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| 編輯推薦： |
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真实可靠的商业案例分析报告，深度解码领跑水果行业的企业经营方法，展现中国农业产业化国家重点龙头企业百果园的成功之道。
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| 內容簡介： |
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“天下武功，唯快不破。”这是很多企业信奉的制胜法则。不过，有一家企业却与众不同——不求“快”，反求“慢”。它就是百果园。百果园不图一时快意、迅猛发展，而是足够耐心地在产业链各个环节不断创新、积累，打造全产业链协同能力。正是这种“慢功夫”，让百果园从水果连锁、产业互联网、数字化转型、产业生态模式等“无人区”中蹚了出来。作者夏惊鸣作为百果园常年顾问，近距离观察百果园长达5年，深度参与百果园的重大决策，在写作本书时，又集中访谈了60多位百果园人，查阅了大量相关的内部资料和文件，研究和总结了水果零售行业的全球领军企业百果园的成功实践，对百果园的成功实践进行了翔实的场景化描述，特别是其以新零售为驱动的产业生态，在商业模式、数字化转型、产业互联网、文化管理等方面经验，非常值得业界人士研究和学习。
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| 目錄：
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目 录
推荐序一（余惠勇）
推荐序二（彭剑锋）
前言
第一章 慢的力量：愿力大于须弥山1
一、爱折腾的“水果疯子”2
二、被判“死刑”的商业模式7
三、坚持“慢”主义，蹚过“无人区”12
四、逃出生天，布局大生鲜16
第二章 经营“信任”：以慢制胜的关键31
一、生意的本质是信任32
二、“三无退货”是一种战略44
三、将消耗信任的危机变成建立信任的契机48
四、三个人力资源“怪象”52
五、底层逻辑是利他60
第三章 “三大满意”战略：长期成功的逻辑61
一、“三大满意”战略的提出61
二、顾客满意：重新定义“亏本”64
三、员工满意：堂堂正正一辈子68
四、加盟商满意：共同的事业伙伴76
第四章 全产业链协同的产业互联网79
一、跌跌撞撞的数智化历程79
二、战略匹配是关键83
三、“信息化、数字化和智能化”与“全产业链协同”87
四、在高速飞行的飞机上重构飞机111
第五章 标准是“牛鼻子”117
一、零售业的本质118
二、非标：水果行业的症结120
三、“好吃”创造出的行业标准123
四、“好吃”是个系统性工程127
第六章 产品，产品，还是产品145
一、产品背后看不见的秘密145
二、从地头到舌尖：关键在地头163
三、品类品牌孵化器：优果联168
四、技术研发：百果园的三大支柱之一174
第七章 生鲜经营的“快逻辑”与“慢功夫”181
一、终端驱动 一体化协同的运作模式181
二、信任前置的新开业模式184
三、“千店一面”还是“千店千面”188
四、水果动销有方法195
五、要计划，也要灵动207
附录A 百果园上市仪式活动上余惠勇的讲话
《天下公器为天下》213
附录B 关于百果园商业逻辑的文章219
后 记 一直在路上231
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| 內容試閱：
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推荐序一
余惠勇
百果园集团创始人、董事长
1997年，我还在打工的时候，就产生了创办水果连锁店的想法，但是查了所有能查到的资料，都找不到成功的水果连锁销售模式样板，当时心中就生出了一个让我非常兴奋的愿望—全世界都没有成功的水果连锁销售模式，如果我做成了，不就有可能成为“世界第一”了？
这种想成为“世界第一”的情怀，相信当时很多同龄人都有，因为我们目睹了中国崛起的过程，特别希望能够为国争光。哪怕在体育比赛上，不管是排球也好，乒乓球也罢，只要中国能拿到世界冠军，只要中国能够被世界认同，我们都会非常兴奋。
