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近几十年来的教训：用人观念必须与时俱进 9 人力资源部门应在离职谈话中扮演什么角色 13 注　释 14 第二章　员工为何消极怠工，然后拂袖而去 17 导致员工消极怠工的诱因 19 压断劳资关系的最后一根稻草 21 积极寻找出路 27 注　释 30 第三章　员工为何离职：研究结果揭示的真相 31 员工为什么要离职 36 受访者的评论意见证实了调查数据 38 金融危机以来，离职原因是否发生了变化 40 新数据揭示的真相 43 大多数离职事件都是可以避免的 43 对高层领导缺乏信任是个大问题 45 对于某些人来说，薪酬问题是一大重要排斥因素 46 高管和经理可以预防排斥因素 46 排斥因素仍在起作用 47 关于薪酬的补充忠告 47 尊重员工差异 49 谁有权限满足这些需求 50 接下来的七章：隐藏的原因和应采取的实际行动 51 注　释 52 第四章　离职原因1：工作或职场离预期太远 55 隐而不露的相互预期：心理契约 59 面试期间和之后，如何识别预期无法得到满足的预警信号 63 面试过程中 63 面试结束后 64 满足彼此预期所面临的障碍 64 招贤纳士策略1~8：匹配双方预期 65 招贤纳士策略1：培训所有招聘经理和人员，确保他们能向每一位应聘者如实介绍岗位情况 66 招贤纳士策略2：从临时工、后勤人员、合同顾问和兼职人员中物色员工 68 招贤纳士策略3：从在职员工介绍的人选中招募新员工 68 招贤纳士策略4：如实编写岗位说明，列出最关键的能力要求 69 招贤纳士策略5：允许在职员工参加面试过程 69 招贤纳士策略6：从员工中选拔 70 招贤纳士策略7：在面试或选拔过程中让应聘者初步体验工作状态 70 招贤纳士策略8：让新员工填写入职后调查问卷 71 未来的员工该如何做好功课 72 信任的开始还是终结 72 招贤纳士策略核对表：满足预期 73 注　释 73 第五章　离职原因2：员工与岗位不匹配 75 经理缺乏匹配预期的热情 78 发现岗位员工不匹配的种种迹象 82 预防和纠正岗位员工不匹配时可能遇到的常见障碍 83 量才适用的最佳策略 84 最佳人才选拔策略 85 招贤纳士策略9：坚决致力于持续提高员工的能力 85 　招贤纳士策略10：持之以恒地全面推进人才需求预测和成功因素分析流程 87 　招贤纳士策略11：广撒招聘网，广招天下才 90 　招贤纳士策略12：实施目的明确、严格细致的面试过程 93 　招贤纳士策略13：记录成功的招聘措施 95 通过分配任务来调动员工积极性的最佳做法 96 　招贤纳士策略14：与新进员工开展入职面谈 98 丰富工作内容的最佳做法 99 　招贤纳士策略15：努力丰富所有员工的工作内容 99 　招贤纳士策略16：放权 ！放权 ！放权 ！ 101 员工在岗位安排过程中可以发挥的作用 102 招贤纳士策略核对表：量才适用 103 注　释 103 第六章　离职原因3：对员工的指导和反馈严重缺失 107 为什么指导和反馈对于提高员工积极性和留职率十分重要 111 管理者不提供指导和反馈，原因何在 112 明察信号 113 反馈和指导不只是走流程，还要走心 114 提供指导与反馈的最佳做法 117 　招贤纳士策略17：为新员工提供密集的指导和反馈 117 　招贤纳士策略18：创造持续反馈和指导的企业文化 119 从360度反馈中得到最佳结果 122 　招贤纳士策略19：培训管理者对员工开展工作指导 122 　成功管理者的四大绩效管理准则 125 　招贤纳士策略20：改变传统的绩效管理方式，从控制走向合作 125 　招贤纳士策略21：若指导或重新安排任务后绩效未见起色就直接炒鱿鱼 128 　招贤纳士策略22：在管理人员中间建立员工指导和反馈问责制 130 员工该如何获取更多反馈和指导 133 招贤纳士策略核对表：指导与反馈 135 注　释 135 第七章　离职原因4：发展与晋升机会太少 139 发展与晋升机会有限 140 内部选拔过程不公或低效 140 内部招聘缺失 