中层管理者一边联系实际，一边了解精益管理思想。对于中层管理者而言，本书的实用价值是非常高的。
（3）强逻辑性。本书著述的目的是帮助读者建立中层精益管理的基本逻辑，深刻解析中层精益管理理念和知识，以便于中层管理者在头脑中形成系统的精益管理意识和科学的精益管理逻辑。
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| 關於作者： |
易生俊：企业管理研究与咨询顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监、五洲电路集团总裁助理和武汉市邮政局人力资源部副部长。现为AMT咨询和中大咨询两家咨询公司特聘专家顾问和专家讲师，担任多家公司战略顾问。
专注于流程管理实践16年，从业务流程到管理流程，从生产操作流程到顶层流程设计，均有深入研究。在长期的实践中，不但作为企业管理人员从事流程管理实践活动，而且作为咨询顾问为多家企业实施流程咨询项目、讲授流程管理课程。
孙亚彬：制造业企业管理研究与咨询顾问。立正管理咨询有限公司以及华商永续管理咨询有限公司创始人，多家大型制造业企业独立董事。长期服务于中建联、高意光学、中船重工、风帆电池、中国兵器集团的标准化管理建设以及人力资源教育培训工作。著有《IE与单元生产》等国内最早的精益生产管理著作。
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| 目錄：
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目 录
丛书序
前言
第1章发现精益模式
§1 什么是精益
【问题引入】企业存在的价值
【精益知识】价值与价值流
【问题引入】精益没有捷径
【精益理念】精益与持续发展
§2 转变管理观念
【案例引入】无处不在的浪费
【精益知识】增值活动与浪费
【问题引入】习惯与传统
【精益理念】向常规挑战
【案例引入】可乐罐的批量生产
【精益知识】“一个流”生产
【案例引入】订单拉动生产
【精益理念】向超市学习
第2章价值流精益化
§1 车间流程精益化
【案例引入】生产线的改造
【精益理念】梳理现有流程
【案例引入】拉动式的车间生产流程
【精益理念】寻找精益改善点
§2 精益化的管理系统
【案例引入】IBM中断的流程
【精益理念】精益化的部门管理
【案例引入】丰田：最早、最成功的跨职能管理
【精益理念】促进跨职能的协作
§3 供应链的精益化
【案例引入】前程无忧的价值链整合
【精益理念】最精益的价值创造
【案例引入】美的集团的供应链整合
【精益理念】构建精益供应链
第3章精益现场改善
§1 生产的效率提升
【案例引入】佳能公司的CELL（细胞）式管理模式
【精益理念】紧凑的生产线
【案例引入】丰田公司借快速换模系统提升整体效率
【精益理念】建设高效的生产线
§2 生产的效果保障
【案例引入】丰田的质量风波
【精益理念】推行全面质量管理
【案例引入】对质量问题的无视
【精益理念】暴露生产问题，确保生产质量
§3 精益环境建设
【案例引入】精益环境的重要性
【精益理念】7S环境管理
【案例引入】NUMMI的员工参与精益
【精益理念】培养全员精益素养
第4章部门职能协同
§1 精益职能体系
【案例引入】低效的组织结构
【精益理念】职能架构也需精益化
【案例引入】流程型组织
【精益理念】组织结构的精益化
§2 成本管理机制
【案例引入】美国西南航空以低成本提高核心竞争力
【精益理念】向成本要效益
【问题引入】成本控制误区
【精益理念】一体化的成本控制优化
§3 精益研发系统
【案例引入】丰田公司让技术服务于人
【精益理念】从产品设计开始追求价值
【案例引入】波音公司的并行工程
【精益理念】集成式设计
§4 绩效支持系统
【案例引入】保乐力加的绩效管理体系
【精益理念】协同员工的目标价值
【案例引入】IBM公司基于PBC系统的绩效承诺
【精益理念】用价值目标推动绩效
第5章供应与销售管理
§1 供应商管理
【案例引入】丰田汽车的供应链一体化
【精益理念】选择坚实的合作伙伴
【案例引入】戴尔公司兼顾供应商利益
【精益理念】联合供应商共同精益
§2 库存管理
【案例引入】高得运服饰的订货模式改良
【精益理念】适时适量订货管理
【案例引入】日本大和运输公司的准时送货服务
【精益理念】确保准时供货
§3 销售管理
【案例引入】三一集团的服务品牌建设
【精益理念】加强客户管理
【案例引入】DR.CI:LABO护肤的渠道管控
【精益理念】营销渠道管理
【案例引入】强生集团的危机应对
【精益理念】重视危机公关
第6章学习型组织建设
§1 循环改善
【案例引入】联想集团的学习常态化
【精益理念】开展有效的学习与总结活动
【案例引入】丰田汽车的循环改善系统
【精益理念】循环改善系统PDCA
【案例引入】大野耐一强调“不隐藏劣质产品”
【精益理念】将问题暴露出来循环改善的第一步是暴露问题，找出问题
§2 进行问题管理
【案例引入】战斗机防弹改善
【精益理念】聚焦问题本质
【案例引入】松下幸之助的全员经营
【精益理念】完善提案制度
§3 精益教育系统
