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| 編輯推薦： |
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《视觉型团队》想告诉大家，如何利用各种可视化的方法，帮助团队看得清楚、培养认同感以及提升工作效果所谓的看清楚，不只是看清楚战略、目标、计划这些工作层面的事物，还要看清楚团队每个人的参与感、信任度和对目标的认同度等这些无形的概念。
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| 內容簡介： |
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作者David Sibbet是美国视觉思维领域的泰山人物、图像引导法创始人之一、美国团队思考图像的著名公司Grove的创始人。本书探讨了真正的高绩效团队是如何工作的，以及他们是如何在工作中使用可视化工具的。 利用视觉图形工具沟通可以激发设计师们的创意，提高团队沟通的效率，这也是企业创新和提高生产力的关键。
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| 關於作者： |
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庄文广，持续研究运用视觉思维方法，引导团队参与行动规划和问题解决。庄文广，持续研究运用视觉思维方法，引导团队参与行动规划和问题解决。 大卫?西贝特是图像引导和群体视觉思维的国际级领袖，他是丛林咨询国际的创始人和总裁，这个公司为全球的组织和顾问提供领先的群体过程工具与服务，包括全景视觉化、图像引导、团队领导力、组织转换。
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| 目錄：
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简介 为团队畅想更好的成果 XI
第一部分 视觉型团队是什么在整个工作流程使用图像 1
1 像设计师一样工作 为什么视觉型团队能达成结果 3
2 为什么要成为一支视觉型团队 关于协作 15
3 团队的图像化用户界面 德雷斯勒 西贝特团队效能模型 29
第二部分 带领视觉型团队看大图景 55
4 这么说你刚被提拔了 理解团队领导力 57
5 管理四种活动流 注意力、能量、信息与运营 73
6 支持创新 提供视觉型工具 83
第三部分 创建视觉型团队创造信任、焦点和共同承担 93
7 呈现目的 把团队导引到你的任务中去 95
8 把你们自己视为一支团队 培养信任 107
9 厘清目标与行动计划 利用图像行动计划 117
10 共识还是命令 作出承担 131
第四部分 持续成果为高效作出创新 149
11 图像与项目管理 你能真正看到的实施过程 151
12 视觉化与创新 理解高效 159
13 评估、对话与分享大会 学习与更新的重要性 171
第五部分 培养一种视觉型团队的文化想一下有什么大机会 183
14 视觉型团队介绍 传播各种好处 185
15 发展视觉型团队的技能 学习建议和工具 193
16 共同的视觉语言 迈向一个视觉型团队的操作系统 201
第六部分 新科技工具一场在视觉化协作上的革命 219
17 发展成熟的视觉工具 在未来研究所里体验高效 221
18 供分散团队使用的图形 网络和电话会议 231
19 团队工作室和互联网 物理场所还是虚拟空间 241
20 移动科技 重塑未来的团队 249
第七部分 链接、工具和其他资源书目和附录 263
21 网站和书目 265
参考书目 268
附录 273
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| 內容試閱：
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简介为团队畅想更好的成果
