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当一家百年巨头企业的CEO，是一种怎样的体验？
2001年9月，杰夫?伊梅尔特在世纪经理人杰克?韦尔奇卸任后，接棒执掌通用电气（GE）。
上任不到一周，“9·11”恐怖袭击震惊世界，而通用电气几乎与这场悲剧的每一个部分都有关联：
由GE租赁的、安装着GE生产的发动机的飞机，撞向了由GE提供再保险的大楼，现场的一切被GE旗下的NBC电视台全球直播。
此后的16年里，伊梅尔特领导通用电气挺过了诸多生死攸关的至暗时刻——从2005年飓风“卡特里娜”，2008年金融危机，到2011年福岛核反应堆熔毁……
与此同时，他着手调整通用电气的业务重心，进行大刀阔斧的改革，以使其更加全球化、多元化、数字化，更加注重技术研发，带领这家业务庞杂的工业巨头，在困境与危机中挣扎求生。
在《如坐针毡》一书中，伊梅尔特首度回顾了掌权GE16年的心路历程，并进行了坦诚而严格的自我审视。不仅透过大量现场对话，再现种种内幕细节、直面质疑与批评，也在书中大方分享管理经验，坦率承认曾做出的错误决策。
在新冠肺炎疫情肆虐、“黑天鹅”频现的当下，
如何带领公司穿越危机？
重压之下，管理者该如何做出决策，
首要
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| 內容簡介： |
杰夫·伊梅尔特在通用电气声势全盛的时候接掌大旗，看似前景无限，但其实当时公司因为韦尔奇任内并购的600家公司而显得庞杂笨重，失去了方向。伊梅尔特上台后致力于瘦身，进行大刀阔斧的改革。
在本书中，他娓娓道来掌权16年的心路历程，自己在任期内如何带领通用电气这家世界知名公司走过衰退、泡沫破裂、风雨飘摇的年代，也在书中大方分享了经验，毫不避讳地承认自己曾做出的失败决策。
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| 關於作者： |
杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt），通用电气（GE）公司第9任董事长兼首席执行官
1982年加入GE后，伊梅尔特先后在GE塑料、家电和医疗等业务部门担任一系列全球领导职务。他在GE工作了35年，并于2001年9月7日出任CEO，在任长达16年。
伊梅尔特曾多次获评《巴伦周刊》“全球最佳首席执行官”、《福布斯》“全球最具影响力CEO”。执掌通用电气帅印期间，GE公司获评《财富》杂志“全美最受推崇的公司”，被《巴伦周刊》和《金融时报》联合评为“全球最受尊敬的公司”。
在奥巴马执政期间，伊梅尔特出任总统就业与竞争力委员会主席。他也是美国艺术与科学院院士，纽约联邦储备银行董事会成员，斯坦福大学商学院讲师。伊梅尔特1978年毕业于达特茅斯学院数学系应用数学专业，1982年获得哈佛大学工商管理硕士（MBA）学位。他和妻子育有一女。
艾米·华莱士（Amy Wallace），记者、畅销书作家，她的作品主要刊载于《连线》《纽约客》《名利场》《洛杉矶时报》等全球知名出版物。
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| 目錄：
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赞誉
译者序
序
第一章 挺身而出1
穿针引线4
刺激通用电气的增长引擎6
在噩梦中醒来8
面对灾难11
消化恐惧13
把客户放在第一位16
第二章 领导者的日课21
“别抱怨，去把它修好！”24
甘为配角27
选择目标，而不是钱28
透过客户的眼睛30
学会抗压35
长出厚脸皮38
评估发展40
光速推出42
下一个是谁44
同侪拔擢48
第三章 领导者投资于成长51
变革时代55
技术优先57
保护建设者62
实现梦想客机之梦65
不可固执一念69
以发展为轴心71
抓住机遇75
别害怕采取行动81
第四章 领导者要展开系统化思考85
与世界沟通88
绿色就是绿色91
数字未来98
争夺人才103
带领团队104
事业未竟107
第五章 领导者在危机中的韧劲111
自寻麻烦113
当心寒流115
厄运临近118
滚动票据123