【案例引入】丰田坚持培养精益人才
【精益理念】开展督导人员培训
【案例引入】丰田的职业导师制度
【精益理念】人才的教育与职业发展
后记
参考文献
附录
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| 內容試閱：
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精彩片段
【精益知识】“一个流”生产
习惯与传统的影响延伸广泛。在生产车间，我们经常看到批量处理零件的工人；在日常生活中，我们也习惯一次性处理一批相同的物品。我们想当然地认为批量处理比一个一个地处理要有效率，但是事实常常并非如此。
大野耐一在一次工厂视察中发现，一位质检女工在工作时，习惯将很多零件拿到桌面上，排放在一起然后集体进行检查。大野耐一三番两次地对她说：“你为什么不直接一个个地检查，然后再一个个地放入箱子里面呢？这样做难道不是更加轻松，效率更高么？”
女工每次总是说：“不是，我这种方式效率才更高。”这个时候大野耐一又说：“你这种方式虽然也可以，但是你可以尝试按着我的方法去做一次。”
女工认为大野耐一的提议很无聊，但是碍于大野耐一是她的上级，只好照着他的方法去做了。经过一天的尝试，每日完成5000个零件需要加班的现状被打破了。她轻轻松松地在下班之前就完成了任务。
为什么我们习惯采取批量处理方式呢？大野耐一认为，批量处理的习惯源于农耕社会时期贮存食物的传统。当时，天时不定，食物的来源也没有保障，人们因此储备食物以备不时之需。渐渐地，人们的头脑中产生了批量生产和储存的意识，并且认为这样才是有效的做法。这种意识影响了人们的生产行为，尤其是福特的流水线生产方式带来了巨大的利益后，批量处理的习惯更加不可动摇，也因为如此，大量的库存成为一种常态。
随着生产方式和市场环境的变化，批量处理方式和库存意识产生了新的问题。
批量生产或者说大规模生产造成了流程的间断，步骤与步骤之间形成的在制品存货，或者说库存，除了造成存储空间和成本的增加，还导致了不必要的搬运和等待。正如大野耐一和质检工的例子，操作者必须不断重复“放下——拿起”的动作，虽然工人感到非常忙碌，效率却很低。
离开生产线，批量处理的习惯也导致了部门之间信息和工作传递的低效率。可乐罐的案例充分说明了这个问题。
在一般的企业中，我们习惯将具备相同功能的员工和设备组织到一起，形成一个部门。当然，产品的生产仅靠一个部门是无法完成的，必须经过多个部门的共同配合。但是，产品在经由一个部门向另一个部门流动时，也将产生延迟。
由于不同部门的绩效评价是独立的，因此，每个部门只会按照最有利于自己绩效的方式安排工作。比如，对于一位运送物料的员工来说，最有效的运送方式可能就是一次运送大量的物料，一天或者一周只运送少数几次。但是，这个频率可能完全不符合物料需求部门的使用频率，因此，他们也必须进行等待，并同样以批量的方式送到下一个部门。
如果将生产一个可乐罐的全部流程集中到一起，变批量处理为单个处理，就可以消除流程之间的大量等待浪费，实现流程的流动性，从而提高效率。这就是“一个流”思想的基本思路。
【辅助阅读】从批量生产到一个流生产
批量生产方式是一种深入人心的生产组织方式。那么，传统的大规模生产思维有什么样的优点呢？在大规模生产方式下，企业会设置诸如机械工程、会计、采购、制造等部门，工厂里也会划分焊接、组装等等不同的车间。这种生产方式把具备相似技能或作用的机器和人集中到一起，实现了下面的优势：
（1）规模经济。现代制造企业所使用的各种大型设备，往往具备较高的产能，造价也相对昂贵。面对高昂的投入，企业降低成本的选择就是达到规模经济。因此，企业会尽可能使产出达到最大，实现设备和人力的充分利用，降低产品的平均成本。
（2）工作时间的弹性。大规模生产方式下的设备和人力的组织方式，使得工作时间比较有弹性。因为当工作安排下来时，管理者可以通过调整，匹配部门内部的设备和工作人员。而如果采用“一个流”生产，在一个流小组中的人员和设备将无法被自由调动，以回应突然安排的工作。
在批量生产或者说大规模生产方式下，生产过程被划分为一个个的步骤，然后由不同的部门负责其中一个或几个步骤。而由于不同步骤所需耗费的时间存在很大差异，就容易造成各种在制品的存货。如果采用“一个流”的生产方式，就可以消除步骤与步骤之间的等待，尽可能快地生产出客户所需的产品。
具体来讲，“一个流”有下面几个优点。
（1）生产力利用更高效。传统的部门化的运营生产方式往往通过设备和人员的使用率来评价效率，实际上，当大规模生产方式生产出大量过剩的产品时，人员和设备其实是被浪费掉的。而当大量存货造成库存成本和产品瑕疵时，这部分成本同样在抵销设备和人员的使用效率。相反，在“一个流”中，我们直接用价值创造来衡量效率，人员和设备极少出现不产生价值的工作。
（2）减少空间浪费和成本。大规模生产方式形成的大量存货会占据更多空间，导致空间浪费和高昂的存货成本，而“一个流”的各个环节紧密衔接，最大程度地降低了存货数量，使空间利用效率更高、库存成本大大削减。
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