这本书是35 年来我与不同组织和它们的团队工作，帮助人们合作以达成成果的产物。我于遍及全世界各种大的、小的、私营的、非营利的以及政府组织合作过，在这段时间中，指导这种工作的原理和方法变得越来越清晰与有力，现在该是时候把它们广泛地分享出来了。特别是在过去的10 年里，对这些工具具体是德雷斯勒 西贝特团队效能模型（DrexlerSibbet Team Performance Model, TPM）以及从1980 年开始研发的一整套相关的工具系统的兴趣大大地增加了。渐渐地这套系统成为了一些组织发展学院里的一套标准参考材料，也成为很多像耐克（Nike）、碧迪（BectonDickinson）、基因泰克 罗氏（GenentechRoche）公司的指定系统。这本书就如何使用这些工具，回答了一些经常被问及的问题。
我的启发
我与不同团队的合作受三件事情所启发：第一个启发是一种长期以来的认定，假如成功的设计团队所使用的沟通与创新策略能被普遍地了解，那么整个团队发展的领域都将受益。我发现在开始、改进或者协调一些需要共同承担、创新与高效的工作时，像一个设计师一样工作会拓宽我的工具选项。简单来说，一个视觉型团队就是一个像设计师一样工作的团队。
我的第二个启发，来自于亚瑟.M. 杨格（Arthur M. Young）所创建的过程理论。我曾在20 世纪70 年代接触过这个理论，这是我所认识的系统中，最全面地把当代科学的发现与传统智慧融合在一起，来解释自然是如何运作的一个系统；它为审视任何工作组或者团队背后的过程模式，提供了一套无价的观看方式。
我的第三个启发来自艾伦德雷斯勒（Allan Drexler）。我是在1981 年带领一个关于图像引导的工作坊时认识他的，他启发了我在团队方面的专业工作。当时（现在还是）他是一名与通用磨坊（General Mills）和当纳利集团（RR Donnelley）等公司合作的组织发展顾问。他的焦点在矩阵组织（matrix organization）员工同时向生产、人力资源、销售等功能部门经理，以及跨业务线条的项目经理汇报的一种组织形式。这些组织类型所产生的内在冲突对于团队来说是很熬心的，他充满热情地要找到答案。
在认识艾伦的时候，我正沉浸在用视觉方法与团队工作、引导会议和组织层面的策略会谈中。我的《视觉会议：应用视觉工具促进团队沟通、决策与执行Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes, and IdeaMapping Can Transform Group Productivity》一书就是这段日子的汇总，但是我也对组织效能中更大的问题有浓厚的兴趣，当我和艾伦开始与通用磨坊公司合作时，我们开始了创立德雷斯勒 西贝特 佛雷斯达团队效能系统（DrexlerSibbetForrester Team Performance System, TPS）的精彩探索，把他在不同团队上丰富的实地研究与我在团队过程的深入探索结合在一起。我们的目标是要给不同团队创立一个同样有用的架构，就像MeyersBriggs Type Indicators （MBTI）对于个人一样。自此，这个意向一直存在着，让我们参与在一系列公司包括：耐克（Nike）、玛氏（Mars）、宝洁（Procter Gamble）、明导国际（Mentor Graphics）、奥的斯史邦克梅尔（Otis Spunkmeyer）、W.L. 戈尔（W.L. Gore）、惠普（Hewlett Packard）、碧迪（Becton Dickinson）、雪佛龙（Chevron）、安捷伦科技（AgilentTechnologies）、三藩市基金会（the San Francisco Foundation）和国家公园管理局（the National Park Service）的很多种深入的团队发展计划中。
我的动机
当理查德拿拉摩亚（Richard Narramore）我在约翰威立国际出版公司（John Wiley Sons）的编辑提出想在《视觉会议》之后撰写第二本书的想法时，我立马想到有需要去展示视觉会议是如何随着时间的推移带来真正的成果，但是关于团队的写作是一种不同的挑战，市面上有很
多很多关于团队协作的资源（在本书结尾也列举了一些比较突出的），但是对这个领域已经挺熟悉的我，意识到市面上并没有太多书籍是关于如何在团队中应用新的设计与视觉化工具的；我也知道艾伦和我在TPM 上的工作，已经开发了一些新的途径，利用视觉语言的力量来解释团队的动态。我不是一个研究员，但是我相信资深的从业者应该分享他们的经验，以作为对这个领域的一点贡献，所以我答应去写《视觉型团队》这本书。