141 晋升决策徇私舞弊或有失公允 141 员工培训不足 142 其他问题 143 他们到底在抱怨什么 143 要成为求职者心仪的企业，从了解职业新气象开始 145 明察员工职业发展受阻和职业受挫的迹象 147 员工的责任 148 企业的责任 148 管理者的责任 148 创造职业发展和晋升机会的最佳做法 149 　招贤纳士策略23：向所有员工提供自我评估工具和职业自我管理培训 149 招贤纳士策略24：向各部门管理者提供职业指导工具和培训 151 　招贤纳士策略25：提供随手可得的信息，介绍职业发展路径与能力要求 152 　招贤纳士策略26：为员工的职业成长另辟蹊径 153 　招贤纳士策略 27：将公司的最新战略、目标和人才需求预测及时告知员工 157 　招贤纳士策略28：建立并坚持公平高效的内部公开招聘机制 158 　招贤纳士策略 29：人事招聘向内部员工倾斜 159 　招贤纳士策略30：废除阻碍内部调动的人力资源政策和管理措施 160 　招贤纳士策略31：营造浓厚的企业导师文化 161 　招贤纳士策略 32：将职业生涯发展和绩效评估流程分隔开来 163 　招贤纳士策略33：建立有效的人才评估与继任管理流程 164 　招贤纳士策略 34：重视员工培训与学习 167 员工该如何为自己创造成长和晋升机会 171 招贤纳士策略核对表：发展与晋升机会 172 注　释 173 第八章　离职原因5：感觉未得到重视和认可 177 对员工缺乏最基本的认可 178 太过关注业绩数据，对员工的关注不够 178 感觉一些员工没有得到应得的认可，另一些却得到了认可 178 感觉自身对公司而言可有可无 179 认可来得太晚，已经失去了意义 179 感觉员工的建议得不到倾听 179 感觉自己公司不如别的公司重视员工 180 认为工资与绩效不挂钩 180 觉得公司给的奖励不合心意 180 工资拖延不发，薪资标准频繁变动 181 觉得公司把员工当作需要管束的儿童而非自律的成年人 181 觉得公司不关心员工的工作环境 181 办公硬件不完善 182 为什么管理者不愿意认可员工的付出 183 哪些行为会让员工觉得不受重视和认可 184 薪资待遇：最容易牵动员工情绪的问题 185 调动员工积极性、留住好员工的薪资策略 186 　招贤纳士策略35：将底薪与价值创造挂钩，多劳多得 188 　招贤纳士策略36：采用与业务目标相统一的浮动薪酬进行奖励 190 　招贤纳士策略37：加大奖励力度，激励员工提高绩效 193 　招贤纳士策略38：即时对员工进行现金奖励 194 　 招贤纳士策略39：使员工也参与薪酬制度的制定过程，并鼓励员工与管理者进行交流 194 　招贤纳士策略40：监测薪酬体系，确保其公平高效、连贯准确 195 　招贤纳士策略41：打造建立在真诚赞赏基础上的非正式认同企业文化 199 　招贤纳士策略42：使新进员工觉得自己备受欢迎和重视 202 　招贤纳士策略43：主动向员工征询意见，认真倾听并做出回应 204 　招贤纳士策略44：向员工公开信息 208 　招贤纳士策略45：给员工提供合适的工具与资源 210 　招贤纳士策略46：保持良好的工作环境 211 员工如何能得到更多的赏识与认可 212 招贤纳士策略核对表：员工感觉不受重视和认可 213 注　释 214 第九章　离职原因6：因工作过度和工作与生活失衡承受巨大压力 217 以少博多 218 辱骂性骚扰管理者不近人情 218 牺牲家庭生活与私人生活 219 工作时间缺乏弹性 219 顾客服务质量下降 220 工作缺乏乐趣 220 员工福利待遇差 220 职场压力的危害 221 压力增大的原因 221 员工压力过大或过度劳累的表现 222 正能量文化与负能量文化 223 善待员工不只是正确之举 225 三家美国最优秀公司的做法 227 赛仕软件公司，位于北卡罗来纳州凯里市 227 纽星能源公司，位于新泽西州保罗斯伯勒 228 美捷步公司，位于内华达州拉斯维加斯 229 上述公司的共同点 229 你不仅是在和大公司争夺人才 230 　招贤纳士策略47：建立先付出，再收获的企业文化 