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颠覆外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述。
对华为深刻、系统、权威的解读，还原一个真实、可信、丰满的任正非！
|
| 內容簡介： |
过去的20多年，华为从未一帆风顺，今后的20年，华为也将困难重重。
是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？
又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？
为什么发展如火如荼的华为一直思考着生存与死亡的问题？
下一个倒下的会不会是华为？这正是本书期待解开的谜题！
|
| 關於作者： |
田涛，华为高级顾问。
吴春波，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。
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| 目錄：
|
华为之熵
光明之矢（代序） XI 自序 XXIX
引子
企业管理哲学：华为成功的神秘力量
时代命运：妄想家任正非 3
道不同，共相谋：4 个男人的故事 6
傲慢的跨国巨头们 6
一代人的宿命 7
丛林法则，胜者为王 8
巨大中华，华为脱颖而出 10
神秘力量：任正非的企业管理哲学 13
自创管理教派的坛主 13
华为成功的葵花宝典 15
悟道布道践道殉道 17
不只任正非孤独，华为也是 19
成功后，欲哭无泪 19
身份的证明 20
孤独，学会欣赏孤独 22
第一章
常识真理：以客户为中心
客户：华为存在的唯一理由 27
领路者阿尔卡特的迷茫 27
眼睛盯着客户，屁股对着老板 28
被扭曲的常识 31
偏离客户，谁来养活我们 32
百年帝国的衰落 34
变化大于变革的时代 34
资本意志，还是客户意志 37
机会主义：盛有毒酒的金杯 39
逆风执炬，必有烧手之患 40
27 年面壁：任正非论以客户为中心 42
19871994：活下去才有未来 42
客户在，华为的魂就永远在 44
错位的赢家与华为的创新观 48
拒绝煽情，拒绝喧闹与华丽 52
百年老店，千年庙堂 54
超物质力量：宗教与价值观传承 54
常识推到极致就是宗教 56
万般神通皆是术 58
第二章
常识真理：以奋斗者为本
小推车推出的世界 500 强 63
华为的第一桶金来自哪里 63
小毛驴拉出来的 500 强 66
商魂：任正非论奋斗文化 68
奋斗的目标：以客户为中心 68
奋斗者剪影：垫子文化 72
狼文化：视野意志品格 75
以邻为鉴：华为不能在舒服中死去 77
罗马街头停摆的钟表 77
18 万大军，孤独行走在世界上 80
客户是华为人的鸦片 82
筛子论：以奋斗者为本 87
核聚变效应：工者有其股 87
不上市，则有可能称霸世界 91
筛子文化：简单驱逐复杂 94
被浇注了鸡血的永动机群体 98
第三章
开放：顺应者兴，逆则衰
伴随毁灭的创造性时代 105
他从未把华为当作家族企业 105
向美国企业学习：刹车在哪里 109
围猎华为：美国怎么了 112
四大皆空逼出开放精神 116
开放是一种思维方式 116
落后也是一种优势 119
美国人将华为洗白了 122
企图独霸世界的华为一定会灭亡 125
华为的开放观：开放但不结盟 127
拿来主义与交买路钱 127
结盟就会把自己捆死 130
一杯咖啡中汲取宇宙能量 132
开放是一门思想艺术 135
显，则险矣 135
19982008：开放与封闭的错位 10 年 138
更开放一些，天不会塌下来 141
第四章
妥协：丛林中的生存之道
史鉴：妥协拯救了一个民族 149
历史学家钱乘旦的华为之行 149
丛林智慧：妥协是金色的 153
战与和：一切基于实用主义 157
要拉宾，还是要沙龙 157
铁腕与柔性，进攻与妥协 159
薇甘菊战略与投降主义 163
进攻是最好的防御 163
聚焦客户，而不是对手 165
不能被挑逗的红布牵着走 169
并非一个人的奋斗故事 172
独裁与有益的专制主义 172
把权力关进笼子里 175
第五章
灰度哲学：欲望的激发与控制
太极八卦：人性万花筒 183
实事求是四个字，做到好难、好难 183
秀才战士枭雄与将军 188
坐而论道，起而奋斗 190
萝卜与坑的辩证法 194
创新之敌：黑白不兼容 198
领袖胸怀：垃圾处理厂 198
源与流：包容是一种力量 201
领袖要摒弃帝王思想 206
少年创伤记忆：饥饿与共享 210
华为文化：亦中亦西，非马非驴 216
从思想云到思想雨 221
规范性权力与观念性力量 221
辩证法与形而上学 224
第六章
自我批判：活力是组织之魂
黑洞现象与热力学第二定律 231
熵理论与组织疲劳症 231
组织黑洞：腐败、山头与惰怠 234
冷眼看华为 237
耗散结构与自我批判 243
耗散结构与基础价值观 243
逆本能：组织管理的核心命题 246
走出组织兴亡的周期律 249
自我批判：方向、方法与节奏 251
思想批判与EMT 宣言 255
中西兼蓄：太极拳与斗牛运动 255
思想批判：不可复制的文化密码 258
EMT 自律宣言：统一硬币的两面 261
EMT 自律宣言 262
王者的灭绝与组织批判 265
动物论：老虎、土狼、蚂蚁与老鼠 265
好的基因能确保节节胜利吗？ 269
宿命与使命：华为何时会死去 273
附录：竞争的结束意味着动力的丧失
红杉树和热带雨林对组织管理的启示 276
第七章
变革论（上）：八大症候与七个反对
冰冷的刀锋：不变则溃，则亡 281
蜕变式救赎：摆脱英雄依赖 281
观念，变革的最大敌人 285
华为向蓝血十杰学到了什么 289
萧规曹随：保守是个好东西 294
褪毛工程：从土匪到战士 294
速成式变革是魔术 298
变革的八大重要症候 303
第八章
变革论（下）：目的高于一切
文化是制度之母 309
《华为基本法》：初次顶层设计 309
兵为将用，而非兵为将有 313
中国式变革：7 000 人辞职门 317
这儿的变革静悄悄 321
变革的艺术：时机、节奏、成本与其他 324
变革架构师任正非 324