在那个承诺之后，另一个更深层次的动因出现了：从1977 年开始，我一直作为我自己公司格罗夫国际咨询公司（The Grove ConsultantsInternational），它改过好几个名字但基本上是做同样的业务的董事长，这段时间里我已经替我们自己的和客户的项目，当过很多次团队领导，我也培训了大量的人才，他们在格罗夫公司学会了引导与咨询的才能。我确信协作能带来奇妙的与创造性的成果，但是我也了解到协作是一种需要经过学习的能力，而有效的团队协作越来越受到7 天24 小时的工作环境、虚拟办公、意识形态上的分歧以及减员、过度负荷的组织等挑战。
我也警觉到在我们的城市、州、国家和世界上的问题的规模和复杂性也在增加。我看到在东欧、中东以及亚洲的年轻人在用他们的方法来应对这些挑战，我看到我的子孙也在进入同样的世界，所以我的动机已经超越了我对团队的个人兴趣，我感到有一种深沉的责任需要把我学到的东西，用一种年轻人能受益的方法分享出去。
为什么是视觉型团队
视觉方法一直是格罗夫公司里面以及我的团队咨询工作中的一种特色，它来源于我一辈子对设计与视觉语言的热情，《视觉会议》一书成功接触到很多新的读者群包括刚入行的咨询师、教师、引导师和人力资源从业者让我确信团队协作需要同样的投入。
我使用视觉型团队这个词来指出在过去20 年里的三种发展趋势，它们显著地拓宽了如何一起视觉化地工作以达致成果的选择。
1．传统设计工具的演变：比如说白板、马克笔、大尺寸的纸张、胶条、相机、便利贴和其他工具，它们的品质提高了，也在数字层面更具有互动性。
2．团队软件和社交媒体的爆发：从20 世纪90 年代早期开始，团队软件包括所有供团队协作的软件工具，包括社交网络工具，它们大部分结合文字、图像和视频，让人在跨越多种媒体上进行视觉化工作成为可能。
3．对于设计思维与创新持续增长的兴趣：来自新兴经济体的竞争每天都在增加，创造力有加分的作用。丹尼尔平克（Daniel Pink）的著作《全新思维：决胜未来的6 大能力A Whole New Mind: WhyRight-Brainers Will Rule the Future》大卖，是这股在认知心理学、神经科学和情绪智能的浪潮上的高峰；並提出各种理由，为什么像设计师与艺术家一样工作不仅是可能的、而且是可取的。
我们生活在一个图像与文字在我们的网站、智能手机、杂志、广告与电视上不停飞舞的时代，以前出现过任何那么具有视觉冲击力的文化吗？
这完全没有理由，为什么团队不能把它们给利用起来，可能他们并不知道这是多么的容易。
引导学的西岸学派
格罗夫属于美国西岸的引导与组织发展学派，深受设计师与建筑师的工作方式影响（这种方式正快速地在散播，所以你们很多人并不会把它与西岸联想在一块）。我在大学毕业后的几年里，决心要成为一名建筑师，甚至已经被一所学校录取，但是来自科罗基金会（Coro Foundation）的一份工作，把我的方向转到公共领域领导力的开发中去（我毕业后就成为了洛杉矶的一名科罗学者Coro Fellow）。只是，我对设计的兴趣一直持续着，我把我对视觉化的热情带入信息建构、图像设计、学习材料设计和流程设计这些领域上。最开始我在一些科罗学者的会议中提供支持，研究他们实地考察的结果；然后我有很多年工作在战略咨询项目上。我发展出一套强大的方法，帮助建筑设计事务所制定它们的战略，也跟硅谷里很多设计团队有过广泛的合作经验，他们来自苹果公司、惠普公司、安捷伦科技、瞻博网络（Juniper Network）和其他高科技企业，我明白界面设计师、软件设计师、芯片设计师和其他在创客文化中的人是如何工作的。
我在《视觉会议》一书里介绍过大卫施特劳斯（David Straus）和迈克尔道伊尔（Michael Doyle）互动技术（Interaction Associates）的两位创始人都是建筑师，他们在20 世纪70 年代率先把引导技术变成一门专业，两人其中最早的一个项目，就是利用卡内基基金会（CarnegieFoundation）的拨款，撰写了《变革的工具Tools for Change》一书，它的目的是要给老师和其他人示范，如何在教室里面使用建筑师和设计师解决问题的方法！
杰夫博尔（Geoff Ball）与道格恩格尔伯特（Doug Englebart）一起工作，是另一位在图像引导上的先锋接受的是电机工程师的教育，我们都使用建筑师对待设计的方法拨弄图案和原型、画出背景和愿景、构建方案以及在纸上记录所有东西来对待协作。在20 世纪80 年代，我与苹果电脑的合作让我确信像设计师一样工作，是创新的一个关键因素。