232 　招贤纳士策略48：满足公司核心人才的不同需求 237 　招贤纳士策略49：建立重视自发关怀员工的企业文化 241 　招贤纳士策略50：在员工之间建立社会联系 242 　招贤纳士策略51：在工作场所营造快乐的氛围 246 员工可采取什么行动来减压 250 招贤纳士策略核对表：劳累过度和工作生活失衡 252 注　释 252 第十章　离职原因7：对高层领导失去信任和信心 255 缺乏基本的信任和诚信 256 故步自封，脱离日常现实 257 贪婪自私 257 对员工缺乏关心和了解 258 对员工缺乏信任和尊重 258 脱离员工，拒人千里之外 258 对变革管理不当 259 沟通不畅 259 信任和信心危机 259 明察员工不信任和怀疑自己的种种迹象 261 员工希望高管回答的三个问题 261 员工评价高管是否值得信任和相信的标准 262 公仆心态vs贪婪自私 262 股东价值vs员工价值 263 精益严苛管理vs好员工出好服务 264 　 招贤纳士策略52：激发员工对企业愿景和可行计划的信心，并挖掘他们的能力来实现目标 266 　招贤纳士策略53：言出必行 268 　招贤纳士策略54：相信并信任自己的员工 272 建立信心和信任：员工的角色 275 招贤纳士策略核对表：提高员工的信任和信心 276 注　释 276 第十一章　做好规划，成为最佳用人企业 279 目前广为采用的招贤纳士策略 282 UPS公司 282 迈克洗车公司 284 莫泰克软件公司 286 IHS公司 286 AHS公司 287 Steak & Shake餐饮公司 288 波士顿舰队金融公司 290 My Maid家政服务公司 292 我们可以从这些成功案例中学到什么 293 把人才与经营目标联系起来 293 把招聘措施与经营结果联系起来 295 创建最佳用人企业记分卡 296 精心计划，立竿见影 300 群策群力，制订计划 302 注　释 304 附录A 　求职者心仪企业招贤纳士策略核对表 307 匹配求职者的预期和实际工作要求 308 量才适用 308 提供指导和反馈 309 提供职业晋升和成长机会 309 让员工感觉受到重视和认可 310 减轻因和工作过度工作的生活失衡带来的压力 310 激发对高层领导的信任和信心 311 附录B 　离职面谈、离职调查和离职率分析指南与考虑因素 313 传统的离职面谈 314 开展离职面谈和调查的最佳原因 314 开展离职面谈和调查的最适宜条件 315 安排受过培训的独立第三方开展面谈或调查 315 等员工离职后再开展 316 务必保密和匿名 316 对所有离职员工开展访谈和调查 317 调查问卷的问题必须一致 318 彻底权衡问卷中的问题，消除潜在的法律风险 318 向管理层报告调查结果 318 将调查结果与其他组织数据结合起来解读 319 领导层和管理者根据调查数据采取行动 319 挽留骨干员工的最后机会 320 再问一个问题 321 致读者 321 注　释 322 內容試閱： 是的，员工离职的七大原因基本没有变化，尽管自本书第一版出版以来，世界已经发生巨大的变化，经济状况和人才市场也已今非昔比。我持续跟踪名为离职决定（Decision-to-Leave）的在线离职后调查（www.keepingthepeople.com），从中发现了一些非常显著的变化。在第二版中，我将报告哪些情况发生了变化，哪些一如从前。 对于这七个原因，相信你已不陌生，它们都近在眼前，只有那些坚持认为员工离职多因薪资太低的人才会视而不见。 本书第二章和第三章列出了1 000多份离职后问卷调查的结果。不妨结合我在本书第一版中列出的萨拉托加研究所（Saratoga lnstitute）19 700份问卷调查的结果一同思考，相信你一定会对本研究有更全面、更深刻的认识。新的调查结果回答了一些新问题，如离职是否是某个特定事件触发的？从发生触发事件到实际离职，经过了多长时间？老板当初做出什么举动，你可能会回心转意，留下来继续干？在职期间，你是否就在寻找新的下家？离职者对于这些问题的回复和坦诚的评论也许会让你大吃一惊。 