鸡飞与狗跳 327
变革是要付出成本的 329
咨询不等于变革 330
见佛拜佛，见魔杀魔 332
自我批判先于并优于变革 333
蓝血十杰批判 334
冷冰冰的外科大夫们 334
变革的目的：多打粮食 337
理念制度领导者 340
外章
未来的冲击与中国机遇
鸣谢 355
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| 內容試閱：
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｜华为之熵 光明之矢（代序）｜
熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我
们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。
可以说，下面所讲的，是到目前为止对华为发展之道
最不为人知的一个视角。
鲁道夫克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。
在自然社会里，任何时候都是从高温自动向低温转移的，
如果一个封闭系统，最终达到热平衡，没有了温差，就再
不能做功。那么，这个过程就叫熵增，其最后状态就是熵
死，也称热寂。
熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研
究企业的发展之道，也是贯穿任正非管理华为的思想精华。
华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非
的思想源头摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的
九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，
也有横贯东西方的科学和哲学洞察。
经济学的很多理论和计算方法都来源于物理学的启发，但鲜活
的生命并不是经济学意义上的理性人和有限理性人。在人性和社会
（人性的群体化）的复杂性面前，经济学已经落后甚至溃败，而熵的
理论透过物理学和生命活力，直指人心。
任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就
了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。所以说，华为的发展
不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。
华为之熵
熵为何物
在这儿，我们稍微探讨一下熵的物理学概念（不想烧脑的读者
请直接跳到下一段落，不影响理解下文）。熵首先是物理学概念，熵
的单位是焦耳 热力学温度。热力学第二定律告诉我们，一个孤立系
统的熵一定会随时间而增大，最终达到极大值，这时该系统达到最
无序的平衡状态，因此热力学第二定律也被称为熵增定律。1850 年，
熵增定律诞生的时候就有两种表述，后来不同学科、不同科学家又
发表了很多不同的表述。相比较而言，笔者更喜欢量子物理学和现
代生物学的奠基人欧文薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：
一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所
有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势
或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于
热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退
化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。于是，这就达到了被物理
学家们称为的热力学平衡或最大熵
这是一种持久不变的状
态，在其中再也不会出现可以观察到的事件。
熵是个不容易理解的概念。好在我们并不需要真正了解熵这个
热力学第二定律的经典物理学含义，只需要知道其社会学意义即可。
笔者对此做了个总结：熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一
切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。
这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会
走向平衡静止，即熵死。
任正非在一次与中国人民大学黄教授交流管理话题时，黄教授
把热力学第二定律发给了他。任正非发现，自然科学与社会科学有
着同样的规律。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到
高，逐步走向混乱并失去发展动力。因此，任正非经常把华为和灭
亡两个词关联起来，也就不足为奇了。从此，任正非在考虑企业管
理时，会把熵增作为一个重要视角。
生命的活力
抛开遥远的宇宙周期论和膨胀论，我们肉眼可见的现实世界显
然也有生机勃勃的一面，那么它和热力学第二定律所描述的万物走
向混乱的差距何在？或者说对抗熵增，让世界有序繁荣的东西是什
么？答案之一就是生命活力。
1943 年，薛定谔在三一学院的讲台上，面对爱尔兰总统等一众
嘉宾，在生命是什么的主题演讲中提道：自然万物都趋向从有
序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的
正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。
1944 年，薛定谔把这一演讲主题写作成书，即《生命是什么》，引导 了以 DNA（脱氧核糖核酸）为标志的现代生物学的发展。
薛定谔将生命活力称为负熵，使得自然万物与热力学的熵增
反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命
活力。
任正非说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高
抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理
念）；人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？（于是推动
发展了以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的华为理念。）任正非正是通过
洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展
的企业活力。
过去 5 亿年，遗传信息的数量增加了 1 亿比特。人类的 DNA 里
也记录了人从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能、贪婪、
懒惰和自我欣赏，而这正是人类进步的动力之源。
作为一个透彻理解人性的企业家，任正非深知如何用金钱把人
类的贪婪转化为动力，从而驱赶懒惰的魔鬼，让十几万华为人在自
我欣赏中向着同一个目标前进。这个道理，西方管理学也早已洞悉，
但矛盾在于，哪个创始人可以克服自己的贪婪？
为什么犹太教经典《塔木德》中说，世界上难做的事情容易做成？
耗散结构开放的系统
生命都是需要新陈代谢的，都是开放的系统，也都是典型的耗
散结构。
热力学第二定律展示的，是封闭系统的规律，它告诉我们避免
熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不
违背热力学第二定律的情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程
时提出的新概念，他因此获得了 1977 年诺贝尔化学奖。
耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物
质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变
为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。
人类社会和群体既是一个远离平衡的结构，也具有非线性发展
的特征，而且可以具有开放性，完全符合耗散结构的三个特征。因
此，耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。这是普利高津在 20 世纪 80 年代进一步发展耗散结构时提出的重要观点。
任正非在 2011 年的公司市场大会上说道：公司长期推行的管
理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定可以把它耗散掉，通过
耗散，使我们自己获得新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体、
跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，
就变成肌肉了，就变成充满活力的血液循环系统了。能量消耗掉了，
糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身材也苗条了，漂亮了，
这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，
我们非常忠于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持
续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优
化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚有一定的区别，
这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形
成新的势能。
任正非一直批评华为自主创新，因为自主创新就把华为变成了
一个封闭系统。（于是推动发展了开放、合作的华为理念。）
普利高津在《探索复杂性》一书中写道：简单与复杂、无序和
有序之间的距离远比人们通常想象的短得多。
光明之矢
三十年河东，三十年河西。到 2017 年华为就 30 年了，任正非重
提华为如何避免熵死。光明之矢，正是要让华为避免走向熵死的黑暗。
封闭系统终究是要熵死的，没有活力的封闭企业必将灭亡。那
么，任正非如何把华为打造成一台耗散结构的开放活力引擎？
企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，
对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断
拓展业务发展的作战空间。
从 1969 年普利高津提出耗散结构理论至今，又过去了 40 多年，
这个理论逐步发展成为复杂的系统科学，并仍处于不成熟、不完善
的发展阶段。不过，实践经常走在理论的前面。
自然科学属性无法和社会学严格地一一对应，这源于人类社会
的复杂性。与天马行空的理论相比，任正非似乎更喜欢探索实践，
不断进化。
下面的华为活力引擎模型（见图 1）只是笔者对过去华为实践的
不完整观察，供大家一起探讨。
华为活力引擎模型
以远离平衡和开放的
耗散结构实现熵减
入口
吸收宇宙能量
万物发展的自然倾向是
热力学第二定律的熵增
企业的厚积薄发：
积聚新的势能 耗散掉多余能量
企业的开放合作：
建立开放架构，与外部交换
物质能量，保持技术和业务
与时俱进
人力资源的水泵：
以奋斗者为本 长期艰苦奋斗
人力资源的开放：
炸开人才金字塔塔尖
全球能力中心的人才布局
有序
以客户
熵减
为中心 熵增
无序
有序
吐故纳新
舍弃糟柏
企业自然走向：
组织懈怠，流程僵化，
技术创新乏力，业务
固定守成
个人自然走向：
贪婪懒惰 安逸享乐 缺乏使命感 没有责任感
图 1 任正非以耗散结构为基础，打造华为活力引擎模型
开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT（信息、
通信和技术三个英文单词的词头组合）产业本身的发展规律就充满
了非线性发展的不确定性和挑战，无须为企业刻意营造非线性环境。