从硅谷产生的新科技产生了很多塑造性的影响。在20 世纪90 年代与帕洛阿尔托（Palo Alto）的未来研究所（Institute for the Future, IFTF）的一次战略合作中，我带领格罗夫公司参与群件用户计划（Groupware UsersProject）其中一项最早的计划，去研究那时候越来越多种用来支持团队与协作的科技和软件。未来研究所与格罗夫公司陆续招募了差不多50个客户组织与政府部门，他们支持我们撰写了其中最早一本关于群件的书、每两年举行一场用户交流大会以及每年进行几个有针对性的研究计划和提出报告。这些工具也演变出更多的选择，让团队可以有效进行地点分散的工作、在会议中应用视觉化和多媒体工具和成就越来越多地在创新路上的可能性。该项目一直持续到今天，变成未来研究所科技视角（IFTFTechnology Horizons），工作范围也推进到社交网络、众筹、游戏和模拟等领域。
随着你在后续的某个章节，会看到一些在团队上的科技应用，TPM 指引了我们与未来研究所的工作，提供了一个思考框架，告诉我们在团队发展的一连串可预测的阶段中，在哪个阶段该使用哪个工具。我们把它和其他方法上的工具比如说群体图像（Group Graphics）看做不同形式的群件。
这本书里有什么
《视觉型团队》把这些线索编织在一本书里，让你看到，即使你不会画画或者认为你没有视觉的天赋，你的团队也可以怎么样像设计师一样工作。
这本书分成七大部分，每一部分有几个章节，每个章节的简介都出现在该章的首页，所以我在这里只提供一个总体的概览。如果你认为某个章节对你来说已经比较熟悉，本书的设计是让你可以跳过它，直接到其他章节去；而且，本书的设计希望让你不管是速读所有侧栏故事，还是精读整本书，都有同样的乐趣。
第一部分：视觉型团队是什么提供了视觉型团队和德雷斯勒 西贝特团队效能模型本书的工作语言概览，当中的章节详细说明了我在这里提出的论点，就是设计专业像建筑设计、图像设计、信息设计、软件设计、网站设计甚至城市规划给你们当中那些不把自己看成设计师的人，提供了很多方法；它给你一些初步的工具，去评估你在带领一支什么样的团队，还有成为一支视觉型团队会带来什么样的机遇。关于TPM的那一章会给你描述一个全景，让你看到任何团队包括视觉型团队会面对的主要挑战和成功因素，同时指出，团队变得更加视觉化会产生什么具体的机会，在哪些地方会带来好处。
第二部分：带领视觉型团队直接要处理一种状况：一名高效人才被赋予重任，第一次去带领一支团队，希望在岗位上取得成功。如果你正处在这种位置上，这部分会描述很多历经验证的原则和做法，它辨识出团队领袖的四大任务，以及卓越领导者的一些内在功夫，它还提出领导者的挑战是要把对于目的的认知（attention to purpose）、能量（energy）、信息（information）和运营（operations），整合成为一种流畅的工作。我还退一步想，更加高层的领导者如何可以塑造一个创新的环境以及使用评估工具去培养团队；你将会看到，一支有效的团队是其内部的领导力与外部的组织性支持的结合体，管理好这种连接，是一种关键的领导工作。
第三部分：创建视觉型团队创造信任、焦点和共同承担把你带进TPM 中团队协作的创建阶段。在导引到团队的目的、信任建立、厘清目标与制定一个共同的方向上，这里面的章节提供了具体的指导。那些在日常工作中并不需要紧密合作的工作群，将从本部分获得很大的收获。你也会发现，当你给高效团队定的目标越高，你在团队协作的早期阶段所需要的投入也越大，因为它们是后期那些阶段的基石。
第四部分：持续成果为高效作出创新在大家共同承担要成为一支真正的、相互依赖的团队后，介绍团队效能接下来的三个阶段。我会分享一些工具，供项目管理和进度追踪、制作有说服力的视觉化汇报、利用图像传播与丰富的比喻去导引和激发高效表现，以及使用视觉化去支持知识分享和组织上的改善工作；我还会分享一个故事，关于一支高效的团队如何一起工作，创建出一个跨越几个州的环境清理网络。
第五部分：培养一种视觉型团队的文化想一下有什么大机会具体地说明，你可以如何把视觉会议和视觉型团队的概念介绍给你的经理和组织。它提出在这个领域上为什么需要持续地学习与发展，以及使用一套共同的团队语言的重要性特别是你的团队是全球性和 或者在多个地点上工作。TPS由于它基于过程理论（Theory of Process）之上就像一个群体的操作系统。在那些视觉型团队已经当道的组织中，人力资源人员往往发现这个方法也适用在他们的其他培训中。
