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McKenna）边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。 麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。 2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development： Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats： A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《超越认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing： 16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。 他的联系方式是：| 作者简介 |FIRST AMONG EQUALS帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。 麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。 2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development： Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats： A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《超越认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing： 16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。 他的联系方式是： 电话： 1-780-428-1052电邮：patrick.mckenna@attglobal.net网站： www.patrickmckenna.com大卫·梅斯特（David H. Maister）国际公认的专业服务机构管理界的，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。 大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。 他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是： 电话：1-617-262-5968电邮：David_Maister@msn.com网站：www.davidmaister.com 目錄： | 目　录 | FIRST AMONG EQUALS 赞誉 作者简介 译者简介 前言 | 第一部分 |　做好准备 第1章　明确角色 领导团队者如何创造价值2 团队领导怎么安排时间5 所谓“愿景”7 第2章　权责分明 权利和职责，是否有公开明确的共识10 真正的工作规矩12 第3章　构建关系，稳扎稳打 必须具备哪些关键技能24 起始行动计划36 第4章　勇于激励 如何激励他人40 经验教训44 总结49 | 第二部分 |　指导个人 第5章　赢取指导 如何让他人接受自己的工作指导52 营造安全的氛围58 正式的工作指导62 第6章　积极倾听，建立融洽关系 大家是否认为你是个好的倾听者68 与糟糕的倾听者共事73 第7章　因材施教 如何理解和应对各人的差异76 员工分类的一种思考方式77 调和差异之处和相似之处78 了解他人行为的指南79 理解同事处事方式的关键点82 更进一步的思考87 回应各人差异88 与动力型员工共事89 与分析型员工共事91 与和蔼型员工共事93 与表达型员工共事94 第8章　提携后进 如何协助需要帮助的人98 处理绩效提升拖延症105 第9章　攻坚克难 如何与难相处的人打交道106 正面突击，正视问题行为107 下一个挑战110 第10章　为变聚力 如何让大家接受确有变革的必要114 解决团队成员的需求117 | 第三部分 |　带领团队 第11章　明确目标 团队是否有明确、清晰、共同的目标124 第12章　巩固纪律 团队成员是否感觉对彼此负有责任130 确定彼此负责的程度131 确定贡献分享的程度136 建立价值共享140 第13章　建立信任 什么能让团队成员彼此信任144 建立信任的主动权145 信任的构成要素147 第14章　接力挑战 团队是否选择了令人兴奋的挑战155 寻找你的挑战156 第15章　激活会议 什么是好的会议原则163 会议目标164 会议纪律165 知识分享和技能建设会167 行动计划会169 第16章　表彰成绩 如何表彰员工的工作成绩179 第17章　调解纠纷 团队分崩离析的时候如何处理186 第18章　危机管理 如何应对戏剧性的事件192 关键原则记心中192 不同类型危机的建议196 结论201 | 第四部分 |　构建未来 第19章　培养后辈 如何与初级员工共事204 工作任务分配机制205 工作监督机制205 导师208 招聘210 第20章　接纳新人 如何把新进员工纳入团队213 关于接纳新员工的相关事务215 你应当投入精力进行管理218 第21章　控制规模 如何解决团队规模问题219 我们还要继续下去吗221 第22章　绩效评估 如何评估团队的成果223 组织团队自我评估224 问卷表226 评估财务绩效231 结论238 第23章　坚定意志 为什么要做本书教你的事情239 致谢246 內容試閱： | 前　言 |FIRST AMONG EQUALS如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。 鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。 团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。 我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。” 