因此，本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。
一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离
平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有
序发展。
另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗
散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，
为企业带来有序发展的外来动能。
下面为了方便叙述，作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人
微观两个层面来探讨。
企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作
的战略高度解决熵增。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企
业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固
化守成等问题。
个人微观层面，华为是无数个体的人组成的，因此重在从人力资
源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵增。
华为这台活力引擎的轴心是客户，是否为客户创造价值是判断
有序无序、熵增熵减的标准和方向。
华为的宏观活力引擎
如图 2 所示（见下页），华为的耗散结构，既要消耗掉企业多余
的能量，打破平衡静止的企业超稳态，建立新的发展势能，也要保
持开放性，为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平
台。因此，任正非赋予华为两个发展理念，也可以认为是华为的两
个发展战略，即厚积薄发和开放合作。
在华为宏观活力引擎模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负
熵流的主要方法，通过逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，
打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起
新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。
在这里，势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人才资源、
思想战略、品牌声誉等储备，形成进入无人区、构筑世界级竞争力
的综合能力。
厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的，又各有侧重。
对抗企业之熵：厚积薄发和开放合作
企业要为未来长远发展树立以客户为中心的正确目标，并为拓展
新业务空间积累技术和组织能力、人才和思想储备
势能
负熵
累积
逆向做功，把物质转化为能
量，建立新的势能。
意味着把资金进行战略投入，
通过内部和外部组织转化为
新的技术、组织能力、人才、
思想等
企业的厚积薄发：
积聚新的势能 耗散掉多余能量
企业自然走向：
组织懈怠，流程僵化，
技术创新乏力，业务
固定守成
势能转化动能，取得
物质财富。
意味着把技术和组织
能力通过市场行为变
现，获得现金。
企业的开放合作：
建 立 开 放 架 构， 与 外 部 交 换 物 质 能 量， 保 持 技 术 和 业务与时俱进
平衡
熵增
静止
企业发展后储备大量物质财富和现金，危机感消失，
易陷入惰怠熵死
图 2 华为宏观活力引擎模型
厚积薄发
华为与很多西方企业发展理念最显著的不同，在于华为是一个
理想主义者，以企业长期发展为目标。而多数西方企业，一般以股
东利益或公司利润最大化为目标。
华为通过厚积薄发战略，把企业物质财富最大化地转化为企业
发展势能，强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守
恒系统，偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储
备，也避免了企业过度积累财富而失去危机感，造成惰怠而失去发
展动力。
厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入科技研发领域。华为
建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域，多路径、多
梯队的范弗里特弹药量的密集投资，过去 10 年累计投入 2400 亿元。
能量守恒系统本质是个封闭系统，而耗散系统必须开放。华为
厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的，即不断引进国际管理经
验、推动管理变革、积累组织能力方面的势能。从 1997 年开始，华
为近 20 年来持续引进外部管理经验，包括 IBM（国际商业机器公
司）、埃森哲、HayGroup（合益集团）、波士顿咨询等，为华为提供
了集成产品开发（IPD）、集成财经服务（IFS）等多方面的持续变
革，使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步，奠
定了华为成为一家全球化公司的根基。
华为通过厚积薄发积累了足够的势能，就有可能在核心领域进
入无人区，构建世界级竞争力，同时也能积累能力进入更大的业务
作战空间，获得更多物质财富，进而推动积累更大的势能。如此循
环，企业进入良性发展状态。
开放与合作
塞萨尔伊达尔戈在《增长的本质》一书中提到，热力学第二
定律表明，封闭系统的熵值趋于增长，意味着一个系统会从有秩序
演变至无秩序。
任正非深谙这一道理，明确提出，我们要建立开放的架构，促
使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。在与
杨林的 2015 年花园谈话中，任正非进一步指出：热力学讲不开放