第六部分：新科技工具一场在视觉化协作上的革命揭示了很多虚拟团队使用新的视觉化软件的机遇。这部分以群件用户计划（GroupwareUsers Project）小组一支真正高效的视觉型团队的精彩故事作为开始，你可以从这个故事中看到，当中所介绍的工具和方法如何真实地呈现在一支真实的、运作中的团队之中。在未来研究所（Institute for the Future,IFTF）的故事之后，是几个关于网络与电话会议、平板电脑、团队工作室、社交网络与移动设备的章节。我并不是在尝试写一本关于虚拟办公的书，只是要分享一些我们摸索过、而且运作良好的视觉化方法。我倒是在推测这一切正在往何处发展。
第七部分：链接、工具与其他资源建议了一些信息来源，让你更好地理解团队。格罗夫与两名在公民事务有研究的科罗学者（Coro Fellows）合作，帮助我们去研究该领域以及把一些格罗夫以外的领先工具给记录下来。我们标出了很多有用的网站，以及一些格罗夫所提供的工具链接。
《视觉会议》简介给那些没有阅读过它的人
《视觉型团队》这本书基于我另一本书《视觉会议》，对于那些没有阅读过它的人，下面的简介应该能提供一些背景参照。如我在该书的序言所说，我曾经为专业的图像记录者、引导者和咨询顾问写过很多本书，经由格罗夫公司出版；由约翰威立国际出版公司（John Wiley Sons）出版的《视觉会议》一书是给那些并不是艺术家或者在绘画上并不突出、但是仍然希望进入可视化革命的人写的。
《视觉会议》描述了图像和视觉语言如何可以透过一个完整的学习循环，去支持团队过程，从想象（Imagining）开始、经过参与（Engagement）、再经过思考（Thinking）、到达实施（Enactment）。透过很多的案例与故事，我描绘出一个画面，让你看到美国西岸的设计环境，如何在建筑设计、工程、图像设计和其他领域的设计专业以外，促使了在会议中那些高度视觉化与设计导向的工作方式（本书会进一步阐述这一观点。）
透过视觉会议去点燃你的想象力
在一开始，我探索了如何把视觉化应用在会议中，透过记录、比喻式思考、图表化和其他视觉化战略，去刺激你的想象力。保罗塞弗（PaulSaffo）群件用户计划的观察会员喜欢说：纸张是脑袋的界面（paper is brain interface）。绘画是我们开拓新视角的一种方式，特别是在针对系统的思考时。我建议了一些方法，利用强迫性比喻去发散你对于自己事业和业务的思考，比如说：把你的业务比喻为一座花园，把各种植物标注成不同种类的客户。
除《视觉会议》以外，我推荐人们去阅读丹罗姆（DanRoam）的《餐巾纸的背面：画图搞定商业问题Back of the Napkin:How to Use Graphics for Selling and Problem Solving》和《打开餐巾纸Unfolding the Napkin》。
透过视觉会议吸引参与
《视觉会议》的第二部分指出，互动性的图像沟通是让人参与到群体中去的一种绝佳办法。我把其中一些有用的信息，压缩在《图像引导：利用视觉型聆听打开群体的威力Graphic Facilitation: Tapping thePower of Groups Through Visual Listening》（在格罗夫公司有售）这本综合性的书里，给大家示范，任何人都可以创建视觉会议中那些简单的框架与图标。我提供了一个图像概览，让你看到我们如何让人在大型的图纸上练习，训练他们去打开自己的画画能力，以及一些人们在图像记录时比较常用的意念图和其他图画。
这些章节还详细说明了，便利贴、点点投票法、群体画面、模板和其他战略如何让人直接地触摸到信息。我提出了一点，让群体使用一些部分完成的框架和图形展示，会大大增加他们的投入程度。我反思了像PowerPoint 这样的汇报软件，一方面肯定了它是一种优秀的、个人化的建模环境，另一方面它却导致一种硬推式的汇报方式，很多时候并不能让人投入。如果你希望好好地学习PowerPoint，请阅读南希杜瓦特（NancyDuarte）的《演说：用幻灯片说服全世界（Slideology）》和《沟通：用故事产生共鸣（Resonate）》一书。在《视觉会议》中关于便利贴的章节有非常详尽的细节，告诉你如何使用这些非常有弹性的工具。
透过视觉会议一起思考