“那我们就去弄点钱吧”125
打捞锚点127
要命图表129
回归流动性132
削减分红134
第六章 领导者让大公司变小141
面对现实143
挽留佼佼者145
就从你开始147
通用电气之魂151
为克劳顿维尔重新构想152
领导力探索155
重视每个人157
第七章 领导者逐鹿全球165
成为“就业沙皇”171
总有地方藏着危机174
投资地方产能177
在动荡中坚持179
巩固关系182
雇用当地团队186
中国重要188
少数人194
第八章 领导者管理复杂局面199
创造增量价值201
识别模式203
引领的热望205
私募股权是否为一种现代企业集团的形式208
培养值得信赖的领导者212
创新偏好214
不断简化管理216
运营透明220
同侪学习和同侪压力222
第九章 领导者解决问题225
管理风险226
欢迎来到加州旅馆230
力争做到好231
捂紧盖子236
不再保密242
对员工坦诚243
到处都有激进派246
卖，卖，卖248
任务完成250
第十章 领导者始终承受着众目睽睽的监督253
在我们熟悉的市场里做一桩简单交易255
优势地位257
领导者不再领导261
整合阿尔斯通262
过度透明264
交易做成，领导散伙268
业务受损271
第十一章 领导者承担责任277
培养接班人279
冲刺阶段283
为公司估值284
每一份工作都是看上去容易做起来难292
激进投资者手里没有适合通用电气的答案293
短暂的任期294
第十二章 领导者保持乐观301
对部分错误负责304
多倾听307
通用电气之后的人生309
改变是为了做得更好310
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| 內容試閱：
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2017年10月，在为通用电气效力35年之后，我解甲卸任。那时，我还说不准自己能不能写这本书。16年的首席执行官生涯，让我得以坐在了历史前排位置，我也获得了一些深刻的教训，我相信，分享这些教训能使其他人从中得益。但我的任期收尾收得很糟糕。许多商业图书都会以一个秘而不宣的承诺开头：“让我告诉你怎样像我一样大获成功！”显然，如果书由我来写，这么说就不合适了。
我为通用电气留下的遗产，哪怕往好了说，也只能称“颇具争议性”。通用电气在市场上打了胜仗，但在股市上表现不佳。我做出过数以千计影响到数百万人的决策，但在做决策的时候，往往事前有不确定性碍眼，事后会遭到无数人的批评。我为自己的团队和我们所取得的成就感到自豪，但身为首席执行官，我的才华和运气旗鼓相当，我的意思是，总体而言，我既不够聪明，又不够走运。或许，根本不写书会更好。
然而，2018年6月发生的一件事，让我改变了主意。
我答应在斯坦福大学商学院教一门课。这门课的名称很拗口—数字化工业转型时期的系统领导力，但它的核心内容是在变革中坚持不懈。我以前从未当过教授，但我的联合讲师，一位长期在斯坦福授课的风险投资家罗布·西格尔（Rob Siegel），一直在帮助我。我们一起从世界上规模最大的企业里征募了一些领导者，为班上的67名学生讲述他们面临的挑战。到目前为止，所有的客座嘉宾都非常棒。爱齐科技（Align Technology）的首席执行官告诉学生怎样使用3D打印机生产定制隐形牙套，为患者矫正牙齿；约翰迪尔公司（John Deere）的首席执行官解释了为什么信任是销售拖拉机的关键；传奇影业（Legendary Entertainment，曾制作过《侏罗纪世界》等电影）的前首席执行官解释了他打算使用人工智能“唤醒”那些不以创新见长的沉睡企业。
学期进行到一半的时候，《财富》杂志发表了一篇长文，标题是《通用电气到底发生了什么》。杰夫·科尔文（Geoff Colvin）执笔的这篇报道，我认为其在事实上和暗示上，都存在很多错误。报道认为，通用电气没有制订接班计划寻找我的继任者（其实是有的），还将通用电气金融部门—通用电气金融服务公司（GE Capital）造成的问题完全归咎于我（许多问题其实由来已久）。最叫人惊讶的是他那装腔作势的语调。文章说，通用电气是一个“肮脏的烂摊子”，我是个“无能之辈”。我猜科尔文找了不少被我解雇的人打探消息—这些人恐怕并不完全公正，但读者无从得知。