在商业领域，也是一样的道理。中国在商业上起步较晚，1997年的时候，大部分商业模式都来自国外，都需要向外国学习，那时我们和外国差距还很大。所以，当时找到了一个有可能在商业上成为“世界第一”的机会，给我带来了很大的动力。
这种动力和由此产生的坚定信念给了我重要的支撑。百果园是2001年在深圳成立的，2002年开了第一家百果园水果专卖店，至今已经有21年了。这21年来，可以用“九死一生”来概括百果园创业的艰辛与不易。每一次遇到比较大的问题、比较大的坎，我都会想起“世界第一”这四个字。
如今，百果园已经成为水果专卖连锁行业的世界领军企业，拥有自己独特的商业模式和企业文化，这些都是在实践中逐步演进而来的。比如，百果园的“家文化”，并不是一开始就被采纳的。最初，百果园是严格禁止夫妻、家人在一起工作的，但是后来因为公司招不到人，只能靠亲戚朋友帮忙介绍，这才一步步发展出今天的“家文化”。这里要强调的是，虽然百果园有“家文化”，但实际是一家非家族的现代化管理企业。
百果园从创立到现在，像这样有意思的演变有很多，商业模式也随着科技的发展、市场环境的变化在不断演变。站在今天回看，我们认为这些演变都是成功的，这也引起了百果园的“外脑”—咨询顾问夏惊鸣老师的关注。本书就是他以百果园为案例分析得出的成果，一方面剖析了百果园成功模式的演变过程，另一方面总结出了模式背后的商业规律。这是一部复盘百果园过去成功经验的企业传记，也是一份真实可靠的商业案例分析报告。
如果让我自己来总结百果园的成功，那么它是靠两个方面驱动的。
一是文化驱动。文化驱动就是在信念、理念方面驱动。
经营信任这一理念是百果园文化非常重要的组成部分。这也是由其行业特性所决定的，因为水果是生鲜产品，很多方面都很难掌控，因此，发挥人的主观能动性就显得特别重要。这就需要给予人充分的信任。
于是，我们一步步认识到了信任的重要性，并形成了我们的观点—经营的本质就是经营信任，如果没有信任就没有商业可言。
有了这种认识后，我们就开始在经营过程中建立、巩固、维护、提升信任，无论是对内部的员工、股东，还是对外部的顾客、合作伙伴，都围绕着“信任”这一核心目标进行经营，打造以信任为底层逻辑的管理体系。
我们认为，中国人背后有一个“义”字，自古以来都不缺信任，然而也有两点需要思考。
第一，缺谁先付出信任。中国人讲究的是“你敬我一尺，我敬你一丈”“投之以桃，报之以李”。你要是相信我，我就加倍相信你；你要是不相信我，我就更不相信你。所以，中国人从来不缺信任，而是缺能够先付出信任的人。
第二，缺无条件的信任。有条件的信任是一种交易，无条件的信任才蕴含非常强大的能量。我们在实践中认识到了这一点，也在实践中进一步验证了这一点。
我们常常用科技手段去验证理论，但借助科技手段能够掌握和监控的仍然很有限，还有大量科技手段无法触及的，比如信任文化，但它同样能够发挥巨大作用。
我们认为，以信任文化为底层逻辑的管理体系，才是东方特别是中国人应该采纳的最高效的管理体系，这与中国传统文化提倡的“无为而治”“无为而无不为”不谋而合。
二是战略驱动。战略意味着明确的、长期的方向，如果不能坚持长期价值主义，战略的意义就不大了。
水果销售尽管古老，但水果专卖连锁是一个新事物；农业尽管古老，但科学种植在国内还存在“无人区”，所以，唯一的出路就是创新，就是改造。
没有可以参照的水果连锁销售模式样本，从商业模式、供应链、市场教育到人才积累……关于水果连锁销售的一切都是空白的，百果园每走一步都是在不断地试错、不断地交学费，可谓这个领域“第一个吃螃蟹的人”。百果园的很多举措都是以牺牲短期利益为代价来谋取长期发展的，比如，为了在冬天将草莓引入深圳，百果园连续亏损了四年才优化出从采摘到配送的整套方案；再比如，百果园的很多款水果甚至用了十多年的时间来研发才取得成果，走上餐桌……可也正是因为坚持长期主义，在方方面面进行改造和积累，百果园才有了今天的收获。
要想蹚过“无人区”，必然要坚持长期主义，因为“无人区”之旅不是小修小补，而是要系统性、全链条地改造。蹚过“无人区”的过程是痛苦难熬的，但蹚过去之后，曾经的难点就会变成今天的壁垒。百果园虽然利润不高，但已经令我对未来抱有很大的信心，因为不管怎样，我们还能够盈利，还有能力进行技术、管理升级，进而进一步提升顾客满意度。
百果园走过了21年，未来的路更加清晰、坚定了，我也更加坚信百果园文化的正确性和战略的正确性，这是实践中最深刻的体悟，也是百果园最宝贵的财富。希望借由此书分享给企业家及其他社会各界人士，期待与大家碰撞出思想的火花。
2023年3月
推荐序二
彭剑锋
中国人民大学教授、博导