在《视觉会议》的第三部分，我介绍了群体图像键盘（GroupGraphics Keyboard）一个用来思考七种典型展示方式的框架。这个键盘把过程理论（Theory of Process）应用在群体上，把展示看成展示创建（display creating）与展示感知（display perceiving）的双重过程。
跟自然界的系统一样，那些较为简单的视觉化过程是其他更复杂过程的基础，每个群体图像格式都有详细的解释和例子。然后，我以很多例子，介绍了格罗夫的视觉策划模板（称为图像指南），我会在本书选择那些对于团队特别管用的模板，作详细介绍。
关于视觉思维的章节提出一个观点，就是所有系统思维都建基于展示的过程把各个部分区分开，让你看到其中的关系。我覆盖了那些最常用的形式，比如说：思维导图、因果循环图和全面质量管理表等。
透过视觉会议指导实施过程
在这个学习循环的最后一步是把想法带到行动上。《视觉会议》的这部分演示了如何透过行动计划、路线图和格罗夫故事地图，帮助你从会议中获得成果。这些工具对于团队来说也是关键的，在本书中会有更深入的讲解。《视觉会议》描述了有吸引力的领导者如何透过创建他们的视觉沟通形式，来建立认同与主人翁意识。
最后的章节审视视觉会议是如何利用新科技来增强它的威力，我介绍了平板电脑、网络会议、目标导向编程（ object-oriented programming）和虚拟世界。
《视觉会议》还有一个很好的资源页，供那些希望实践这些想法的人使用。
视觉会议与视觉型团队
在某程度上，一支视觉型团队就是一支精于视觉会议的团队！但是，在实际操作中，视觉化在会议以外，也可以很好地支持中间的沟通、汇报和成果的评估过程。图像在组织里的任何范围提供一种共同的团队协作语言，麦肯锡公司的顾问卡岑巴赫（Katzenbach）与斯密（Smith）他们撰写了备受认可的《团队的智慧The Wisdom of Teams》一书指出他们其中一个不寻常的发现，是很多高效团队并不把他们自己看成一支团队，直到我们介绍了这个主题（Katzenbach 1993, 第4 页）。我认为视觉型团队也是这个样子的。
你可以把本书看作一个终身致力于发展团队协作战略的专业人士的总结。不管你们是否把自己看成一支团队，如果你对于人们可以如何更好地共事感兴趣，你将获得满多的好主意。在这个网络、多重团队任务、虚拟办公甚至是虚拟组织的时代里，对于什么才是一支团队的普遍看法正在快速地转变，我希望本书帮助你建立起信心，让你在人们如何更有效地协作上，成为创新的一分子。
鸣谢
我希望重复我在《视觉会议》中的所有致谢，给格罗夫国际咨询公司、国际视觉从业人员论坛（International Forum of Visual Practitioners）、组织发展网络（theOrganizational Development Network）、行者（the Pathwalkers）、思想领袖聚会（theThought Leader Gathering）和科罗基金会（Coro）的所有人，他们一直在我成为一名视觉从业者的职业生涯中给予帮助，这份名单还长着呢！在此，我希望给那些支持我发展成为一名组织咨询顾问与团队开发者的人，一些特别的感谢。
艾伦德雷斯勒在20 世纪80 年代的大部分时间、一直到20 世纪90 年代都是我的导师和老师，我们的公司仍然成功地合作，共同持有德雷斯勒 西贝特团队效能模型，我们共同创建一个在国家培训实验室（National Training Labs）举行的关于创建和持续经营高效团队的五天工作坊自20 世纪80 年代起一直由艾伦与鲁斯弗雷斯特（RussForrester）带领，后者在20 世纪80 年代早期加入我们的培训小组。鲁斯和艾伦围绕着TPM 演变出一种评估业务，编制了弗雷斯特 德雷斯勒团队效能指标（ForresterDrexlerTeam Performance Indicator）一份自我评分的评估方式和伴随它的作业手册。他们居住在美国的东岸，在很多项目上合作。
遇到亚瑟.M. 杨格是我的福气。他是过程理论（Theory of Process）的开发者，在1976 年首次把它出版。我从1976 年到1980 年代早期，是他的意识研究院（Institute forthe Study of Consciousness）成员，而且与杨格的早期学生一直维持着关系。TPM 是应用他的理论在组织中的一个最成功的应用，这一点被安诺多斯基金会（Anodos Foundation）所肯定，它还持续着杨格的研究。杰克萨洛玛（Jack Saloma）已去世把我介绍给杨格，他在我们开发格罗夫某些组织上的应用时，是我们的知识伙伴。在我们斟酌如何把理论应用于生物过程时，法兰克巴尔（Frank Barr）和迈克尔布歇尔（MichaelBuchele）也做出了贡献。