非常感谢网友访问我的网站，花时间填写了离职决定调查问卷并非常认真而坦率地做了回答。如果还有读者朋友希望填写问卷并鼓励别人也参加问卷调查，我在此先行谢过 ！ 非常感谢我的客户，感谢他们继续给我提供机会，然后深入学习和了解人们为什么会全心投入工作或选择离职。感谢艾默康出版（AMACOM BOOKS）公司负责本书编辑工作的克里斯蒂娜帕里西（Christina Parisi），她邀请我撰写本书的第二版；感谢编辑杰瑞林法米格提（Jerilyn Famighetti）为本书做了大量语言文字的润色工作；也感谢萨拉托加研究所同意让我分析他们多年来为客户收集的数千份离职调查问卷。要不是他们的支持，本书连第一版都可能无法出版。 利布拉纳姆 2012年1月 第二章 员工为何消极怠工，然后拂袖而去 一些人甩手不干，然后转身离去?? 另一些人甩手不干，但继续得过且过。 无名氏 在揭示员工消极怠工的主要原因之前，我们必须了解他们是如何从积极向上慢慢走向消极怠工的。了解员工消极怠工的过程，有助于我们采取干预措施，在他们做出离职决定前的若干节点加以挽留，防止优秀人才的流失。 我们首先要认识到：员工离职不是一时冲动的结果，他们在做出离职决定之前，实际上已经经过数日、数周、数月甚至多年的思想斗争，慢慢走向了游离状态。以下是会计戴维（David）在辞职三周后告诉我的实情： 上班第一天，我就想着要离职。上司交给我一项任务，然后我很快认识到，他不会给我提供任何指导或支持。 这种不快为他日后最终离职埋下了伏笔，虽然他最后离职是几个月之后的事，但第一天就是转折点。 如下面的阶梯图（图2.1）所示，员工从消极怠工到转身离去的整个过程，是由若干前后关联且可以预测的节点组成的。 当然，很多经理公务过于繁忙或太过专注于其他事务，即使员工在胸口挂一块牌子，上面写上我考虑离职或我虽然不会辞职，但别指望我认真干，或者员工消极怠工过程中的任何蛛丝马迹，他们都不会察觉。我倒不是说只有经理有责任在这个过程中明察员工的心理状态；员工也需要了解，他们也有责任寻找办法打消自己的消极念头，重新积极投入工作。但事实是，很多经理的反应都慢了一拍，看不到员工消极怠工的明显迹象，任由事情发展到无法挽回的地步。 员工消极怠工有一些非常明显的迹象：无故旷工、做事拖拉、逃避责任及工作毫无积极性。值得一提的是，这些早期表现通常在发生很糟糕或不和谐的事件后开始显露出来，因为员工会质疑是否值得那么卖命地工作。 导致员工消极怠工的诱因 在发生以下情况后，员工可能消极怠工： ? 不受上司待见，错过晋升机会； ? 意识到工作并非像公司此前承诺的那么好； ? 得知自己会被调到别的部门工作； ? 录用自己的老板被新老板接替，而自己对新老板不感冒； ? 马上要被派往新的地方工作； ? 被要求做不道德的事； ? 得知公司在做不道德的事； ? 获得大笔钱财（获得意外之财或馈赠），可以退休享受生活或追求新的人生爱好； ? 遭到性骚扰； ? 遭到种族歧视； ? 获悉公司已被收购； ? 得知自己与同事同工不同酬； ? 原以为会得到提拔，但发现自己不在候选人之列； ? 认识到自己的业绩表现或行为让人无法接受； ? 已获得其他公司提供的工作机会； ? 被要求做出不合理的家庭牺牲或个人牺牲； ? 请探亲假遭到拒绝； ? 请求调换部门遭到拒绝； ? 被要求做一些卑微的工作（如打扫卫生间）； ? 上司为一件琐事不可理喻地大发雷霆； ? 一个要好的同事辞职或被解雇； ? 与上司意见不合； ? 与同事发生争执； ? 业绩考评得分低得出乎意料； ?工资原地踏步或上涨很少。 压断劳资关系的最后一根稻草 有时候，离职员工用最后一根稻草这种说法来描述这些诱因。 一位名叫卡伦（Karen）的护士告诉我： 两年前，工作非常顺心，但经理离职了，接任经理不知道怎么指导下属。她就要退休了，喜怒无常，非常不专业后来有一天，她冲我大喊大叫。我找到她的上司评理，但上司却为她打圆场，她就是这样的脾气。这是彻底让我失去耐心的最后一根稻草。 下面摘录了其他离职者的谈话记录，可以看出，他们的离职都始于某个转折点事件： 我们部门换主管了，我感觉新主管不需要我的意见，也不认可我的贡献。