就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一
定是从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外来力量，
就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回
流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，
这就是热力学提到的熵死。社会也是一样，需要开放，需要加强
能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势
能。外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的
思想意识冲击。
文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华
为开放文化的思维符号。
开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，
还是主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径
的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分的选
择权。分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，
也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只诞生在开放、非
平衡的环境中，并由企业的理性做出最终选择。
在企业战略方面，任正非为大管道战略定义了开放的属性，我
们把主航道修得宽到你不可想象，主航道里面走的是各种各样的船。
要开放合作，才可能实现这个目标。不做成吉思汗，不做黑寡妇，
通过深淘滩、低做堰，华为积极开展与业界合作，构建日益高效的
产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。
在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明地反对自主
创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方
案，并对其持续进行优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最
优秀的伙伴进行合作。如果搞战略结盟，甚至并购合作伙伴，就会
失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。
华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积
累核心能力，一方面是在当前核心领域力求深入无人区，构建独特
竞争优势，另外一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战
空间。这些年来，华为从 CT（通信技术）发展到 IT（信息技术）和
消费者领域，作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到
极大的迸发。螺蛳壳里做不了道场，一个公司如果不能跟随价值转
移趋势而与时俱进，一味固守原有的作战空间，内部再有能量也发
挥不了，只能导致企业的熵死。
开放的文化孕育了开放的思想，开放的思想打开了生态合作空
间和业务作战空间，拥有了未来发展的选择权。正如《黑天鹅》一
书作者纳西姆尼古拉斯塔勒布所说，在黑天鹅频发的时代，选
择权让你具有反脆弱性。
华为的微观活力引擎
微观的有序性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发
展的力量。
华为最不被人理解甚至被人误解的企业理念就是以奋斗者为
本，长期艰苦奋斗，而这恰恰是华为微观活力引擎（见图 3）的动
力关键所在。华为通过人力资源的水泵实现逆向做功，增加势能，
激发员工活力。
而作为耗散结构，华为人力资源的开放体现在全球能力中心的
人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，从而吸收外部人
才带来的能量和秩序。同时，华为也加速内部人员流动，实行末位
淘汰和退休政策。
对抗个人之熵：激发生命活力促进发展
个人的生命活力为企业带来与时俱进的
知识技术创新和业务发展活力，成为企
业发展生生不息的动力之源。
生命
负熵 活力
用合理的价值分配，撬动更
大的价值创造，激发人员
活力。 建立开放的人才系统，容纳 下世界级的多元化人才，增 加人员流动，吐故纳新淘汰 惰怠员工。
人力资源的水泵：
以奋斗者为本长期
艰苦奋斗
个人自然走向：
贪婪懒惰、 安逸享乐、 使命感责任感丧失
人的天性就是贪
婪懒惰，安逸享 乐，导致企业缺 乏活力，最终失 去发展动力
人力资源的开放性：
炸开人才金字塔塔尖，
全球能力中心的人才
布局
懒惰
熵增 享乐
图 3 华为微观活力引擎模型
人力资源的水泵：以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、
激发出生命活力？以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，正是任正非用人
性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价
值分配，撬动更大的价值创造。
任正非说，我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来，
意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动 15 万人的队伍滚滚向前。
我们要不断激活我们的队伍，防止熵死。我们绝不允许出现组织
黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬
了活力。
在华为微观活力引擎中，最重要的功能就是华为人力资源的水