对于理解TPM 如何被应用在新科技上并获得视觉化的工具支持，我与未来研究所（Institute for the Future）的合作经验是很关键的。感谢鲍勃约翰森（BobJohansen）未来研究所的一名杰出的院士担任我们群件小组的领袖，我们还有未来研究所的保罗塞弗（Paul Saffo）、安德烈娅萨弗里（Andrea Saveri）、亚历西亚马丁（Alexia Martin）、罗伯特米特曼（Robert Mittman）和史提芬尼沙克特（Stephanie Schacter）、来自格罗夫公司的永井富- 罗浮（Tomi Nagai-Rothe）、苏珊本森（Suzyn Benson）和玛丽奥哈拉- 德弗罗（Mary OHara-Devereaux）。
玛丽奥哈拉- 德弗罗是从夏威夷大学延伸医学（Medex）计划的一个协作项目来到格罗夫的，有了她的帮助，我们把TPM 应用在肯尼亚与哥斯达黎加的护士培训中；后来我们合作撰写了《全球性工作Global Work》一书，在同一段时间里，我正与玛氏公司（Mars, Inc.）的培训小组由马丁普伦蒂斯（Martin Prentice）带领合作，去设计一套全球性、专门针对TPM 的引导技术培训课程，这个小组教我们懂得如何在跨文化中使用TPM 进行培训。艾伯特吉布森（Albert Gibson）、玛丽珍艾卡特（MaryJaneEchart）、艾琳马修斯（Eileen Matthews）和乔恩斯卡洛特（Jane Scarrott）应获得特别的感谢。在过程中，艾琳和乔恩成为精湛的图像引导师。最近，玛氏主持了《团队领袖指南Team Leaders Guide》俄文版的翻译工作。
乔恩麦金托什（Joan McIntosh）应获得特别的感谢。在20 世纪90 年代早期，作为格罗夫公司的营销总监，她和我一起给3M 公司做了一个团队效能的应用项目，她参与的程度大到最后让她搬到双子城（Twin Cities）去，那是3M 公司的所在地。她一直是我的顾问和朋友，作为变革促进者咖啡厅（Change Agents Cafe）的创办人，乔恩让我们这群人有机会在过去20 年里实现这些想法。我还想特别感谢兰尼林德（Lenny Lind）、桑德拉弗洛斯德特（Sandra Florstedt）、梅丽姆拉萨耶（MeryemLeSaget）、吉姆尤文（Jim Ewing）和约翰奥康内尔（John OConnell）一名早期工作在新型游戏的先锋。梅丽姆是一名咨询顾问和新管理概念的专业作家，她把TPM收录在她的法文书籍《直观的经理人Manager Intuitif》里面，她也成为过程理论和相关应用的一名学生。另一名格罗夫的合作伙伴沃恩斯特兰德嘉德（VaugnStrandgaard）把TPS 带进了丹麦与欧洲；乔纳斯珠鄂尔斯特兰（Jonas Kjellstrand）和罗伊巴提尔森（Roy Bartilson）帮助把这套系统带进瑞典。
没有美妙的客户伙伴关系和我在格罗夫的长期同事埃德卡拉森（EdClaassen）的帮助，TPS 可能没法作为一套系统出现。埃德在很多客户项目中与我共事。在20 世纪90 年代后期，在安捷伦科技，我们的长期伙伴克里斯汀兰登（ChristineLandon）、莱斯利卡米诺- 马科维茨（Leslie Camino-Markowitz）和特丽莎罗切（TeresaRoche）引导了一场TPS 的培训，它被放入一个新的一线经理培训计划中。埃德与我和鲍比帕丁尼（Bobby Pardini），以及安捷伦的琳达卡斯提罗（Linda Castillo）共同创建了第一本《团队领导指南》。雪佛龙石油公司的东尼吉梅内斯（Tony Jimenez）与埃德紧密合作，为他们的经理人培训开发出一个自我教学的团队效能模块。碧迪公司的温蒂威特塞恩（Wendy Witterschien）与格罗夫的鲍比帕丁尼一起把这些内容变成以Flash 视频为基础的自学程序，在该公司里全面提供。凯西奥康内尔（Kathy OConnell）和凯瑟琳桑塔纳高德曼（Kathryn Santana Goldman）是基因泰克 罗氏两家公司在一套应用TPM 进行团队恢复过程中的联合开发者。南希斯坦恩（Nancy Stern）把战略愿景模板带进来。詹妮弗克伦梅尔（Jennifer Clonmell）把TPM 翻译成五种语言供花旗集团使用。在耐克公司，汉娜格伦费尔（Hannah Greenfeld）、史蒂夫本斯（SteveBence）、季格娜德赛（Jigna Desai）、内特詹姆斯（Nate James）在测试格罗夫新的团队效能线上调查方面有很大的帮助，对于TPM 与其他团队开发模型的融合，促进了更多的了解。最近，W.L. 戈尔公司进行全世界的团队培训，埃德和我到过德国、新泽西州、亚利桑那州和中国这几个地方，了解到面对同样一些典型的挑战，应对的方法居然有那么大的变化。作为一名同事，埃德给我的知识是无价的。