我做的行政工作越来越多，技术工作越来越少我觉得自己只是在不停地整理文件，而不是设计产品。于是，我开始另觅高就了，一名同事把我介绍到现在工作的这家公司。（丹，工程师） 我的几位主管明确地告诉我，他们不需要我的意见。他们本来完全可以充分利用我的语言优势，但他们谁都不待见我。他们非常看重校友关系网那一套我曾代表经理参加公司的全国大会。95%的与会者都是男性，没有一个人愿意走上前来做自我介绍。我终于忍无可忍。之后，我开始寻找新工作，6个星期后，我找到了新工作。（贾妮，商务分析师） 我的工作没有什么挑战性有一次，在做项目成本预算时，碰巧看到了自己的薪资信息。我发现，我的工资比团队中其他同事的工资低15%，这就是转折点。（约翰，财务分析师） 我毕业于名牌大学，我的经理却经常在同事面前拿我开涮然后他开始分派一些跑腿的杂活儿，比如到邮局或联邦快递业务点去寄信。他竟然还说比起我亲自去跑一趟，你去做这事儿的成本效益更高。工作才3个月，我就开始另觅出路了。（帕梅拉，技术文档工程师） 下面摘录了我们在离职决定网站（www.keepingthepeople.com）上开展问卷调查后收到的评论，离职员工都提到了最后一根稻草。首先是他们对直接上司的评论： ?说我最欠缺的是组织能力和时间管理能力，而这两项技能正是我的强项。 ?主管竟然要求我把看病的时间安排在晚上和周末。 ? 我的晋升提名遭到否决。后来我发现他根本没有参加那场讨论我的晋升事宜的会议。 ?老板不想得罪两个效率低下的同事，一心想和所有人都做哥们儿。 ?我儿子在幼儿园生了病，我去接他，竟然挨了主管一顿骂。 ?家人得了重病，我抽点时间去照顾，主管就没有好脸色。 ?和我同级别的另一名同事得到了津贴，我却什么都没有。 ?和老板上床的女同事得到了提拔，我却没有得到提拔。 ?一个同事明明不懂得团队合作，工作经常掉链子，经理竟然当众对她大肆表扬。 很多评论都指向更高层的领导所采取的行动： ?一个毫无职业道德的经理竟然得到了提拔。 ?老板竟然在公开网络论坛上对一名顾客破口大骂。 ?在一周内武断地解雇了一半员工。 ?听说世通公司要收购MCI通信公司，我觉得伯尼埃伯斯（Bernie Ebbers，世通公司总裁译者注）实在太庸俗。 ?员工流动率很高，董事会却坐视不管。 ?管理层对待专业员工就像对待白痴一样，一切沟通都是自上而下地发号施令。 ?他们首先把创始人挤了出去，然后又解雇了创始人的朋友。这儿不是值得我逗留的地方。 ?高级副总裁逮着我的一个小错误，把我劈头盖脸地骂了一顿，让我感觉自己很不称职。 ?我看到经理从收银机里偷钱，我第二天早上就辞职了。 ?老板的咸猪手乱摸，想看看我有没有穿内裤。 ?工作量太大，而人力资源高管听不进任何意见。 ?他们让我参加房地产培训课程并承诺报销学费，但一直没有兑现诺言。 ?他们以保护我的名义，把我调到别的岗位，而不是开除仗势欺人的经理和她的下属。 员工更多关于触发事件的评论都直指高管层，而不是顶头上司，这为我与马克赫什菲尔德共同撰写的新书《重整旗鼓》中的结论提供了更多注脚。我们在该书中分析了210万份员工积极性调查，得出的结论是：比起员工的顶头上司，高管的行动对他们的工作积极性影响更大。 在其他转折点事件中，员工没有具体说明自己离职的根本原因，但同样义愤填膺： ?一想到明天还要去上班，我连觉都睡不踏实。 ?我意识到，这份工作简直让我感到恶心！ ?我意识到，我的同事都不是我愿意共事的专业人士。 ?我上班时曾心脏病发作。 他们提到的吸引要素或转折点事件则非常多样： ?我在职业协会找到了自己梦寐以求的工作。 ?找到机会在很有创意的环境中工作。 ?考研成功了。 ?我们有了第一个孩子，于是觉得应该多花点儿时间陪伴父母和兄弟姐妹。 ?得到了一份每年可涨薪7 000美元的工作，并确认可以在家办公。 ?心理健康问题。 ?为期三年、总值4亿美元的项目终于大功告成。 ?支付学费。 有时候，兼吸引也兼排斥的转折点事件同时发生： ?公司很快撑不下去了，终于有机会多花点儿时间陪陪家人。 ?我决定，自己不需要做任何改变，我必须辞职。