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3. 麦肯锡90年管理精髓、经营体系首次公开，全面剖析麦肯锡思维、方法与思考技术
4. 全面阐释为何全球《财富》100强公司中有70%聘用麦肯锡，为什么沃尔玛、雀巢、壳牌、花旗银行等传统企业及苹果、Airbnb等新兴互联网公司都是它的客户
5. 郭士纳、汤姆彼得斯、大前研一等管理大师的人才养成秘诀
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| 內容簡介： |
90多年来，麦肯锡服务的客户遍布金融、能源、制造、零售、电信等各行各业，世界排名前100的公司中有70%聘用麦肯锡，其中包括AT T公司、花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国平安保险集团等。
麦肯锡在全球*公司中推行了哪些管理、经营、文化变革？
这些公司在商业浪潮中屹立不倒的核心竞争力在哪里？
麦肯锡如何培育出郭士纳、汤姆彼得斯、大前研一等现代管理大师？
自成立以来，麦肯锡缔造了一个又一个神话，而麦肯锡成就全球*公司的内在逻辑却从未被深入地挖掘与探究。
90多年来，麦肯锡服务的客户遍布金融、能源、制造、零售、电信等各行各业，世界排名前100的公司中有70%聘用麦肯锡，其中包括AT&T公司、花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国平安保险集团等。
麦肯锡在全球*公司中推行了哪些管理、经营、文化变革？
这些公司在商业浪潮中屹立不倒的核心竞争力在哪里？
麦肯锡如何培育出郭士纳、汤姆彼得斯、大前研一等现代管理大师？
自成立以来，麦肯锡缔造了一个又一个神话，而麦肯锡成就全球*公司的内在逻辑却从未被深入地挖掘与探究。
达夫麦克唐纳历时多年，深入这家全球*神秘、*调的管理咨询公司，获得独家一手资料，首次公开麦肯锡近百年不曾披露的管理精髓与经营秘诀，将麦肯锡与《财富》500强企业的成功要诀淬炼成11条经营法则，从而帮助读者更直观地理解和掌握经营的本质。
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| 關於作者： |
达夫麦克唐纳（Duff McDonald）
*商业故事金奖、*调查报告银奖获得者
美国有线电视新闻网（CNN）、美国全国广播公司（NBC）财经频道和福克斯新闻频道（FOX News）媒体评论员，《名利场》《连线》《时代》等杂志专栏作者，《财富》《纽约观察家》特约编辑。
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| 目錄：
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前言
麦肯锡的魔力
第一章
以客户为中心
作为麦肯锡的灵魂人物，马文鲍尔认为，一切利益在客户面前皆可牺牲。他将自己定位为客户利益的公仆，在他的心中，除了客户还是客户。
第二章
战略思维
是什么能让员工从日常琐碎的事务中解脱出来、公司加快对市场变化的反应、管理者可以更明智地做出决定？战略思维的出现是商业历史上的一个重大突破，战略规划让企业能够掌控自己的命运。
第三章
不晋则退的用人机制
一方面，不晋则退制度提升了员工的工作能力；另一方面，对离职员工的关怀和体贴也使得人员更迭成为一种人脉储备。
第四章
金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的图片和交叠的椭圆形，而是通过结构化的方式得出研究项目的结论，然后为数据和分析提供支持。
第五章
构建知识型组织
其他公司建立的是知识管理系统，而麦肯锡推行的是一种共享文化，每位员工都参与到知识的积累与传播中来。正因为致力于构建知识型组织，才能缔造出诸如汤姆彼得斯、赫布亨茨勒和大前研一这样的管理大师。
第六章
非凡的人脉网
麦肯锡从来不吝惜在人脉网上的投资。在《财富》500强企业中，有70多位首席执行官曾就职于麦肯锡。到2011年，有超过150名麦肯锡校友运营着多家年销售额过10亿美元的公司。
第七章
内部创业文化
为一个要求如此严苛的公司效力本身就是一种冒险，如果你发现了拓展业务的新机遇，这将成为一个比安于现状更安全的赌注。麦肯锡允许员工有内部创业的机会，并确保安全保障全部到位。
第八章 内训的力量
麦肯锡秉承着严格培训的传统，这样做的好处是培养强大的分析问题和解决问题的能力，并能在最短时间从不同城市召集不同岗位的员工，迅速围绕项目组织团队。这正是麦肯锡独步天下的秘密武器。