对那些致力把视觉会议应用到他们团队中的客户，我还亏欠他们很多。感谢惠普公司的苏珊科普尔（Susan Copple）和吉姆里昂（ Jim Lyons），他们让我有机会与BLAST 团队共事。感谢乔尔伯恩鲍姆（Joel Birnbaum）惠普实验室的前任主管和芭芭拉沃（Barbara Waugh）和史里尼瓦苏吉马尔（SrinivasSukimar）。约翰夏沃（John Schiavo）奥的斯史邦克梅尔（Otis Spunkmeyer）的首席执行官和他的团队一直在大力推动，特别是阿玛德哈马德（Ahmad Hamade）、史蒂夫瑞克斯（SteveRicks）和罗宾梅尔泽（Robyn Meltzer）。感谢史考特克林斯（Scot Kriens）瞻博网络的前任首席执行官他赞助了很多雄心勃勃的视觉会议应用，感谢乔欣龚（JoceynKung）把我们介绍认识。我从DLR 集团的领导布莱斯皮尔索尔（Bryce Pearsall）和戴尔哈洛克（Dale Hallock）身上学会了设计组织是如何运作的，还有乔恩珀蒂（JonPetit）、格里夫达芬博特（Griff Davenport）和史蒂夫麦凯（Steve McKay），我与他们这些DLR 集团的合伙人就设计团队是如何运作的问题有过很多讨论。感谢清理组织（The Clearing）的克里斯麦格福（Chris McGoff）的协作，把这种工作方式带到政府去。我与汤姆乌杰克（Tom Wujec）和欧特克公司（Autodesk）的合作，无可衡量地增加了我对设计的认识。我也需要感谢XPlane公司的戴夫格雷（Dave Gray）、三藩市探险馆的克里斯汀娜伍尔西（Kristina Woolsey）、创新游戏（Innovation Games）的路克霍曼（Luke Hohmann）和MacroVU公司的鲍勃霍恩（Bob Horn）。
没有格罗夫的团队，这本书不可能出现。我们的咨询总监萝莉德内尔（LaurieDurnell）和资深咨询顾问永井富- 罗浮（Tomi Nagai-Rothe）教授TPS 并把它的工具应用在越来越多的群体上。多娜拉法叶（Donna Lafayette）管理我们的团队效能工作坊。
我们的美术总监蒂芬妮福尔娜（Tiffany Forner）和设计服务总监鲍比帕丁尼（BobbyPardini）不时跳进来帮忙。格罗夫的数字媒体引导服务总监瑞秋斯密（Rachel Smith）在关于新科技的章节里提供了不少的帮助。安妮默克尔森（Anne Merkelson）和茱莉亚西贝特（Julia Sibbet）在社交媒体和营销上提供了很多有用的洞察。客户服务总监汤姆西贝特（Thom Sibbet）一直与我们那些团队效能的顾客维持紧密的关系。我们的顾客支援小组诺尔斯诺（Noel Snow）、安德鲁安德伍德（Andrew Underwood）和我们的信息科技经理埃德帕尔马（Ed Palmer）就客户如何使用这些工具提供了非常有用的反馈。如果没有格罗夫的首席行政主任和我的助理梅根欣奇利夫（MeganHinchliffe），我的工作生涯只可能出现很少部分。我还要感谢丹尼尔张（DanielCheung）和维多利亚本森（Victoria Benson），两位科罗基金会伙伴在格罗夫实习了一段时间，把参考书目给整理出来。我要特别感谢约翰威立国际出版公司的团队我的编辑理查德拿拉摩亚（Richard Narramore）、资深制作编辑黛博拉辛德拉（DeborahShindlar）和编辑助理莉迪亚迪米特里阿蒂斯（Lydia Dimitriadis）。
最后，我要感谢我的妻子苏珊，她是一名诗歌老师和作家，我们共同使用我们在三藩市的工作室，她对我毫无保留的支持，让这次写作成为一种乐趣。
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