令人激动的新机遇在等我。 高管和经理必须牢记的要点 让员工保持工作积极性，就是要防止发生让他们消极怠工的触发事件，同时要采取积极行动鼓舞他们的工作积极性。总有员工会离职，我们无法完全阻止，我们也没必要去阻止，但如果能留意那些可能让员工产生去意的事件和其他行为性征兆，我们可以及时采取措施让员工回心转意。 图2.2显示的是离职员工对网上问卷调查问题是否有什么转折点事件促成了你的离职决定的回复情况。 华盛顿大学的工商教授托马斯李（Thomas Lee）博士针对离职现象设计了离职解析模型（unfolding model of turnover）1，并开展了广泛的调查。针对员工为什么消极怠工并离职这一问题，他获得了若干有趣的研究结果： ? 大多数（63%）人都以为受到某种刺激而主动离职； ? 很少有员工因为遇到与薪酬相关的刺激事件才想到离职； ? 大约20%的离职者在没有找到下家的情况下便毅然辞职； ? 一些人离职时，有可能获得下家的工作机会，但等不到收到正式录用通知便决定辞职； ? 临时工、兼职工和试用期未满的员工，更可能在经历触动事件后突然或冲动地提出辞职，而不是长时间仔细评估形势后再辞职； ? 很多能力强的员工通常一边工作，一边外出求职，寻找锻炼机会，从而制订B计划，或者检测自己在人才市场的受欢迎程度； ? 很多员工因为发生与职场无关的个人触动事件而离职，例如，婚姻，怀孕，获得遗产，最小的孩子搬出去住，决定举家搬迁，家人患病必须抽身照顾或偿还住房抵押贷款。 如果无法通过离职调查或访谈了解员工的触动事件（即转折点）并让员工谈谈心路历程，就无法发现他们离职的根本原因。李博士还指出，员工考虑离职一般会经过两个截然不同的阶段。第一个阶段是从首次萌生去意到随后决定辞职的时间段。例如，一名离职的员工表示，公司被兼并后，我又等了一年时间，观察公司的业绩情况并尽量保持积极乐观的心态，但情况没有发生任何改观，于是我开始另谋出路了。我采访的另一名离职者告诉我，在他被提拔的当天，他没收到任何通知，因此他认为管理层没把他当回事。后来，他觉得已经在岗位上证明了自己的能力，希望公司能给他升职，却遭到了拒绝，于是，他首次想到了辞职。因为他已经在国外生活了一年，他觉得公司除了亏欠他妻子和儿子，也欠他一个升职的机会。但他没有得到心仪的岗位，而是被调到了另一个岗位。 积极寻找出路 离职过程的第二个阶段，是从决定离职到真正一走了之的时间段。（见图2.3）不难想象，相比员工积极寻找下家的第二阶段，管理者在第一阶段让他们回心转意并成功激发其工作热情的机会更大，因为在第一阶段，员工只是萌生了这个念头而已。因此，管理者必须仔细留意员工开始走向游离的种种迹象，这个时候采取行动还来得及。因为大多数情况下，员工在发生上面列出的某种触动事件后才开始消极怠工，管理者需要竖起耳朵捕捉骨干员工可能受到某种刺激的信号。 常言道知人知面不知心。光凭外表也许很难发现员工内心的想法，因此，管理者也许可以找当事人和他们的直接下属坐下来聊聊，问一句，最近情况怎么样？如果能在员工处于游离状态或考虑离职的某个节点坐下来和他们谈谈，问一个诸如你对公司整体感觉如何这样简单的问题，也许可以阻止前面提到的人才流失。（见图2.4）这样也许可以就此打开话匣子，最终解决员工内心纠结的问题。 也许员工本可以主动采取更多的措施来化解自己的困境；也许他们已经用尽各种办法；也许管理者根本没有成全员工的任何愿望。（见图2.5）具体真相我们永远不得而知。我要强调的是，如果管理者不定期地主动做出安排，此类谈话就绝对不会发生，最终承受人才流失之痛和员工离职成本（包括员工积极另谋出路期间给企业造成的生产力损失）的，不是别人，正是管理者本人和公司。 员工从积极工作到走向游离状态是一个剥笋一样的渐进过程，而且研究表明，70%以上的离职员工都没有得到任何关怀。考虑到这两个事实，我们只可能得出一个结论：管理者必须主动采取行动去了解员工的想法，鼓励他们重新投入工作，这种行动机会每天都有，到处皆是。

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