泵，把人的活力充分激发出来，这个过程是痛苦的、反人性的。在
任正非的脑海中，以人为本，是留给国家去做的事情。企业是推动
社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力，最终熵死。
人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。任正
非认为：企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，
在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种
利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出
贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
如何实现用价值分配撬动价值创造？这包括但不限于以下两个
主要方面：
第一，100% 员工持股是基础，让物质能量物质的转化损
失最小。华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就
是存在一部分合理的闭环：华为 100% 员工持股，避免了能量分流，
避免迷失持之以恒的战略方向。因此，在能量守恒的角度上，华为
的股权结构做到了能量损耗最小，因而华为的内生动力远胜于上市
公司。（上市公司在资本上是开放系统，动力机制不同，外在因素发
挥更大作用。）而近年来新推行的 TUP 制度（相当于 5 年有效期的
分红权），更是避免了利益沉淀引起的熵死。
第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间、
最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。劳动是价值创造的
主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的
比例大致保持在 3∶1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老
员工积累过多股票后变得惰怠。在薪酬分配环节，任正非也非常注
重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。
这就是他常说的给火车头加满油，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本
的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。
人力资源的开放
华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，在
全球能力中心进行人才布局；通过战略预备队培养未来领袖，加强
跨部门人员流动；以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。
首先，在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中
心的人才布局。
华为人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统，限制
了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖，就是形成开
放的人才系统和组织架构，这样才能容纳下世界级的人才，打开各
类人才的上升通道。
华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研
究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构在海
外 16 个城市建立了研发机构，包含几十个能力中心，外籍专家占比
达 90%。尽管黑天鹅是难以预测的，但是华为可以在黑天鹅的栖息
地进行人才布局，最大限度网罗到黑天鹅，捕捉黑天鹅带来的 ICT
科技跳变。
其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。
人在一个位置上待久了，必然产生惰怠，因此必须流动。华为
曾经搞过多次大辞职，有过上千人被破格提拔，2016 年还有 2000 名
研发将士出征，都是华为从内部激活人员创造力的方法。
华为干部流动机制的制度化正在不断完善，强调自上而下长期
运作，结合资格管理、任期管理和战略预备队训战等系统展开。
最后，华为人力资源的开放还体现在吐故纳新、淘汰惰怠员
工上。
生物能够不断进化的核心不是某种生物越来越强壮、越来越聪
明，而是不断淘汰不能适应环境的个体生物，开放性竞争是生物进
化的不二法则。企业也是如此，一个健康的开放系统一定要有吐故
纳新的扬弃通道，要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015 年，华为有超过 10 000 名员工因为不胜任工作而被调整，部分主管
和员工被淘汰。同时，公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管
或员工保留股票而退休。
结 语
以前笔者学习华为管理思想，只是知其然而不知其所以然。任
正非的管理主张都能直指人心，也在华为实践中得到了验证，但从
来都找不到源头。
当作者把熵生命活力耗散结构一一解读之后，从厚积薄发
到开放架构，从人力资源的水泵到炸开人才的金字塔，一切仿佛豁
然开朗。
正如普利高津在《探索复杂性》一书中写的，我们正步入一个
世界：在其中，将来是未决的，在其中，时间是一种结构，我们所
有人都可以参与到这当中去。
人，身在世界；你，如何参与其中？
备 注
本文初稿由华为 2012 实验室技术思想研究院秘书处丁伟主笔。
在此基础上，2012 实验室技术思想研究院同事进行了全面修订
完善，主要贡献者包括潘少钦、殷志峰、党文栓、陈黎芳、白志东、
彭勇、徐彬、贾力温、杨玲、李英涛等。
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