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| 編輯推薦： |
◆便宜的服装不一定卖得出去，那么有一定的价值的高价服装就能卖出去了吗？未必。现在不是泡沫经济时代，当时那种消费热潮是一去不复返了。现在是“必须既有价值，又要便宜。”这样才能卖得出去。
◆“有原因的便宜”不过只是卖座的先决条件。从结论看，今日的优衣库之所以广受支持，其内在因素，是“新市场的创造”。
◆柳井正并不认为商品本身具有多大的吸引力。他认为决定购买的关键反而是商品的形象或是各种信息的价值，“不断向外主动发送信息”才是今后的服装销售企业的要点。所以在柳井眼中，“服装就是信息”。
◆HM与Forever21的“购买动机”几乎只有一条，那就是“短时间的时髦”。而优衣库的需求还多了“日常生活”这一层。因此优衣库的市场规模能呈几何级数扩大。
◆优衣库巧妙利用了大环境的“劣势”，创造出了对自己有利的局势。在这样的市场中，“卖方导向”的传统战略已成过去了。那么市场要求的究竟是什么呢？答案自然是优先买方的立场与需求，服务于消费者，即“消费者导向”战略。
◆揭开日本首富柳井正的“逆市场销售法”和优衣库叫人不得不服的服装销售经营秘诀。
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| 內容簡介： |
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日本连续20年通货紧缩，优衣库却逆市而上：营业额增长160倍，利润增长1500倍，堪称“亚洲最会卖衣服的企业”。作者月泉博，是日本资深营销专家，优衣库研究第一人。月泉博耗费十余年收集数据，多次独家采访柳井正及其他优衣库高层，在书中详尽分析优衣库在服装销售过程中的招聘、广告、定价策略、企业制度、市场开发、品牌塑造、产品研发、国际战略等环节。揭开日本首富柳井正的“逆市场销售法”和优衣库叫人不得不服的服装销售经营秘诀。
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| 關於作者： |
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月泉博，日本资深营销专家，优衣库研究第一人。他通过十余年跟踪调查报道，多次独家采访优衣库创始人柳井正和其他管理高层，不断追问下，终于获得优衣库逆市场增长的秘诀。他将收集的数据汇集于《优衣库这样卖衣服，不服也得服！》中，用最直观的方式，揭露优衣库增长过程中的所有细节。
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| 目錄：
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序章 优衣库这样卖衣服，不服也得服
第一章 直面现实，顺应时代，主动改变
第二章 优衣库将打造人人认可的、全球最高水平的服装
第三章 何为最强的产品？那不是，向顾客展示“购买的理由”
第四章 成为真正的“国民服装”
第五章 要让每一款产品都大卖，统统卖光，不产生任何库存损失
第六章 好的主题决不能轻易放弃，要钻研到底
第七章 先称霸亚洲，再冲击世界第一
第八章 所有正确答案都在店铺的销售第一线
第九章 优衣库的广告很酷
第十章 优衣库能否称霸世界
第十一章 改变服装，改变常识，改变世界
第十二章 企业的商务与社会责任是缺一不可的，必须双管齐下
第十三章 这个价位一点都不震撼，定990日元吧
第十四章 事业，就是很多人在一个想法的指导下，为实现这个想法而工作
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| 內容試閱：
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柳井正将经营管理学泰斗彼得·F.德鲁克（Peter Ferdinand
Drucker）视作精神导师。他学习了德鲁克的理论，并在商场中加以实践。在这个过程中，他形成了一套独有的思想、理想与理念，而这也成了他经营优衣库的理论基础。
优衣库的经营理念：
1.满足顾客的需求，发现潜在顾客。
2.用好创意，推动世界进步，推动社会发展，为社会作出贡献。
3.不受任何企业的管辖，保持独立自主。
4.直面现实，顺应时代，主动改变。
5.每位员工都应不断自省，在灵活的组织中尊重其他人，尊重团队协作精神。
6.使用全世界的人才，且保持人才独立自主的精神。开发年轻人支持率第一的商品与企业，实现真正的国际化。
7.牢记与顾客的直接沟通唯有通过商品和卖场，确立以商品和卖场为中心的服务精神。
8.不断优化企业，全体员工齐心协力，各部门紧密配合。