没有人能不挨批评，尤其是我。自从我离开通用电气，媒体上出现了很多负面报道，一读到这些报道，我总免不了皱眉蹙额。但这一回，我看到了机会。之前，我屡屡震惊于学生们对精心排练的讲演感到不耐烦；简单罗列“怎么做”，他们也听不太进去。他们最喜欢提出的问题似乎是“你是怎么弄明白的”，他们渴望学习怎样在不确定的世界里生存。就在这一刻，我意识到，我完全有资格对此发表见解。
所以我请联合讲师罗布·西格尔发了一封电子邮件，邀请商学院所有学生参加一次计划外的讨论会。讨论会的题目是“杰夫·伊梅尔特—现场即兴问答”，作业是：问我什么都可以。
到了下一个周五的下午5点，学校最大的教室里坐满了人。一名学生自告奋勇地带来了葡萄酒和小蛋糕，气氛异常喜庆。“很多人最近都写了关于我和通用电气的文章，”我拉开了话题，“所以，我猜各位或许有不少问题想问。”
接下来的一个多小时，学生们提问，我回答。最开始的问题都很客气，比如：“身为领导者，你对付过的最棘手的事情是什么？”我谈到了我在通用电气的一些挣扎—“9·11”事件之后，2008年的金融危机过后，以及福岛核电站核反应堆（由通用电气设计修建）发生熔毁之后。一些学生问到了我最喜欢的话题之一—全球化。我介绍了我当年的团队如何将通用电气的决策权下放给世界各地的员工，从而让公司变得更加敏捷。
但也有一些学生的提问要尖锐得多。“通用电气电力公司到底出了什么问题？”有人问。另一名学生则对《华尔街日报》上的说法笃信不疑，认定我在通用电气内部培养了一种“成功剧场”文化，鼓励人们凡事都往积极的方面阐释。
我记得，当太阳缓缓落下，挂在教室窗外的树上时，一名学生举起手来。我能看到他桌子上放着一篇打印出来的《财富》杂志报道。他问我：“你怎么能让这种事情发生呢？”我能做的，就是告诉他真实情况：我已经很努力地避免它发生了。“我为公司眼下的困境感到难过，”我说，“我知道，有些人觉得我辜负了他们，这将成为我余生的沉重包袱。但是，仅仅指责过去并不能帮助通用电气赢得胜利，也不能让谎言不受质疑地变成真理。通用电气的人才和客户都在流失，他们没有去解决正确的问题。”
我想让那天的学生们看到，我可以承认自己的不完美，但该为自己辩解的时候我也会开口，同时不显得过于敏感。这就是领导者的所作所为。
直到后来我才意识到，这次讨论会带来了一个意想不到的结果。它让我第一次看到，我不仅能够写这本书，而且应该写。
我把这个项目当成对自己和我任期的一轮拷问。每一个人，包括我自己，都只记得包含了自己最美好一面的“真相”，这是人类的一种防御机制。我之所以想写这样一本书，是想跳出我自己对过往事件的回忆，更深入地来挖掘内情。在合著者的帮助下，我找到并采访了通用电气公司内外70多人，他们的见解和回忆丰富了本书的内容。有些人讲述的故事，直到我再次听说，才回忆起来；还有些人则纠正了我的记忆错误。最为关键的是，他们中的很多人促使我正视批评者所提出的一些问题。比如：为什么通用电气剥离保险业务的时候，我们没有出售长期护理保险资产？为什么当世界正朝着清洁能源方向发展的时候，我却大力支持通用电气收购法国电力公司阿尔斯通？为什么我的继任者任期那么短（它暴露了我继任流程中怎样的问题）？一如斯坦福大学的学生们提出的问题，通用电气电力公司到底发生了什么？
2001年，我成为一家声望如日中天的公司的首席执行官，但这种光鲜，只是外人所见，现实情况并不太乐观。我从杰克·韦尔奇手里接过的这家公司，拥有强大的文化和优秀的员工，但已经耗光了创意。在这之前一年，我还在运营通用电气医疗公司的时候，曾尝试收购一家名为阿克松（Acuson）的超声诊断设备公司，但杰克拒绝了，只因为它位于加利福尼亚州山景城，那里的人“都是些疯子”！我不这么想，我以为它的地理位置很好，会给我们在科技界提供一个立足点（后来，我们的竞争对手西门子公司收购了阿克松，它果然起到了这样的作用），硅谷是个以创新闻名的地方。尽管通用电气内部有些人相信，公司总是能保证取得出众的业绩，但我担心，我们会变得故步自封，缺乏足够的好奇心。
至少10年来，我们一直靠通用电气金融服务公司来推动整个企业集团的发展，我们旗下的这一金融服务巨头为通用电气的工业业务提供了资金上的支持。但到我接手时，几乎没有观察人士意识到，我们对工业业务的投资是多么匮乏。我们是一个庞大的企业集团，业务范围从喷气发动机到电视网络无所不包，甚至还涉足宠物保险生意。然而，我们的估值与科技公司不相上下，股票市值远远高于我们拥有的业务的价值。