中国人民大学劳动人事学院原副院长
华夏基石管理咨询集团董事长
纵观全球卓越企业的发展史，我们发现，伟大的企业都是煎熬出来的，企业家都是伟大的、煎熬的前行者。
百果园一直是华夏基石管理咨询公司长期服务的优秀客户，从接触之初，我就深切感受到百果园创始人余惠勇先生是一位有远大目标追求、有人文情怀的企业家。创业伊始，百果园就确立了要成为世界级行业领军企业的远大目标。如今，百果园也确实成了水果行业世界领先的龙头企业，虽然过程非常煎熬，但其背后的成功之道值得研究探讨。
余惠勇先生曾经和我分享过一个小故事。2009年，百果园的业绩出现了明显的下滑，一开始他们认为这是2008年爆发的全球金融危机导致的，但后来余总通过数据分析发现，这不是全球金融危机的问题，而是因为企业对经营的认识出现了大问题。最终，通过对问题的深入分析，百果园从自身找原因，立足做好自己，创新求发展，走出了一条独特的百果园创新发展之道，从而顺利地度过了此次危机。
百果园在遇到经营问题的时候，不是首先怪外部环境不好，而是通过自我批判，找到生存、发展、经营中的根本问题，迎难而上，找思路，找方法，创造性地解决问题，最终实现自我超越。这对今天的中国企业来说，是很有启发意义的，因为一家企业要想应对外部环境的不确定性和复杂性，最好的方式还是做好自己，增强内在的确定性。所谓内在的确定性，就是回归初心，回归价值观，回归商业的本质与底层逻辑，去思考决定企业生存和发展的核心问题，并采取切实的行动去践行。如果2009年时，百果园没有认识到是自身经营的根本出现了问题，还坚持认为是受全球金融危机的影响，可能就过不了那个坎，更不可能有今天的成就。
当然，想在水果行业做出世界级企业的不止百果园这一家，中国企业家不缺梦想，为什么只有百果园做成了，其他企业做不成？难道仅仅是因为它善于自我批判这一点？
本书很好地回答了这些问题。作者夏惊鸣先生这几年来一直扎根企业实践，深入市场一线，在担任百果园顾问期间，在切实帮助、推动百果园成长的同时，也深刻剖析了百果园的商业模式，总结出了丰富的实践经验和成功的关键要素。简单来说，这本书就是用百果园这一鲜活的案例来阐释企业经营的底层逻辑。
百果园经营的底层逻辑，我简单概括为三个方面：一是坚持长期主义，二是坚持利他精神，三是坚持信任文化。
第一，坚持长期主义
所谓隐形冠军、行业领袖都是坚持长期主义者，在一个细分领域里，不断超越竞争对手，创造比竞争对手更有价值的价值。百果园不搞投机主义，而是真正基于长期主义，做好自己，以好的产品赢得市场和客户，致力于做百年老店；同时也一直保持专注，深耕产业，聚焦于把水果这条赛道做深做透、线上线下高度融合，成为好吃水果的产业生态管理者。
百果园能够走到今天，是因为它真正抓住了为消费者提供好吃水果的产业链关键成功环节，并在关键成功环节下足了功夫。比如，百果园与一些世界级水果研究所共同创新技术，探讨如何改良水果品种；再比如，百果园与肥料企业合作探索科学施肥、生态施肥，让水果好吃……这些都不是追求短期盈利而是更看重长期回报的做法。
与此同时，热闹的概念虽然多，能付诸行动的企业却少之又少，百果园就是其中为消费者提供好吃、安全、营养水果的价值观的践行者。当别的企业不断追逐新商业模式和新概念时，百果园已经踏踏实实地将产业生态、新零售等商业模式做透了，而这依靠的正是长期主义的价值选择与坚守。
第二，坚持利他精神
在产业互联网时代，细分领域的隐形冠军与工业文明时代传统的隐形冠军不一样。传统的隐形冠军只要绑定大客户，埋头把某个产品做好就行了，但是在产业互联网时代，隐形冠军必须有产业生态思维。在一个细分领域里，要做成行业领袖，除了要做好自己，还要平衡和保障相关方的利益，让生态各参与方都有利可图，这就是百果园所谓的利他思维。
一家企业对产业价值链真正的控制能力要基于利他的原则，让大家都赚钱，各赚各的钱，自己可以利用自己的长板赚自己的钱，也可借用别人的长板来覆盖自己的短板，帮别人赚别人的钱。比如百果园是一家水果行业的连锁企业，但从本质上看，我认为百果园不是卖水果的，而是为消费者提供好吃水果的产业链管理者，某种意义上也是水果产业生态管理者，而作为产业生态管理者，对产业链各参与方绝对不能是吃干榨尽的思维，而应该是共创共享的思维。
我很赞赏百果园的全价值链经营模式。未来中国经济增长点之一就是农村经济的发展，大力发展种植业，尤其是提高种植业的附加价值是农村经济
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