9.高效、紧迫感、革新、执行力，缺一不可。
10.公平公正，赏罚分明。
11.提高管理能力，彻底杜绝浪费，将损益时刻放在心中，实现高效率与高分配。
12.具体且彻底地分析成功和失败的原因，作为下次实践的参考。
13.积极面对挑战，不逃避困难与竞争。
14.贯彻专家意识，以经营业绩为考核标准。
15.全体员工须保持一致的奋斗目标，朝着正确的方向，耐心努力到最后。
16.顾客购买的不仅仅是商品，还有企业的态度。企业须提高市场敏感度，看清事物的本质。
17.经营管理的思路要积极向上，进行先行投资，对未来抱有希望，促进企业活化。
18.全公司的团队和员工都要拥有明确的目标、目的和理想。
19.对本公司的事业和自己的工作提出最高级别的思考。
20.做自己最大的批评者，不断进行自我革新，改善自己的行为与态度。
21.摒除对人种、国籍、年龄、性别等的各种歧视。
22.发现1+12的新视野，并在该领域争当第一。
23.深刻理解“组织为工作而存在”“员工为顾客的需求而存在”“公司为客户而存在”。
优衣库的经营理念，足有23条之多。这也被称为优衣库的“宪法”。据说它的初稿是在柳井三十岁左右时完成的，理念起初只有8条，但随着企业规模的扩大，理念也越来越多，最后便成了23条。
企业越大，就会有很多有不同想法和价值观的人进入企业。然而柳井的一贯主张是，“对公司的概念、对人与工作的思路，必须让全体员工达成共识。”换言之，经营理念规定了公司的经营目的、行动方针、工作的推进方法和企业的态度。
柳井之所以如此重视经营理念，也是受了德鲁克的影响。“社会为了人类的幸福而存在，而社会要发展离不开企业的力量。”这是柳井本人最喜欢的德鲁克名言，他还常在各种场合引用这句话。
从某种角度看，这些理论显得太过理想化，但柳井十分认真地将其付诸实践。这些理论与时代完美结合后，成为优衣库“井喷”的隐性要素。
柳井曾在接受《思考者》杂志的采访中如此说道：
我们要不停思考，“人为何工作，公司为何存在？”随着优衣库被社会所接纳，并持续不断地发展，我们能越来越清晰地发现优衣库存在的理由。
人为何而活，为何消费？满足人类最根本的，也是实际的需求，才是21世纪“买家主导型市场”的本质，也是最关键的成功要素。至少，绝不在21世纪“卖家主导型”销售模式的延长线上。
在此，我们不得不感叹德鲁克的先见之明。柳井正在“德鲁克热潮”到来之前就对他的理念产生了深深的共鸣，也可以说，柳井的经营观与市场观也是很有先见之明的。
“改变服装，改变常识，改变世界”——这是迅销集团的企业理念。打开迅销集团的网页，便能在极其醒目的位置看到这句话。“改变服装，改变常识”也就罢了，可最后一句“改变世界”究竟是什么意思呢？恐怕有许多人并不能理解其中的含义。不过，下面的这个例子能够帮助读者理解这句话的含义。
2010年7月，优衣库宣布将在孟加拉国开展一项新事业。优衣库与专为贫困人群提供贷款的孟加拉国格莱珉银行展开合作，在孟加拉国成立了一家制造、销售服装的新公司，取名为“格莱珉优衣库”。该公司是所谓的“社会企业”，主要面向孟加拉国的贫困人群市场，T恤的均价不过1美元，还有各类廉价内衣。
在该事业的记者招待会上，时任格莱珉银行行长的穆罕默德·尤努斯（Muhammad
Yunus）道出了心中的理想，“有许多人因为买不起防寒服，没法在冬天出门。有了这项事业，就能帮到许多因没有衣服穿而烦恼的人了。新公司的收益用于再投资而非分红，并计划在三年内，为当地创造1500个就业机会。”
优衣库计划在不远的未来，将孟加拉国建成仅次于中国的优衣库第二大生产基地。之所以在孟加拉国开展格莱珉优衣库项目，也是因为柳井认定，“必须先成为这个国家人民心中的优良企业，否则就无法在这个国家生存下去。”
后文中会提及的东丽集团常务董事小川彰称：“柳井是孟加拉国的大红人，有非常高的声誉。在产品开发层面上，东丽与优衣库是合作伙伴，而东丽正忙于在孟加拉国建设专供优衣库使用的大型工厂。对急于振兴生产行业的孟加拉国而言，优衣库带动了整个国家与企业，引领了大规模设备投资的趋势，所以备受孟加拉人的感激。”
优衣库虽是一家私营企业，却在孟加拉国开展了“国家项目”级别的事业，而且还与之前的社会事业相辅相成，在极大程度上改变了那个国家。
当然，这些企业活动的目的不光是为社会作出贡献，也不光是为了提升跨国企业的形象。
柳井曾说：“在孟加拉国确立的商务模式定能推广到全世界。”
优衣库在世界上最贫困的国家之一生产、销售超低价服装，并通过这一实验摸索出解决贫困问题的有效办法。眼下全世界仍有40亿贫困人口，而这些人的消费，才是最广阔的市场。优衣库的尝试，与这一远大的商业构想有着密不可分的关系。这正是优衣库的经营理念“改变服装，改变常识，改变世界”的最佳实践与体现。
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