因此，担任首席执行官之后，我全身心地投入到改善公司的任务中：对工业投资组合进行再投资，改进我们的技术，拓展我们的全球足迹。而且，在这么做的时候，我没有说过一句不利于杰克·韦尔奇的话。
这是个有风险的选择。如果你的团队感觉过往的一切都很完美，发动变革是很困难的。但在当时，这种方法感觉还不错。公众将我的前任视为历史上最优秀的首席执行官，我希望保存他的遗产，赶在真相大白之前，把我看到的漏洞给补好。但在我任职期间，每当危机威胁到通用电气的成功（甚至危及它的生存）时，通过发展来保护它的愿望往往就会退居二线了。
通用电气的故事，对我来说有着私人感情上的强烈亲密感。我的父亲在通用电气公司做了38年的采购员。在成为首席执行官前，我在公司内部一步一步晋升，在三家分公司里学习。我是终极磨炼者—公司真正的信徒，我甚至在自己的左臀上文了通用电气的“肉丸”（内部人士都说那是通用电气的标志）以兹证明（这事儿我稍后再谈）。我每个周末都在工作，从未花过一分钱来装饰自己的办公室，甚至自带邮票到公司寄送邮件。如果说我有什么口头禅，那一定是：重点不在我，而在通用电气。
在我近距离（先是从我父亲经历的视角，接着又从我自己经历的视角）接触通用电气的50多年里，它的文化始终是团队合作、直面问题，而不是相互指责。我很荣幸在一个关键时刻领导这家标志性的美国企业。借由通用电气在许多行业的卓越表现，我认识了世界各国的领导人（如奥巴马、普京、默克尔、特朗普）。我没法告诉你，身为首席执行官，我有多少次想要说：“好吧，我们现在到底该怎么办呢？”但一如在斯坦福的教室一样，我总是会按时出现。我从来不曾皱着眉头去工作；如果是我出力就能补救的问题，我也从不曾责怪别人—只要这个问题我还能出力补救。
领导力是一段深入自我、充满张力的旅程。如果你晚上带着一身疲倦入睡，第二天早上醒来还能继续倾听和学习，那么，我相信你能成为领导者。我喜欢引用迈克·泰森的话：“人人都有美好的打算，直到被迎面痛击。”诀窍是，哪怕被揍得耳朵里嗡嗡响，也要对新想法保持开放态度。你不可能把所有的事情都做对，我当然也做不到。但如果你只想保护好自己，你就不该报名担任首席执行官。
当全球范围内爆发各种各样的麻烦，世界陷入持续混乱的时候，领导者往往无力控制。在这种情况下，你能做的就是做出决定、坚持下去。这里的目标是求生（我指的是不断进步），而非追求完美。最重要的在于：领导者的重大决定总是会被反复审视，我的决定也不例外。我只希望，你能站在我的立场上，看看我在团队必须采取行动的关键时刻（这样的关键时刻大概有上万个）所见到的一切。我很想知道你会怎么做。
这些日子我做讲演的时候，会问听众两个问题。“你们当中有多少人是天才？”我问，没一个人举手。“你们中有多少人觉得自己幸运？”我继续问，这时会有寥寥几个人举手。“好吧，”我说，“如果你既不是天才，也不怎么幸运，那么，我的故事就是为你而准备的。”
我知道有些人阅读本书，想要探知的是我怎么看待杰克·韦尔奇。我承认，在他后面接班是个挑战，但我的决定由我本人负责。我们领导通用电气时所处的时代大不一样，所以，我从来没想过要把它们进行比较，这件事我打算交给别人去做。但读者会看到我从杰克身上学到了多少东西，我有多么钦佩他—虽然我知道他有缺点。
本书记叙的是我执掌美国规模最大、知名度最高的一家企业期间学到的东西。这是全世界最具挑战性、最有成就感，同时也承受他人最多挑剔的一份工作。我想告诉你，在这样一个棘手的位置上，承担全部责任是什么意思。我试图勾勒出我眼里商业世界在过去20年发生的变化。我列举了一些我们在通用电气曾经倡导并获得成功的设想，也列举了一些失败的例子。我已经解释过，我们在两种情况下是怎样生存下来的。没有人会在首席执行官就任第一天给他一本手册，详细说明怎样做出艰难的决定。我希望，通过探讨这份高处不胜寒的工作，鼓励读者勇攀高峰。在寻找前进道路的过程中，我对自己所面对的障碍一直很坦诚。我的故事很粗糙，但足够诚实。它始于我担任首席执行官的第一个星期一：2001年9月10日。
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