上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。 机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。 这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道： 软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。 一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。 我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说： 根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。 大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。 因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。 专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。 绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。 阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到： 与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。 遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。 我们特别推荐了与此截然相反的结论。合作无间的团队能够带来的潜在能量实在太大，让人无法放弃团队建设这项工作。因为管理很复杂，需要更多管理者的精力。考虑到专业人员的个性，在特定办公环境中需要更多管理技巧。专业人员管理与其他管理做的都差不太多（主持会议、激励员工、善于倾听、给出建议），怎样做才是区别高下的关键，这要求工作方法多样，或者手腕再高明一点，或两者兼备。当然，还需要恰当的态度！ 我们希望通过本书告诉你，成功扮演团队领导的角色，你需要愿意从他人的成功中带来获得感。你也应当具备一系列技能：影响他人情绪、感受、态度和决定的能力。遗憾的是，在很多公司，他们并没有按照这个标准去选拔团队领导。很多时候就是选择资历最深、创收最多、才智过人或最懂财务的人。有些公司由于历史原因（或者政治原因），要任命两个人领导团队。一个是名义领导，很多时候相当于团队的“业务主管”，能力备受市场认可，主要工作是代表团队面向市场。他不承担教练辅导的责任，这方面的工作由另一位实际的团队领导承担，这个人负责协调、内部咨询和日常团队管理。这是完全可以接受的解决方案。在本书中，我们假设你是进行日常管理和教练的团队领导。 如果你看到下文中有自己熟悉的内容，希望解决相关问题，那本书就是为你定制的。我们将帮你消除障碍，为你提供有效领导团队所需的知识。 用下面这个小测验，检验一下你的团队效率如何1.?团队成员是否知道团队为什么存在，团队方向是什么，想要达到什么成果，核心优先的工作是什么？还是没有责任感，参与团队工作抱怨连连（因为他们觉得团队一员这个角色跟个人业绩没什么关系，也不影响自己的奖金和绩效）？2.?团队成员是否觉得能够相互倚靠？他们是否对彼此的能力和工作充满信心？还是觉得依靠彼此的良好愿望和专业能力十分幼稚，也十分危险？3.?团队成员是否成败与共？还是仅仅计算个人成败得失，团队出现负面结果就到处找借口，还指责别人？4.?团队成员是否真诚聆听他人的意见和观点？还是只会捍卫自己的观点和立场？5.?团队成员是否会公开赞扬他人的工作成绩和对团队的贡献？还是觉得别人取得的成绩都是理所应当的？6.?团队成员是否珍惜彼此的时间？还是所作所为表示他们认为对方的时间没那么重要？7.?团队成员是否严肃对待双方协议和单方承诺？还是双方协议和单方承诺都只是权宜之计，所谓承诺也只是“嗯，行，我看看条件允许不允许”这样的情况？8.?团队成员是否彼此帮助对方成功和成长？然后彼此分享成就的喜悦？还是这种想法无关紧要？9.?团队成员是否对工作业绩高标准严要求，给予彼此直接的反馈意见和工作指导，以及诚挚的感情？还是没能坚持高标准严要求，不对业绩较差的员工进行业务指导，也不知道什么是关心，什么是纵容。 10.?团队成员是否相信团队成功会带动个人的进步？还是觉得个人利益与集体利益相互冲突？11.?团队成员是否分享客户资源、行业信息、工作用具和其他资源？还是喜欢囤聚资源，藏着掖着？12.?团队成员是否认可为团队做贡献？还是虽然表面上参与，但心里认为最好还是追求个人利益？13.?团队是否得到推进工作应得的权力、资源和支持？还是浪费大量时间搞办公室政治，处理公司内部官僚主义？14.?团队成员是否将自己定义为团队的一员？还是觉得他们只跟公司或自己的岗位有关系？在我们之前的书中，我们已经尝试讨论公司管理层和团队领导必要性的问题。除了第1章和第2章以外，本书不会重复原来的内容，而是解决一个我们总被问及的问题：“好了，我们同意由团队领导集中精力在指导团队的工作上，我们如何能帮助他们学会怎样进行团队管理呢？” 本书中我们详细描述了团队领导应当做到的事，具体说明如何去做。 尽管市面上已经有很多指导大家成为合格管理者和教练的优秀书籍，但大部分书籍的内容都是基于公司层面的管理者，这种层级的领导有大量“职务权力”或者被认可的权威。但在很多公司中并非这样，特别是专业服务公司，这种公司中形成“管理”的概念并不长。专业服务公司里的团队领导一般没有下属或雇员，或者并不以这样的身份看待一起工作的人，而把他们视作同僚、合作方、同事、工作伙伴，或者合伙人。 此外，许多集团内部如工程部门、人力资源部门、营销部门、财务部门、IT部门的管理者，也都会面临类似的挑战。他们被要求带领教育水平高、自主能力强、精力旺盛的员工，这些员工或许接受他人的影响或指导，但非常抵触“被管理”。 本书的目标是介绍各类职场中（而不仅仅是专业服务公司）专业团队领导的基本素质。本书是关注“行动”的书，不是讲理论、概念或思想的书，是我们希望在带团队之初就应该读的书！ 我们不讨论什么现在有很多公司内部相关的话题都很引人

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