第九章
麦肯锡方法
麦肯锡方法的本质，是如何在纷扰的世界保持清醒和守纪。人一生中所接受的培训以及所进行的选择带来的回报，是拥有全方位适应的能力，并将事情做成。
第十章 价值观第一
企业的核心价值观将直接引导企业的未来走向，绝不能为了经济利益而牺牲公司文化。企业对价值观的坚持不仅能够对外树立公众形象，对内也可以提振员工士气。
第十一章
如何真正体现领导力
成立90年来，麦肯锡也经历了诸多风雨，但客户对麦肯锡的信任从未减弱。对于如何真正体现领导力，麦肯锡的做法是在错误中进行深刻的自我反省，避免领导者偏离企业的价值体系。
后记 重视数据，回归研究
致谢
注释
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| 內容試閱：
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我们很难从整体上去描述咨询业或者具体地描述麦肯锡。一方面，这是因为在理想的客户与咨询顾问关系中，当工作完成、支票兑现之后，咨询顾问几乎就会立即淡出人们的视线。另一方面，这是因为很难界定麦肯锡实际上在推销什么。
总之，麦肯锡是在推销自己的启蒙思想，这是它比客户能够更清楚地洞察事物的能力。只是昙花一现算不上伟大的成就，尽管在商业或其他领域，全新的观点是解决许多问题的途径。而将近一个世纪都坚持这样做，确实是一项很高的要求。很明显，麦肯锡已经达到了这个要求。
从聘用麦肯锡那时起首席执行官们就已经明白，他们正在聘用世界上最聪明和最勤奋的人，这些人值得企业开出支票。极值分析可以体现一个人的洞察力，由此可见，世界上没有哪个分析师队伍能够胜过麦肯锡。哪里有业务，哪里就有他们的身影。2012年，中国成为麦肯锡业务增长最为迅速的市场之一。
此外，首席执行官们之所以聘用麦肯锡，也主要是看重了它的能力和影响力，因为麦肯锡已经与企业、政界或其他机构的最高决策层紧密地交织在一起。这样说来，麦肯锡前董事长顾磊杰从进入高盛集团董事会议室以后就直接负责处理内部信息，也就不足为奇了。了解一个自己认识的人并不难，难的是像麦肯锡那样了解每一个人。
不管怎样，麦肯锡也许是世界上最有影响力的精英集合体。麦肯锡如何成功获得并保持这种影响力，只是其故事的一部分。而自20世纪20年代成立以来，麦肯锡利用这种影响力做了什么，才是本书要讲的主要内容。
通用电气的问题是那个时代所有企业集团都面临的典型问题。在那之前，所有的业务部门生来都是平等的，所有的总经理都应该发展他们自己的业务，但结果却是通用电气几乎没有什么盈利可言。虽然收入增加了，但利润却基本持平。同样的情况也发生在西屋电气身上。战略实践者的伟大见解是并非所有企业都是生来平等的，首席执行官的职责就是根据企业发挥作用的等级来分配资金。这并不是一个创新的想法，但却被一直淹没在对战后经济繁荣时期企业发展和成功的狂热之中。
对复杂问题的不同解决方法都是为一个目标服务的，但它们最终却像骨折后贴上创可贴一样无济于事。举例来说，那个时代的很多首席执行官都是通过实施内部控制跨入业内顶尖行列的。通用电气首席执行官博尔奇按年度审阅所有部门的损益报告，然后告诉他们不要把钱花在这些报表上。预算和控制至少是领导能力的一部分，但这种对细节的过分关注也具有明显的局限性。如果你事无巨细，就无法看清战场。突然，你抬起头来哎哟！敌人正向你冲来！
在麦肯锡的帮助下，通用电气创建了战略事业单位。战略事业单位的建立不是为了控制业务范围，而是围绕业务制定具有凝聚力的竞争战略。波士顿咨询公司非常注重市场占有率和增长率，而麦肯锡却把行业吸引力和竞争实力融合在一起。麦肯锡咨询顾问认为，通用电气应该把重点从内部控制转移到外部因素上来。举例来说，尽管通用电气的电视机非常畅销，但在索尼公司面前它就逊色多了。这其中的问题是通用电气的发展太内向，而且它也没有以正确的方式（外向地）考虑其事业单位，也没有分析除生产成本之外的各种因素。在麦肯锡为其进行调研前，通用电气这个庞大的集团企业共有360个部门；调研结束后，则仅保留了50个战略事业单位。这种精简部门组织思想迅速风靡全球，并帮助麦肯锡遏制住了竞争对手的汹涌攻势。
麦肯锡前咨询顾问麦克艾伦认为，麦肯锡的工作为通用电气总裁杰克韦尔奇备受好评的职业生涯奠定了基础。艾伦说：没有麦肯锡，韦尔奇就不会有这么成功的组织。他本来没有行之有效的战略规划或组织结构，是我们帮助了他，让他声名大噪。从创造性的角度来看，这是我们与通用电气互动的最佳状态。
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